Security exceptions

Conforme mencionado no início do Capítulo 1, o interesse pelo compromisso dos trabalhadores advém em grande medida das evidências empíricas que o correlacionam positivamente com métricas do sucesso organizacional. Isto é sobretudo valorizado na aplicação prática do conceito pelos especialistas e consultores de gestão das pessoas nas organizações.

Por exemplo, as meta-análises que a Gallup realiza cada dois a quatro anos, para avaliar o impacto do nível de compromisso nos resultados organizacionais, têm confirmado ao longo do tempo a ligação entre o nível de compromisso e vários indicadores do desempenho organizacional.

Harter et al. (2002), mas também Macey e Schneider (2008a), Schaufeli e Salanova (2007, 2008, 2014) e os investigadores do SHL Group (Fleck & Inceoglu, 2010; SHL Group, 2007),

afirmam que estes resultados positivos para a organização são consequência dos comportamentos de compromisso dos trabalhadores.

Os comportamentos de compromisso traduzem-se em iniciativa, inovação, envolvimento, desempenho extra função (Macey & Schneider, 2008a, Schaufeli & Salanova, 2014),

adaptabilidade (Macey & Schneider, 2008a), mais assiduidade (Harrison & Newman, 2013; Schaufeli & Salanova, 2014), qualidade no serviço ao cliente (Salanova et al., 2005;

Schaufeli & Salanova, 2008, 2014), defesa da organização (SHL Group, 2007) e intenção de permanecer nesta (Harrison & Newman, 2013; Schaufeli & Salanova, 2014; SHL Group, 2007).

Todos estes comportamentos têm impacto no desempenho no trabalho e, a investigação empírica assim o indica, concorrem para que esse desempenho seja eficiente e eficaz.

De acordo com Sonnentag e Frese (2002), o desempenho individual corresponde ao que o trabalhador deve fazer para contribuir para o sucesso da organização. Este conceito

multidimensional inclui dois aspetos, os comportamentos exibidos e os resultados obtidos, e pode ainda dividir-se em desempenho nas tarefas e desempenho contextual. O desempenho nas tarefas está sobretudo ligado à excelência com que se executam atividades relacionadas com o núcleo técnico da organização. Já o desempenho contextual contribui para o ambiente social e psicológico em que os objetivos da organização são perseguidos (Sonnentag & Frese, 2002). Exemplos de desempenho contextual são os comportamentos cívicos organizacionais, por exemplo, manifestações de altruísmo, conscienciosidade e cortesia, mas também os comportamentos pró-ativos e reveladores de iniciativa. Assim descrito, o desempenho contextual corresponde à manifestação de comportamentos de compromisso.

Considerar que o desempenho são os resultados obtidos significa um foco nas tarefas que têm de ser desempenhadas e na mensuração dos objetivos atingidos. Já a visão do

tem em consideração a manifestação de comportamentos que nem sempre fazem parte das descrições de função e dos sistemas de avaliação de desempenho formais. A emergência dos perfis de competências nas últimas duas décadas tem procurado colmatar esta lacuna, numa procura de capturar a atual mudança constante das exigências do trabalho, a que a abordagem apenas centrada no desempenho nas tarefas não dá resposta (Sacket, Walmsley & Laczo, 2013).

À semelhança do que se verifica com o conceito de compromisso, também a definição de competência não é consensual (Kurz & Bartram, 2002; Sacket et al., 2013; Voskuijl & Evers, 2008). As definições e os tipos de competências podem ser categorizados de várias formas, com as tipologias predominantemente a dividir as competências em baseadas na função ou na pessoa (Voskuijl & Evers, 2008). A abordagem baseada na função é centrada nas tarefas e nos objetivos da função ou profissão, correspondendo ao foco no desempenho nas tarefas. As competências baseadas na pessoa são concebidas como características individuais

relacionadas com o desempenho excelente ou superior, e podem ser traduzidas em

comportamentos que são exigidos aos titulares da função, captando, consequentemente, o desempenho contextual.

Embora os termos competência (competence) e competências (competency/competencies) sejam muitas vezes usados de forma intercambiável, a abordagem Britânica tem procurado fazer a distinção entre eles (Voskuijl & Evers, 2008). Kurz e Bartram (2002) defendem que a medição da competência (competence) no trabalho envolve a avaliação do desempenho em relação a um conjunto predefinido de padrões profissionais e aos resultados que têm de ser atingidos. Nesse sentido, a competência avalia o que foi alcançado no passado. As

competências (competencies), por outro lado, relacionam-se com os comportamentos que estão na base do desempenho bem-sucedido: o que as pessoas fazem para alcançar os seus objetivos, como atingem os resultados desejados. Kurz & Bartram (2002) esclarecem, porém,

que, "a competência não é o comportamento ou o desempenho em si mesmos, mas a gama de capacidades, atividades, processos e respostas disponíveis que possibilitam que umas pessoas correspondam a uma série de exigências do trabalho mais eficazmente do que outras" (p. 230). Esta constelação de características pessoais que está na base do desempenho eficaz corresponde aos designados KSAO (conhecimentos (knowledge), capacidades (skills), aptidões (abilities) e outros (others), referindo-se estes outros a dimensões da personalidade, elementos da motivação como necessidades e valores, e/ou atitudes) (Bain & Mabey, 1999; Kurz & Bartram, 2002; Sacket et al., 2013; Voskuijl & Evers, 2008). Na medida em que incorporam atributos pessoais preditores do comportamento, as competências podem ser usadas para olhar para o futuro e prever o que a pessoa pode alcançar, isto é, qual é o seu potencial para manifestar as competências (Bartram, Robertson & Callinan, 2002). Este potencial para as competências pode, então, ser incluído na categoria dos antecedentes do estado de compromisso.

Os perfis de competências tendem a apresentar uma forte ligação à estratégia e aos objetivos organizacionais, não sendo frequentemente específicos de uma função particular, mas sim comuns a todas as funções dentro de uma mesma categoria ou nível, ou inclusive a toda a organização. Ao descreverem os comportamentos esperados e o modo como os resultados devem ser atingidos, os perfis de competências comunicam aquilo que é

valorizado e recompensado, disseminando deste modo os valores e a cultura organizacionais (Bartram, 2008; Sacket, 2013; Voskuijl & Evers, 2008).

Inceoglu e Fleck (2010) incluem as competências, enquanto "conjuntos de

comportamentos instrumentais para alcançar os resultados ou os objetivos desejados" (Bartram et al., 2002, p. 7), no domínio dos comportamentos de trabalho motivados. Esta asserção é racionalmente fundamentada, pois dado que as competências, na sua faceta comportamental observável e mensurável, são comportamentos desejáveis, valorizados pela

organização e que contribuem, articuladamente, para a obtenção de resultados individuais e, consequentemente, organizacionais elevados, consistem em comportamentos de

compromisso.

Se uma organização quer manter e incrementar o compromisso dos seus trabalhadores, é necessário que tenha isso expresso ao nível dos seus valores e espelhado em todas as suas práticas de gestão das pessoas. Isto passa por dizer claramente aos trabalhadores o que espera deles e, logo, incluir nos seus perfis de competências descritores que correspondam a

comportamentos de compromisso e que vão constituir os critérios de seleção, avaliação e desenvolvimento do seu capital humano.