Na sua investigação aplicada sobre o compromisso, Harter et al. (2002) têm como objetivo verificar as relações positivas existentes entre a satisfação com a função, o orgulho no
trabalho desempenhado e a orientação para o cliente, agregados a nível departamental ou de unidade de negócio, e critérios de desempenho organizacional como satisfação dos clientes (lealdade e volume de vendas), e também a relação negativa entre estas atitudes dos
trabalhadores e a rotação (turnover).
O pressuposto teórico desta investigação fundamenta-se, de acordo com Harter et al. (2002), na Psicologia Positiva de Seligman e Csikszentmihalyi, e no estudo das
características dos colaboradores e chefias bem-sucedidos e dos grupos de trabalho produtivos.
O compromisso é definido como "o envolvimento e satisfação do indivíduo, assim como o seu entusiasmo em relação ao trabalho" (Harter et al., 2002, p. 269). Estes autores invocam a conceptualização de Kahn para referir que a sua visão de compromisso é igualmente a de que este "ocorre quando as pessoas estão emocionalmente ligadas aos outros e cognitivamente vigilantes" (Harter et al., 2002, p. 269). Consideram que isto acontece quando os
colaboradores "sabem o que é esperado deles, dispõem daquilo que precisam para realizar as suas tarefas, têm a oportunidade de perceber qual o impacto do seu trabalho e de
experimentarem o sentimento de realização que daqui decorre, percebem que fazem parte de um todo significativo, em conjunto com colegas em quem confiam, e têm oportunidades de melhoria e de desenvolvimento" (Harter et al., 2002, p. 269).
A meta-análise realizada por Harter et al. (2002) envolveu 42 estudos conduzidos em 36 organizações diferentes e encontrou correlações entre o nível de compromisso e satisfação dos clientes, produtividade, lucro, retenção dos empregados e cumprimento das regras de segurança, com os efeitos mais fortes a serem os relativos à menor rotação, à satisfação- lealdade dos clientes e ao menor número de incidentes relacionados com a segurança no trabalho. Os autores concluem que "a satisfação e o compromisso dos trabalhadores estão relacionados com resultados organizacionais significativos, com uma magnitude importante para grande parte das organizações, e que estas correlações são generalizáveis a todas as empresas/organizações" (Harter et al., 2002, p. 276). Dados obtidos longitudinalmente, focando as mesmas organizações, indicam que a introdução de mudanças nos fatores do contexto, nomeadamente nos comportamentos das chefias, podem conduzir a alterações significativas nos níveis de satisfação-compromisso. Embora esse não tenha sido o foco deste estudo, os autores reconhecem que as diferenças interindividuais podem fazer com que os colaboradores percecionem de forma diferente os mesmos contextos de trabalho. De acordo com Harter et al., cabe às chefias esclarecê-los e mostrar-lhes, por exemplo, em que medida o material e o equipamento de que dispõem está relacionado com as exigências do trabalho que estão a fazer ou em que medida o seu trabalho serve um propósito mais vasto. É também papel das chefias, e tende a ser um fator que incrementa o compromisso, encorajar relações entre colegas baseadas no respeito e na confiança, estabelecer objetivos e métricas de
desempenho claras, e proporcionar feedback aos colaboradores sobre o modo como estão a desempenhar a sua função.
O instrumento utilizado em todos os estudos focados nesta meta-análise é o Gallup Workplace Audit (GWA ou Gallup-12), desenvolvido pela Gallup para ser utilizado em inquéritos sobre satisfação no trabalho, motivação no trabalho, práticas de supervisão e eficiência do trabalho em equipa. Este inventário é constituído por um item que avalia a satisfação geral com o trabalho e por mais 12 itens que cobrem as perceções dos
trabalhadores sobre características do trabalho que estão sob controlo direto das chefias. Esta opção é justificada com resultados de estudos anteriores realizados pela Gallup, utilizando inquéritos de satisfação e de opinião dos trabalhadores mais longos, e que revelaram que os aspetos passíveis de ser influenciados pelas chefias diretas são os que explicam a maior parte da variância. De uma maneira geral, estes 12 itens destinam-se a medir a perceção dos trabalhadores em relação às práticas de gestão das pessoas (Harter et al., 2002).
Assim, o GWA avalia condições do contexto e, por isso, antecedentes do estado e dos comportamentos de compromisso. O item que avalia a satisfação geral com a organização, e que pode ser considerado como avaliando um estado psicológico resultante do contexto, foca- se no conceito de satisfação que, como anteriormente abordado, não é totalmente
sobreponível ao conceito de compromisso, mas sim uma das suas facetas ou elementos (Macey & Schneider, 2008a, 2008b).
Os argumentos apresentados por Harter et al. (2002) em prol da utilização deste
instrumento são de duas ordens de razão. Primeiro, porque é difícil avaliar conceptualizações como envolvimento, adesão e motivação intrínseca, dado que estes são conceitos distantes das experiências do dia-a-dia de trabalho das pessoas. Em segundo lugar, porque estudos anteriores concluíram que a utilização de um único item como medida do estado revela um
nível de precisão razoável, sobretudo quando se considera o resultado agregado, ou seja a média dos resultados de muitos indivíduos.
Num artigo posterior, Harter e Schmidt (2008) reagem às críticas de Macey e Schneider (2008b) acerca da utilização de instrumentos de avaliação do compromisso focando aspetos parciais ou pouco expressivos do constructo, defendendo a utilização do GWA devido a questões de praticabilidade e de eficácia. Conquanto concordem que o conceito de
compromisso descreve um grau mais profundo de envolvimento e entusiasmo no trabalho do que aquele que os conceitos de envolvimento na função ou adesão à organização implicam, argumentam que, a nível empírico, as subtis distinções conceptuais nem sempre se mostram úteis e comprováveis. Em termos práticos, Harter e Schmidt advogam que as fortes
correlações encontradas entre instrumentos de medição que operacionalizam variáveis atitudinais como satisfação, adesão e compromisso podem ser interpretadas como uma evidência de que se está a medir o mesmo constructo geral. Mais, dado que estes diferentes conceitos partilham muito provavelmente um fator comum, ao responderem aos itens que avaliamos diferentes constructos, os trabalhadores não percecionam nenhuma distinção significativa entre eles. Em consequência, os autores defendem que, dadas as elevadas
correlações encontradas por investigadores como, citam, Harrison, Newman e Roth, em 2006, e Le, Schmidt, Lauver e Harter, em 2007, não só entre as várias facetas da satisfação na função e da adesão à organização, como também entre elas e com os resultados na Escala de Compromisso no Trabalho de Utrecht (Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006), é razoável considerar que estes aspetos fazem parte de um fator geral concernente à atitude relativa ao trabalho, e adotam a denominação 'fator atitude de compromisso' que lhe foi atribuída por Harrison et al. (Harter & Schmidt, 2008).
O que ressalta das posições defendidas por estes autores é o seu foco na aplicabilidade prática das teorias, dos instrumentos e dos processos desenvolvidos no âmbito da Psicologia
do Trabalho e das Organizações. Para além de considerarem que a avaliação direta de estados psicológicos, tal como preconizam Macey e Schneider (2008a, 2008b), é difícil de
concretizar, argumentam que avaliar os atributos do trabalho tem mais valor prático do que avaliar sentimentos, porque as condições e o contexto de trabalho podem ser modificados por gestores, chefias e pelos próprios colaboradores, ao passo que os sentimentos não podem facilmente ser alvo de intervenções pragmáticas que visem a sua alteração e melhoria. Apelam ainda ao princípio da parcimónia, para evitar a proliferação de constructos que, embora teoricamente pareçam distintos, podem ser percecionados como equivalentes pelas pessoas em geral e sobretudo por aquelas que podem beneficiar na prática com os resultados das investigações, ao terem acesso a instrumentos e intervenções que causem mudanças positivas concretas nos níveis de satisfação, produtividade e sucesso das organizações (Harter & Schmidt, 2008).