A implantação de alianças estratégicas requer uma mudança radical na natureza do relacionamento com fornecedores. Ao contrário do processo de compras transacional, onde o princípio é espremer ao máximo o fornecedor, as alianças estratégicas exigem atitudes de alta confiança e de boa vontade legítimas, exigindo um fluxo contínuo de informações e de idéias nos dois sentidos. Assim, embora muitos executivos desejem transformar fornecedores em aliados, isto não é tarefa fácil e existem motivos reais para isso.
O primeiro deles é emocional: os compradores, durante décadas, exploraram os fornecedores usando o poder da concorrência para jogar um contra o outro obtendo vantagens sem se preocupar com o lucro ou mesmo com a sobrevivência dos fornecedores. O relacionamento tem sido tradicionalmente competitivo, o nível de troca de informações é extremamente baixo e existe um nível também muito baixo de confiança. Agora se coloque no lugar de um fornecedor que sempre foi tratado dessa forma: qual seria a sua reação se, de repente, o cliente muda de postura, e lhe convida para passar a trabalhar dentro de um ambiente onde a confiança, o compartilhamento de riscos e a troca de informações passam a exercer um papel decisivo e fundamental?
Para (Dyer, 1996), a tarefa é tão difícil, que muitos executivos ocidentais questionam se o modelo de alianças japonês pode, ou mesmo deve ser, transplantado para a cultura ocidental. Os críticos, com certa dose de razão, salientam que o modelo japonês de
keiretsu foi criado dentro de um ambiente cultural e histórico radicalmente diferente do
modelo usado nas empresas ocidentais. Entretanto, uma empresa ocidental mostrou que é possível fazer a transição. Esta empresa é a Chrysler e a sua experiência demonstrou que uma forma modificada de keiretsu pode funcionar nos Estados Unidos e também que os seus benefícios podem ser excepcionais.
Mas isso aconteceu entre 1996 e 1998 e atualmente a Chrysler trata os seus fornecedores de forma preferencialmente transacional (Liker e Choi, 2004). O que aconteceu? Os mesmos autores respondem: “Chrysler tentou construir um keiretsu, mas o processo foi por terra após a compra da empresa pela Daimler, em 1998.”
Entretanto, acreditamos que o processo seguido pela Chrysler; pode servir de modelo para implantação de alianças estratégicas no Brasil.
a. O modelo da Chrysler (Dyer, 1996)
Entre os anos de 1993 e 1996, Dyer (1996) realizou uma pesquisa que incluiu entrevistas com 13 executivos da Chrysler e 33 executivos de fornecedores da empresa e analisou milhares de páginas de documentos internos da Chrysler. Seu objetivo era descobrir como a empresa passou de um relacionamento transacional para alianças reais com os seus fornecedores. Desse trabalho, emergiu um plano de trabalho que permite a outras empresas estabelecer estratégias para construir, passo a passo, alianças reais (que ele chamou de keiretsu americanos) com os seus fornecedores estratégicos, que descreveremos a seguir.
A primeira conclusão é que a mudança de um sistema de compras baseado em coletas de preços para alianças requer a transformação não só do processo de escolha e de trabalho com os fornecedores, mas também requer a mudança nos relacionamentos pessoais entre os executivos do cliente e do fornecedor. Eles compreenderam que as pessoas – tanto na Chrysler quanto em seus fornecedores – devem ter uma visão comum de como colaborar para criar valor juntos. Eles reconheceram que um relacionamento baseado na confiança somente será possível se ambas as partes dividirem as recompensas e não somente os riscos. Foi necessário desenvolver um novo modelo de compras, o que foi obtido de acordo com os passos a seguir.
Estabelecimento de times multi-funcionais
Como parte de um novo modelo de compras, visando mostrar uma nova face para os fornecedores e acabar com a forma competitiva de negociar, a função passou a ser exercida por 5 times multi-funcionais que contavam com participantes da engenharia, do controle da qualidade e de compradores, divididos por linha de produtos. Assim, foram criados times para carros grandes, carros pequenos, minivans, jipes e para caminhões. Os times melhoraram a continuidade, a coordenação e a confiança dentro da Chrysler e entre a Chrysler e os seus fornecedores através do desenvolvimento de relacionamentos mais estáveis e efetivos baseados na confiança pessoal. Os fornecedores também sentiram que passaram a ter alguém que os defendia dentro do cliente.
Envolvimento do fornecedor no projeto
Os fornecedores passaram a ser escolhidos no início do desenvolvimento do projeto de um novo veículo. Selecionado o fornecedor, a ele é dada responsabilidade muito alta, quando não total, do projeto do componente ou do sistema. Além de terem a responsabilidade do projeto, os fornecedores são responsáveis por construir protótipos durante o desenvolvimento e poderão ser os fornecedores do componente ou do sistema durante todo o tempo de vida do produto. Aqui tem um ponto interessante: como ele será o fornecedor durante todo o ciclo de vida do veiculo, ele terá interesse em fazer o melhor produto possível, para que o veículo tenha um ciclo de vida longo. Essa prática significa que os fornecedores de sistemas complexos como aquecimento e ar condicionado se juntam ao esforço de desenvolvimento do veículo muito cedo e, como contratados
premium, têm total responsabilidade no custo, qualidade e entrega no prazo dos seus
sistemas. Os fornecedores dizem que este caminho dá a eles maior flexibilidade para desenvolver soluções melhores para os problemas.
No passado, a Chrysler freqüentemente dava a responsabilidade do projeto, produção de amostras e a produção industrial para empresas diferentes, o que resultava em falta de uma responsabilidade final pelo componente. Quando um fornecedor tinha problemas para produzir um componente dentro dos requisitos de qualidade e de custo, ele freqüentemente culpava o projeto, já que alguns estudos mostravam que 70% dos problemas de qualidade dos componentes automotivos era devido a projetos deficientes. Conseqüentemente, a Chrysler e os fornecedores perdiam tempo procurando em quem jogar a culpa ao invés de solucionar o problema.
Para solucionar esse impasse, a Chrysler teve que abrir mão do processo de compras convencional baseado em coletas de preços. Para começar, o departamento de compras forneceu aos times multi-funcionais uma lista de fornecedores que detinham tecnologia mais avançada e maior capacidade técnica de fabricação. A partir desta lista, os times selecionaram os fornecedores com base em sua capacidade de atender aos quesitos de qualidade do projeto, custo, qualidade de execução e em prazos de entrega e de fabricação, mas restava um problema: como fixar o preço? No processo competitivo convencional, o preço do componente ou sistema é definido durante a coleta de preços, que é função do mercado. Entretanto, no novo sistema, algumas vezes o fornecedor tinha de ser escolhido antes de o componente ser projetado, já que o projeto seria feito pelo fornecedor. A Chrysler decidiu utilizar o processo japonês conhecido como “custo alvo” que é um sistema que envolve a definição de quanto o mercado pode pagar pelo veículo
e calcular, para trás, quais são os custos possíveis para sistemas, sub-sistemas e componentes.
Outro problema surgiu: sem dados históricos, como estabelecer esses valores? “Inicialmente, foi feito de forma não científica”, admite o diretor de compras e suprimentos Barry Price. “Mostramos aos fornecedores o que desejávamos que o sistema fizesse e perguntamos: você pode produzir isto por “x” dólares? A reposta era quase sempre não, mas os fornecedores sempre voltavam com alguma alternativa. Tivemos que achar o nosso caminho.”
O custo alvo mudou a forma de relacionamento da Chrysler com seus fornecedores de um jogo de soma zero para um jogo de soma positiva. Historicamente, a Chrysler sempre colocou pressão em seus fornecedores para reduzir preços, sem se preocupar com suas margens de lucro. O novo foco em custo, ao invés de preço, criou uma situação ganha/ganha com os fornecedores, pois o trabalho conjunto permitiu alcançar objetivos comuns de qualidade e de custo. Esse processo permitiu construir confiança que é fundamental em qualquer aliança.