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A Corporativa não é uma unidade voltada para a produção ou comercialização de produtos, mas para assessorar as demais unidades, com ênfase especial para os procedimentos de administração para apoio às demais unidades. A Corporativa se preocupa com os setores de recursos humanos, no recrutamento de pessoal necessário para todas as unidades, processamento dos relatórios para atender todas as obrigações trabalhistas e previdenciárias, cuja complexidade administrada em um único local favorece pela uniformidade de procedimentos, treinamento de pessoal necessário, entre outros.

Outra atribuição da Corporativa é a administração dos recursos financeiros de todas as unidades, favorecendo as negociações junto às instituições financeiras, proporcionando maior poder de barganha nas operações que realiza. A concentração dos recursos a serem administrados pela mesma equipe da empresa favorece sua distribuição entre as unidades, repassando-os àquelas que necessitam e recebendo-os das que possuem sobras. Administrar sobras ou faltas de forma conjunta evita que uma unidade tenha que buscar recursos externos quando eles estiverem à disposição em outras unidades, evitando despesas desnecessárias para a empresa.

Outro serviço prestado pela Corporativa, que tem grande importância na empresa, é o setor de contabilidade geral, incluindo a administração fiscal. Na questão fiscal, a sua preocupação é no atendimento das obrigações principais e acessórias, que deve ser prestado aos diversos órgãos de fiscalização, tanto federal quanto estadual ou municipal. As obrigações principais que se relacionam na apuração dos tributos são conhecidas de muitos funcionários

dentro da empresa, mas as obrigações acessórias, hoje em vigor, são ameaçadas pelas penalidades impostas, considerando o valor astronômico de suas multas pecuniárias, que nem sempre são avaliadas corretamente pelas pessoas envolvidas dentro das empresas.

Os serviços prestados pelo setor contábil abrangem conhecimentos amplos e cuidados especiais na sua execução, fornecendo dados para a elaboração dos relatórios de avaliação de desempenho das unidades de forma individual por unidade ou de forma geral da empresa. Os conhecimentos necessários se relacionam em avaliar os procedimentos contábeis na classificação correta dos atos e fatos praticados pela empresa como um todo, com destaque especial em conhecer os processos de produção das unidades para melhor orientar e instruir as pessoas envolvidas em todos os setores, na classificação correta de cada fato, desde o recebimento dos materiais até a venda dos produtos e o recebimento através dos clientes.

Entre as demais atribuições da Corporativa está a de controle geral das unidades de forma individual, apresentando os relatórios de seus resultados em cada período aos gestores, comparando o realizado com o previsto ou contratado com a administração da empresa. Apresentar justificativas de eventuais desvios dos resultados, bem como perspectivas de novos negócios ou evolução do mercado interno ou externo, orientando os gestores para a tomada de decisão em negócios futuros.

Essas atribuições da Corporativa aplicadas pela Menegotti vêm reforçar o já constatado no decorrer deste trabalho, em que se observa que a matriz de uma empresa divisionalizada em unidades não tem clientes externos, apenas internos, e gera apenas custos, não receitas próprias, posto que sua receita é oriunda das atividades das unidades.

Muitos gestores questionam seu poder de decisão nos gastos praticados pela Corporativa. Justificam esse posicionamento considerando que os valores de tais gastos deverão ser ressarcidos pelas demais unidades que eles administram, cujas despesas eles não têm poder de influenciar, quando da sua execução ou quando necessários para a sua redução.

Segundo Lorenzo (2001:99):

“Algumas empresas divisionalizadas que utilizam a figura da Corporativa estabelecem, em bases fixas, taxa de remuneração das unidades de negócio para recuperação das despesas administrativas incorridas pela Corporativa.

Uma crítica a esse sistema é que os gestores divisionais não têm controle ou responsabilidade sobre as despesas da Corporativa e, portanto, não deveria ter imputado nos seus resultados tais despesas. Por outro lado, caso essas despesas não sejam computadas no resultado da unidade de negócios, seus resultados perdem um pouco a comparação com os resultados de uma empresa no mesmo setor, que incorrerá nestas despesas administrativas. A corporativa não tem vendas externas e, portanto, não gera receitas externas, mas possui clientes internos (as unidades de negócios), que deveriam gerar receitas internas. O que não pode ocorrer é a Corporativa ter um critério de repasse da totalidade das suas despesas, transferindo para as unidades de negócios suas ineficiências e, conseqüentemente, perdendo controle e motivação para controlar seus custos”.

Segundo Horn, “a Unidade Corporativa não é remunerada diretamente e os gastos realizados são rateados baseados no grau de utilização da Unidade Operacional e acordados no final de cada exercício, fixando-se os índices para o próximo ano” e “as Unidades Operacionais não possuem influência sobre os gastos da Unidade Corporativa, que segue diretrizes da Direção Geral e tem orçamento anual previamente aprovado”.

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Para Anthony e Govindarajan (2002: 274-276), em alguns serviços prestados pela administração central,

“São excluídos custos dos serviços da matriz sobre os quais as unidades não exercem controle (por exemplo, contabilidade central, relações públicas, administração). [...] quando esses custos são apropriados, são-no sem incluir nenhuma parcela de lucro. Com essa exclusão, sobram dois tipos de débitos: 1) custos de serviços da matriz que a unidade beneficiária deve aceitar, para serviços sobre os quais tem, pelo menos, controle parcial. 2) Custos de serviços da matriz que a unidade beneficiária tem liberdade para usar ou não usar as unidades podem necessitar de serviços centrais, como uso de sistemas de informação gerencial e serviços de pesquisa e desenvolvimento. São casos em que o executivo da unidade não pode controlar a eficiência com que as atividades são levadas a efeito, porém pode controlar o volume dos serviços que recebe. Há três correntes de pensamento a respeito de tais serviços. Uma corrente sustenta que a unidade deve pagar os custos- padrão variáveis e serviços requisitados. Se paga menos, está sendo motivada a usar mais serviços do que os economicamente justificáveis. Se os executivos das unidades não forem responsáveis pelo pagamento, pelo menos dos custos variáveis, dos relatórios preparados pelo departamento emitente, podem solicitar relatórios ou serviços especiais de processamento de dados que lhes são de pouco valor. Por outro lado, se os executivos das unidades são obrigados a pagar mais do que os custos variados, podem não fazer uso de certos serviços considerados úteis do ponto de vista da empresa, pela alta administração”.

Tal fato apresenta-se como mais um tema para ser avaliado pela comunidade acadêmica em estudos mais profundos e esclarecedores da sua viabilidade de interferência ou não na administração das unidades corporativas.

5.7 Sobre a Cisão

Em meados de 2002, os sócios decidiram pela divisão do patrimônio da Menegotti Indústrias Metalúrgicas Ltda, separando as atividades em duas empresas distintas. Nessa cisão, que foi concretizada e realizada a partir de 02 de janeiro de 2003, os negócios foram divididos da seguinte forma:

Para a Menegotti Indústrias Metalúrgicas Ltda (foco deste trabalho) ficaram as unidades da MENMAQ e da MENFUND como unidades produtivas e a unidade Corporativa para controlar, assessorar e administrar as duas.

Para a nova empresa, denominada Menegotti Máquinas e Equipamentos Ltda., que absorveu por cisão a unidade MENENG, que já atuava como um estabelecimento separado, administrado pela empresa como UEN. A empresa MENFORMAS, que possui um sócio externo, também foi incluída na negociação, quando foram transferidas as cotas para os sócios retirantes da sociedade.

Por ter sido utilizada a estratégia de controle por unidade de negócio desde janeiro de 2001, cada UEN teve dois anos para avaliar e introduzir os controles independentes por estabelecimento. Com a cisão, as atividades e administrações passaram, de fato, a ser realizadas por cada uma das empresas, com procedimentos e decisões de acordo com a conveniência de cada empresa. Desde então muitos ajustes foram realizados entre as administrações de forma pacífica e sem traumas para gestores e funcionários.

As atividades estão se desenvolvendo com as administrações atuando cada uma de sua forma, permanecendo na Menegotti Indústrias Metalúrgicas Ltda a aplicação dos controles contábeis por UEN. Nessa empresa, continuam os estudos para melhorar e ampliar o gerenciamento de cada unidade de forma independente, sendo avaliados mensalmente os seus resultados, bem como realizados ajustes necessários para o desenvolvimento sustentável de todas as UENs e, desta forma, o fortalecimento da empresa como um todo.

6 Conclusão

A estratégia de divisionalização por unidades estratégicas de negócios foi uma solução que as empresas encontraram para melhor gerenciar o crescimento, expansão e diversificação de produtos e áreas de atuação.

Com esse formato, a matriz, ou unidade corporativa, pode se focar em decisões mais gerais e em atividades administrativas, enquanto as unidades gerenciam as questões mais operacionais, como problemas próprios da sua rotina de trabalho. Esse esquema suprime algumas instâncias na tomada de decisão, agilizando processos e diminuindo custos.

A autonomia das unidades de negócio e a contribuição que estas emprestam para o resultado final da empresa como um todo, são questões que dependem das estratégias impressas por seus gestores, de acordo com situações específicas. Tal autonomia não é, portanto, determinada por enfoques teóricos ou acadêmicos, mas responde, sim, às necessidades específicas de cada atividade, ou empresa, ou produto.

Podemos dizer que o desempenho, tanto do executivo de uma unidade estratégica de negócios, como dela própria, é conseqüência de objetivos claros e responsabilidades bem delineadas e também do seu grau de autonomia operacional e de investimentos. Contudo, as relações entre as unidades também constituem fator de interferência em seus desempenhos.

Apesar de sofrer influências, seja da empresa, de outras unidades, da concorrência externa, do ambiente macro e microeconômico e até por sua própria denominação, uma unidade estratégica de negócios não obedece somente a um único objetivo (mesmo o tendo bem definido): algumas delas são meras fornecedoras de matéria-prima ou prestadoras de serviços básicos internos; algumas são implantadas com tempo de vida pré-determinado, visando objetivos de curto ou médio prazo; outras, porém, acabam por se tornar como o mais importante negócio da empresa.

O relacionamento entre as unidades de negócio de uma empresa, ou de uma unidade com a matriz, é flexibilizado de acordo com os interesses da alta administração e/ou

missão e objetivo da empresa.

Questões que poderiam interferir diretamente no resultado de cada unidade — como o preço de transferência de produtos/serviços entre unidades ou unidade X matriz — são solucionadas mediante práticas comuns de mercado ou da melhor forma que se apresente para o grupo como um todo.

Relatórios contábeis, com informações precisas e claras, são importantes tanto para os stakholders, como para os órgãos tributários. Servem para tomadas de decisões estratégicas ou para avaliação de resultados. Procedimentos contábeis que seguem as normas (sejam elas regionais ou internacionais) são de melhor entendimento para os seus usuários.

Para tanto, um importante passo foi dado com a implementação das Normas Internacionais, no sentido de superar obstáculos causados por normas regionais, principalmente levando em consideração que estamos em uma era globalizada, na qual as fronteiras quase não existem no mundo corporativo.

Baseado em observação empírica, o presente trabalho apresenta a descrição da implantação de um sistema estrutural de unidades de negócios na empresa Menegotti Indústrias Metalúrgicas Ltda, que teve início em 1999.

A Menegotti, atualmente com 65 anos de funcionamento, atua nos setores de construção civil e fundição de ferros, necessitava de controles mais eficientes, com descentralização das decisões para atender os clientes de maneira mais personalizada.

A nova estrutura teve uma implantação gradativa dos seus controles e definições para que a administração fosse partilhada, oferecendo autonomia para que cada unidade definisse seus objetivos, prioridades, produtos, investimentos, clientes e condições de negociações.

Foram “criadas” cinco unidades de negócios, sendo uma delas a Corporativa, responsável por centralizar serviços como recursos humanos e administração geral, as chamadas atividades meio. Dessa maneira, cada uma das quatro unidades operacionais pôde se focar mais atentamente nas suas operações e produtos, incluindo aí sua própria equipe de

vendas.

O início do processo foi o mais difícil, por falta de literatura apropriada e pela reserva de empresas que já haviam implantado o sistema de unidade de negócios, mas o departamento jurídico e o de contabilidade foram habilidosos em encontrar as soluções adequadas.

O processo teve um desenvolvimento tão coeso que ao cabo de quatro anos, a empresa já estava preparada para enfrentar a grande prova: em janeiro de 2003, uma cisão dividiu a Menegotti em duas empresas distintas: a Menegotti Indústrias Metalúrgicas Ltda (objeto de estudo deste trabalho), que ficou com três unidades, incluindo a Corporativa; e a Menegotti Máquinas e Equipamentos Ltda, que levou duas unidades operacionais.

A cisão foi facilitada pelo sistema de gestão de unidade de negócio, pois cada unidade já administrava suas operações, de modo que a maior mudança se deu em termos contratuais e societários.

A estrutura por UEN permite, entre outras coisas, que se façam relatórios distintos e consolidados pela contabilidade, com balancetes e relatórios por centro de custo, o que permite avaliação de desempenho por unidade, da empresa como um todo, e um melhor direcionamento das decisões.

As unidades operacionais têm autonomia de atuação, mas não têm influência sobre os gastos da Corporativa, que segue diretrizes da direção geral e tem orçamento anual previamente aprovado. Os investimentos necessários para cada unidade são sugeridos, no ano anterior, por seu executivo, mediante apresentação de justificativas, com avaliação de aumento da produtividade, produção, vendas, redução de custos, retorno de capital, entre outros. A Corporativa pode decidir sobre isso, optando por alocar recursos disponíveis na própria empresa – oriundos de outras unidades – ou através de bancos, como melhor convier.

Decisões como essas são tomadas pela Corporativa por ter uma visão mais global do funcionamento da empresa; por ter um pessoal, aí lotado, mais preparado para esse tipo de decisão; e por ter condições de realizar melhores negociações com estabelecimentos financeiros, se for o caso.

A Menegotti Indústrias Metalúrgicas Ltda, que possui um quadro com 372 funcionários e obteve, no ano exercício de 2003, faturamento superior a R$ 22 milhões, melhorou, com a implantação de unidades de negócios, o funcionamento de suas operações, sem alterar de forma significativa questões como tributos. E, além disso, efetuou um processo de cisão que se deu de forma natural – já que as operações e administrações estavam descentralizadas – sem grandes alterações nas rotinas dos executivos e funcionários de cada UEN.

Algumas sugestões para futuras pesquisas acadêmicas, temas que merecem mais atenção e aprofundamento, são:

a) A questão da remuneração dos recursos financeiros entre as unidades de negócios, com ênfase na análise dos procedimentos, justificativas e posicionamentos adotados pelas empresas, bem como avaliação da visão de gestores das unidades, nas empresas que adotam gerenciamento por UEN.

b) A questão da liberação dos investimentos pelas unidades de negócios, principalmente na avaliação de cada investimento em equipamentos ou benfeitorias, bem como na definição de critérios para valores mínimos para tomada de decisão pela administração da empresa.

c) Questionamentos referentes ao poder de decisão das unidades operacionais, em relação à Corporativa, posto que alguns executivos consideram que valores gastos devem ser ressarcidos pelas demais unidades administradas, cujas despesas eles não têm poder de influenciar, quando da sua execução ou quando necessários para a sua redução.

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