Chiavenato (1981; 1994a) e Bastos (1999) acreditam que o treinamento pode ser desmembrado em quatro atividades:
• Levantamento das necessidades e diagnóstico; • Planejamento e programação;
• Execução;
• Avaliação dos resultados.
Segundo Moraes (2002, p.91), a análise de necessidade de treinamento é “a identificação do que um colaborador ou um grupo tem que aprender, no sentido de preencher a lacuna existente entre o êxito presente e o nível de êxito que é solicitado”.
O levantamento das necessidades de treinamento deve ser realizado a partir da definição de um critério de avaliação das necessidades de treinamento que seja capaz de constatar as carências existentes. A periodicidade com que o levantamento das necessidades de treinamento deve ocorrer depende de cada organização, pois o mesmo está relacionado à análise do contexto, problemas ocorridos, necessidades de desempenho, prioridades e potencialidades (MORAES, 2002).
O autor ainda destaca alguns problemas comumente encontrados nesse processo de levantamento das necessidades de treinamento:
• As necessidades reais nem sempre são percebidas e, quando o são, nem sempre o são com lucidez;
• As necessidades percebidas nem sempre são expressas e, quando o são nem sempre o são clara e fielmente;
• As necessidades expressas nem sempre são satisfeitas e, quando o são, nem sempre o são da maneira mais conveniente.
Moraes (2002) desenvolveu um modelo que contempla três níveis de análise para auxiliar a sistematização do processo de detecção e análise da necessidade de treinamento (diagnóstico), oferecendo subsídios para a elaboração de programas de treinamento aos diversos tipos de organizações (Quadro 2.9).
Análise organizacional Análise de tarefa Análise de função
O QUE É Identificação dos níveis e eficiência e eficácia da organização envolvendo toda a organização. Coleta ordenada de informações sobre determinada tarefa. Diagnóstico comportamental do colaborador envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho das tarefas. POR QUE É
NECESSÁRIO
Fornece um diagnóstico e onde deve ser conduzido o treinamento.
A fim de determinar o tipo de comportamento que o colaborador deve apresentar para o desempenho da tarefa (conhecimentos, habilidades e atitudes)
Identifica quem deve ser treinado e qual tipo de treinamento.
QUEM FAZ Todas as áreas da organização.
Setor de Cargos e Salários e a área de treinamento
Chefia imediata e a área de Treinamento.
COMO SE FAZ
Reunião com todas os gerentes e responsáveis pelas diversas áreas.
Questionários, entrevista pessoal, discussão em grupo, etc.
Entrevista, questionários, avaliação de desempenho, reuniões, etc.
TEMPO Dentro de períodos estabelecidos no Planejamento Global da Organização.
Sempre que for detectada defasagem entre as exigências da tarefa e as habilidades do titular dessa tarefa.
Sempre que for detectada a carência do colaborador quanto à execução das tarefas..
ONDE Na própria organização. No Setor de Cargos e Salários
No próprio local de trabalho
QUADRO 2.9 - Modelo de análise das necessidades de treinamento FONTE: MORAES (2002, p.98).
No nível organizacional, a análise se refere ao estudo da organização como um todo, envolvendo o exame de sua interface com o ambiente externo, a operacionalização de seus objetivos, seus recursos humanos e seu clima, tendo como propósito básico determinar em que lugar na organização as atividades devem ser conduzidas pelo treinamento e determinar quais as formas de treinamento necessárias.
A análise de tarefa identifica a natureza das tarefas a serem executadas no trabalho e os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desempenho das mesmas. Vale destacar que o objeto desta análise é a tarefa em si e não o indivíduo que a desempenha.
Por fim, a análise individual visa identificar quem deve ser treinado e que treinamento é necessário para cada indivíduo. Uma análise inadequada do indivíduo pode resultar em treinamento direcionado para um nível inapropriado ou para indivíduos errados. Além de determinar quais indivíduos precisam de treinamento, a análise individual pode ser usada para avaliar se os colaboradores possuem os pré-requisitos necessários quanto a atitudes, conhecimentos e motivação para que possam se beneficiar do treinamento.
Após a identificação da necessidade de treinamento, deve-se organizar a forma como ele será conduzido. Assim, utilizando as informações geradas na fase anterior, deve-se planejar e programar o treinamento.
Chiavenato (1981; 1994a) lista seis perguntas fundamentais que devem ser pensadas e planejadas para que o treinamento atinja seus objetivos (Quadro 2.10):
Decisão Pergunta Resposta
Quem treinar Quem deve aprender? Treinandos
Em que treinar O que deve ser ensinado? Conteúdo do treinamento
Como treinar Como se deve ensinar? Técnicas de treinamento
Quando treinar Quando deve ser ensinado? Época do treinamento Onde treinar Onde deve ser ensinado? Local de treinamento
Por quem treinar Quem deve ensinar? Instrutor
QUADRO 2.10 - Principais itens da programação de treinamento FONTE: Baseado em CHIAVENATO (1981; 1994a).
Percebe-se que no final dessa atividade, deve estar definido e preparado tudo que é necessário para a realização do treinamento, que seria a atividade seguinte. A importância dessa etapa pode ser explicada pela argumentação de Reeve (1994, p.1) de que “não importa quanto treinamento foi realizado: o treinamento errado para as pessoas erradas não terá efeito algum”.
Não se pode esquecer que muitas vezes os instrutores também necessitam de treinamento, obviamente quando se trata de instrutores internos, e isso também deve ser considerado no planejamento.
Outro ponto essencial que não se pode esquecer nessa fase é verificar a disponibilidade de recursos como salas de aulas, computadores, projetores, lousa, material de vídeo ou teleconferência etc. Diferentes práticas de capacitação (vide Seção 2.6) exigem recursos específicos e, portanto, devem estar disponíveis e em boas condições no momento da realização do treinamento.
A execução do treinamento em si significa simplesmente realizar o treinamento, buscando sempre seguir o que foi planejado e programado, o que não exclui a possibilidade de se fazer modificações para sua melhoria. É nessa etapa que o instrutor vai sentir o “ritmo” dos treinandos e, portanto, eventuais mudanças na programação ou mesmo no material didático ou técnica utilizada podem ser não só interessantes como também necessárias.
Por fim, a última etapa é a avaliação dos resultados do treinamento. A avaliação pode ser definida como um processo que inclui sempre algum tipo de coleta de dados usados para se emitir um juízo de valor a respeito de um treinamento, ou um conjunto de treinamentos (BORGES-ANDRADE, 2002). A realização dessa atividade é essencial, uma vez que é ela que indica se os objetivos do treinamento foram alcançados.
Steil (2002, p.51) lembra que “embora seja consensual o papel fundamental da avaliação de programas de treinamento, esta se configura em uma das etapas mais desprezadas, menos pesquisadas e com maior desproporção entre o discurso e a efetiva ação na vida organizacional”.
Essa autora ainda afirma que os modelos de avaliação utilizados atualmente são derivações praticamente inalteradas do método desenvolvido por Kirkpatrick em 195913 (WATKINS et al14
. apud STEIL,2000), composto de quatro níveis progressivos de avaliação de treinamento. O Quadro 2.11 apresenta o que representa cada nível, a freqüência com que é utilizada pelos membros do fórum de benchmarking da Sociedade Americana de Treinamento e Desenvolvimento (ASTD) e também mostra uma breve análise sobre o indicador utilizado.
Nível Descrição Freqüência Análise crítica
NÍVEL 1 Avaliação de reação - avalia as reações imediatas do treinando, especialmente em termos de satisfação com o curso.
Realizada em cerca de 92% dos cursos
Não é um indicador de efetividade de um programa de treinamento. Palestrantes cativantes geram avaliações positivas, as quais não possuem, necessariamente, correlação positiva com a aprendizagem.
NÍVEL 2 Avaliação da aprendizagem - avalia se o treinando absorveu o conteúdo do treinamento, por meio da aplicação de testes ou outra demonstração alternativa.
Realizada em cerca de 34% dos cursos
Verifica se o treinando é capaz de repetir os conteúdos transmitidos em um programa de treinamento. Conhecer um conteúdo não significa a predisposição a utiliza-lo em suas atividades.
NÍVEL 3 Avaliação da mudança de comportamento no trabalho
Realizada em cerca de 11% dos cursos
Também denominada de transferência de treinamento, a avaliação de nível 3 verifica se os treinandos estão agindo da forma que foram ensinados.
NÍVEL 4 Avaliação do impacto do treinamento no desempenho organizacional.
Realizada em cerca de 2% dos cursos
Diz respeito ao retorno sobre o investimento do que foi direcionado ao treinamento de pessoal
QUADRO 2.11 - Análise dos quatro níveis de avaliação de treinamento de Kikpatrick FONTE: STEIL (2002, p. 52).
Percebe-se que a maioria dos cursos não realizava avaliações mais elaboradas do treinamento, principalmente aquelas contempladas nos níveis 3 e 4, que são as que realmente avaliam se o mesmo atingiu seus objetivos. Mesmo avaliações mais simples, que apesar das críticas apresentadas, servem para verificar se o treinando é capaz de repetir os conteúdos transmitidos no programa de treinamento (nível 2) parecem ainda pouco comuns.
13 De fato, o trabalho de Borges-Andrade (2002) parece confirmar essa idéia.
14 WATKINS, R.; LEIGH, D.; FOSHAY, R.; KAUFMAN, R. Kirkpatrick plus: evaluation and continuous
improvement with a community focus. Educational Technology, Research and Development, v. 46, n. 4, p. 90-96, 1998.