A quinta etapa visa estabelecer a importância estratégica do fornecedor. Mas o que define um fornecedor como estratégico? Dyer et al. (1998) definem como estratégicos “aqueles que fornecem itens de alto valor agregado que estejam relacionados com a competência central (core competence) da empresa e são importantes para diferenciar o produto ou serviço do comprador.” Segundo os mesmos autores, a indústria automobilística japonesa considera como estratégicos componentes como motor, transmissão, ar condicionado e o painel que são fornecidos por produtores estratégicos que, muitas vezes, têm participação acionária do comprador. Os japoneses consideram ainda que esses componentes sejam fundamentais para diferenciar os seus produtos dos produtos dos seus concorrentes. Componentes não estratégicos, que são fornecidos por produtores independentes, são aqueles como pneus, baterias e correias que não são customizados e não auxiliam a diferenciar o modelo. Para otimizar o processo de suprimentos, os japoneses tratam cada tipo de fornecedor de forma diferente.
A importância estratégica pode ser estabelecida analisando fatores como volume comprado do fornecedor comparado com o volume de compras total, a importância do
item para as atividades da empresa, o impacto esperado caso o item falte, o número de fornecedores confiáveis para aquele item e o nível de oferta do produto ou serviço no mercado.
A classificação pode ser realizada montando um gráfico onde o eixo dos “x” é o volume de compras daquele bem ou serviço como porcentagem do volume total de compras da empresa. No eixo dos “y” é colocada dependência ou a vulnerabilidade da empresa com relação àquele item. O que colocar no eixo dos "y" não é rígido. Cada empresa pode determinar qual é o melhor fator para definir o seu grau de dependência daquele item. Na definição do parâmetro do eixo dos "y", pode-se levar em conta fatores como:
importância do item para a empresa;
conseqüências em caso de falta, inclusive ambientais; requisitos de qualidade.
A definição do que considerar para levantar o grau de vulnerabilidade que um item apresenta não é tarefa fácil. Deve ser objeto de discussões entre os principais executivos da empresa e não somente dos envolvidos diretamente na tarefa de suprimentos. Analisando esses fatores, os fornecedores podem ser classificados como tático, transacional, operacional ou estratégico, de acordo com o gráfico da figura 4.2.
Custo relativo Vulnera-
bilidade
Transacional Coletas de preços
Leilões via internet
Fornecedores locais
Tático
Oportunidade de ganho rápido
Leilões via internet
Redução na base de fornecedores Estratégico Parcerias estratégicas Envolvimento da alta administração Projetos conjuntos Cadeias de suprimentos Operacional Lojas Estoques de emergência compartilhados
Contratos de longo prazo
Desenvoçvimento de alternativas em conjunto
No quadrante transacional, o volume não é expressivo e o item não é critico, e pode ainda acontecer de o número de fornecedores qualificados serem alto. Para os fornecedores classificados nesse quadrante, a forma mais correta de negociação é a coleta de preços de forma convencional, podendo também ser adotados leilões reversos via internet ou mesmo presenciais. A literatura e os relatos de empresas que empregam leilões reversos reportam economias de até 30% nos primeiros leilões. Outra opção para este quadrante é privilegiar os fornecedores locais, com economias inerentes como menor frete, menores estoques e contato mais próximo, o que quase sempre pode ser traduzido em melhor qualidade do serviço e do atendimento. Como já foi dito, a negociação competitiva convencional é uma estratégia de compra adequada nesse quadrante, porque os itens não são críticos e a possível retaliação por parte dos fornecedores não causará impacto negativo no comprador. A adoção de técnicas como esta traz resultados positivos e rápidos e pode servir como forma de “vender” a gestão estratégica de suprimentos para aqueles possíveis descrentes dentro da organização.
No quadrante operacional, o volume continua não sendo expressivo, mas o item passa a ser crítico, podendo trazer sérios transtornos em caso de falta. Aqui é conveniente o estabelecimento de parcerias que possibilitem a economia de tempo da equipe de compras, já que o volume é baixo. Os fornecedores situados nesse quadrante são importantes, mas não são estratégicos e pode ser conveniente não perder muito tempo com eles. Assim podem-se estabelecer lojas operadas pelo fornecedor, estoques de segurança compartilhados e contratos de longo prazo. Pode ser conveniente também desenvolver alternativas de redução de custos em conjunto, mas, talvez devido aos baixos volumes, as possibilidades de ganho não sejam expressivas, e assim é mais conveniente não priorizar estes desenvolvimentos no início do processo de implantação da gestão estratégica de suprimentos.
No quadrante tático, o item não é critico, mas o volume significativo merece atenção especial. Aqui existem grandes possibilidades de ganho, pois a perda do fornecedor não acarreta conseqüências graves principalmente se o número de fornecedores for alto e se o custo da mudança for baixo. Pode representar uma situação ideal para leilões reversos com resultados expressivos em curto prazo. No quadrante tático é possível aplicar técnicas como concorrência focada e redução na base de fornecedores para possibilitar resultados visíveis em curto prazo.
Finalmente, no quadrante estratégico estão os itens críticos e de alto volume de gastos. Aqui se deve trabalhar no sentido de estabelecer alianças estratégicas. Mas aí pode
aparecer um problema. A mudança na forma de relacionamento com fornecedores pode se tornar uma questão extremamente crítica, especialmente se no relacionamento anterior, tiverem sido empregadas estratégias altamente competitivas como, por exemplo, leilões reversos. Estratégias competitivas de negociação são eficientes para reduzir custos imediatos de aquisição, mas causam reações emocionais negativas no fornecedor e não se pode desconsiderar o clima emocional.
A classificação de fornecedores em 4 níveis permite a elaboração de uma tabela mostrando para cada fornecedor:
sua classificação como estratégico, operacional, tático ou transacional;
a forma de relacionamento atual (coletas de preços, contratos a longo prazo,
parcerias, lojas, etc.);
qual deve ser a providência a ser tomada com relação àquele fornecedor;
a possibilidade de ganhos caso a medida seja implantada com sucesso (alta, média,
baixa);
o prazo de execução previsto.
As providências a serem tomadas podem ser competitivas como aplicação de leilões reversos e coletas de preços, passando pelas parcerias e chegando até a cooperação em alto nível sob a forma de alianças estratégicas. Podem ser ainda a eliminação simples do fornecedor, a redução da base de fornecedores com adoção ou não da concorrência focada após a redução, o estabelecimento de lojas do fornecedor e o desenvolvimento de novos fornecedores caso os atuais não sejam considerados adequados.