McAfee e Brynjolfsson (2012) destacam que decisões guiadas por dados são decisões melhores. A pesquisa conduzida por esses autores constatou que as empresas que caracterizam a si mesmas como direcionadas por dados têm um melhor desempenho financeiro e operacional. Segundo eles, as companhias que estão no terço superior, no que tange o uso de dados para tomada de decisão, são em média 5% mais produtivas e 6% mais rentáveis. Os sistemas de BI disponibilizam as informações necessárias para que a tomada de decisão seja baseada em dados.
Como já mencionado, a variável tomada de decisão deve ser levada em conta quando se está lidando com sistemas de BI (KOKIN; WANG, 2013). Nos modelos de sucesso de BI apresentados no item 3.2.3, esse assunto tem sido abordado de
Dimensão Definição
Categoria de Qualidade da
informação
Precisão
É em que grau a informação é correta, não ambígua, significativa, confiável e
consistente Intrínseca
Completude
É o grau com que todos os possíveis status de relevantes para os usuários estão representados na informação
armazenada Atualidade
É o grau em que a informação é atualizada, ou o grau de precisão com que
a informação reflete o estado atual do mundo que representa
Formato
É o grau em que a informação é presentada de forma entendível e interpretável para os usuários e assim
ajuda a completar a tarefa
Extrínseca representacional
Extrínseca contextual
diferentes formas. Na pesquisa de Popovič et al. (2012), a tomada de decisão é incluída no modelo conceitual por meio da variável cultura de tomada de decisão analítica. Segundo os autores, as empresas devem estabelecer um ambiente de uso proativo da informação, no qual o processo de tomada de decisão esteja baseado na racionalidade, ou seja, na análise abrangente da informação. Os autores argumentam que os trabalhadores com cultura de tomada de decisão analítica usam a informação e os sistemas de informação mais e melhor do que os trabalhadores com estilos de decisão mais intuitivos. Dessa forma, os autores enfatizam levar em conta as atitudes em relação ao uso da informação quando se está estudando a ligação entre as dimensões do sucesso de BI.
Por outro lado, na pesquisa de Işik, Jones e Sidorova (2013), a tomada de decisão é incluída no modelo por meio da variável ambiente de decisão. Segundo as autoras, o ambiente de decisão é composto por duas dimensões: necessidades de processamento da informação e tipos de decisões. As necessidades de processamento da informação podem ser estratégicas, táticas ou operacionais. Os tipos de decisão, em contrapartida, podem ser estruturados ou não. As combinações das dimensões das duas variáveis mencionadas geram seis categorias no total, porém as autoras só usaram duas combinações de variáveis ou categorias para o teste empírico: controle operacional estruturado e planejamento estratégico desestruturado.
A operacionalização proposta por Işik, Jones e Sidorova (2013) para a variável ambiente de decisão pode perder relevância com a universalização dos sistemas de BI, já que estes estariam disponíveis para todos os usuários, sem importar seu nível funcional, e para todos os processos de negócios. Partindo da premissa de que a informação esteja disponível para todos, a questão recairia no uso da informação por parte dos usuários, uma vez que ter a informação disponível não implica que seja usada, ou ainda que seja usada como suporte do processo de tomada de decisão. O uso da informação para o processo de tomada de decisão pode ser explicado por meio das atitudes ou abordagens de tomada de decisão dos usuários, que podem variar de puramente intuitivas, em que o tomador de decisões se baseia em seus critérios e/ou experiências pessoais, até abordagens mais racionais, nas quais o tomador de decisão se baseia em dados e fatos. Portanto, nesta pesquisa, a
tomada de decisão será incluída no modelo através da variável abordagem de decisão, seguindo a linha de análise utilizada por Popovič et al. (2012). Incluir as abordagens de decisão no modelo permite, em certo nível, incluir o fator humano no modelo. Na sequência, são apresentadas as principais características do processo de tomada de decisão e suas abordagens.
Processo de tomada de decisão
O trabalho de Mintzberg, Raisinghani e Theoret (1976) apresenta definições para os conceitos de decisão e processo de tomada de decisão: (1) decisão é um compromisso específico com a ação, geralmente com recursos, e (2) processo de tomada de decisão é conjunto de ações e fatores dinâmicos que começam com a identificação de um estímulo para a ação e terminam com um compromisso específico para a ação.
Esses autores ressaltam que um processo de decisão é não estruturado quando não se repete exatamente da mesma forma dentro da organização. Dessa forma, para abordá-lo não existe um conjunto ordenado de respostas e procedimentos explícitos e predeterminados, por exemplo, o processo de decisão de implantação ou não de uma nova tecnologia. Por sua vez, um processo de tomada de decisão é estratégico quando é importante em termos de ações tomadas, de recursos comprometidos ou precedentes estabelecidos. Segundo Citroen (2009), as decisões tomadas pelos executivos são majoritariamente de caráter estratégico, ou seja, complexas, não rotineiras, não podem ser resolvidas facilmente pelos procedimentos existentes e não são encontradas previamente na mesma forma dentro da organização.
Abordagens para o estudo do processo de tomada de decisão estratégico
De acordo com Yu (2011), o processo de tomada de decisão nas organizações pode ser abordado em duas perspectivas diferentes e complementares: a prescritiva e a descritiva. Na sequência, são definidas essas duas abordagens:
Abordagem Prescritiva, cuja base fundamental é a racionalidade limitada do ser humano, a qual serve como instrumento para ajudar os decisores. No contexto da racionalidade, existem algumas fontes básicas de dificuldade relacionadas com o processo de tomada de decisão: a complexidade da decisão, a incerteza relacionada à situação em que a decisão ocorre e a existência de múltiplos objetivos e critérios, muitas vezes conflituosos. Há diversas técnicas e ferramentas de caráter qualitativo e/ou quantitativo para abordar essas dificuldades do processo de tomada de decisão estratégico (YU, 2011).
Abordagem Descritiva, baseada em observações do mundo real das organizações e das pessoas como decisoras, entendendo que o comportamento dos decisores é influenciado pelo meio ambiente, bem como por um elemento de racionalidade e outros elementos do comportamento humano: vieses comportamentais e cognitivos, e a intuição. No ambiente de racionalidade limitada, os decisores parecem considerar algumas poucas alternativas e olham-nas de forma sequencial, não de forma simultânea. Além disso, focam somente em algumas delas, sem procurar todas as informações relevantes a cada uma das alternativas e suas respectivas consequências. Dessa forma, os decisores não possuem um conjunto completo e consistente de preferências, porque não têm o conhecimento do todo, já que existem limites para o conhecimento humano (YU, 2011).
Por outro lado, para Citroen (2009) existem três tipos de abordagens principais no processo de tomada de decisão estratégica: racional, do processo satisfatório e intuitivo. Essas diferentes abordagens são apresentadas a seguir:
Na abordagem racional, os executivos tomam decisões estratégicas depois de um cuidadoso processo estruturado de consideração das circunstâncias, alternativas e consequências. Informações em temas como concorrência, mercados, tecnologias e o ambiente societário que afetam a organização contribuem para detalhar as implicações das alternativas possíveis de decisão e têm um papel crucial de obter parâmetros dessas alternativas. Nesta abordagem, pressupõe-se que a informação adequada está disponível para que o diretor executivo ou o conselho de administração possam tomar a
melhor decisão possível em determinadas circunstâncias. Esta abordagem requer que o processo seja corretamente estruturado, embora as questões que serão resolvidas sejam evidentemente e frequentemente desestruturadas (CITROEN, 2009).
Na abordagem do processo satisfatório, contrariamente à abordagem racional, é argumentado que os seres humanos têm uma capacidade cognitiva limitada e só podem compreender e usar uma quantidade limitada da informação disponível. Consequentemente, os decisores executam um processo racional limitado em lugar de um processo racional. Na tomada de decisão estratégica, isso conduz à visão de que os executivos tomam decisões basicamente em um processo desestruturado, aceitando soluções satisfatórias em lugar de soluções ótimas (CITROEN, 2009).
Na abordagem intuitiva, afirma-se que, em alguns casos, as decisões estão primariamente baseadas em processos intuitivos que podem levar igualmente a resultados adequados (CITROEN, 2009).
Comparando as abordagens de Yu (2011) e Citroen (2009), poder-se-ia dizer que a abordagem prescritiva, por propor um método racional e específico para o processo de tomada de decisão, está entre as abordagens de racionalidade e processo satisfatório. Por sua vez, a abordagem descritiva estaria entre a abordagem de processo satisfatório e a abordagem intuitiva, já que reconhece a limitação cognitiva dos seres humanos e a influência das preferências e experiências pessoais no processo decisório. Na Figura 21, é apresentada uma escala de comparação do nível de racionalidade no processo de tomada de decisão em cada umas das abordagens propostas pelos autores.
Figura 21- Comparação das abordagens do processo decisório de Citroen (2009) e Yu (2011)
Fonte: Elaborado pela autora