Resultater

Visualizando a identificação como uma construção de raiz nas organizações, estudiosos têm mostrado em vários estudos que a identificação empregado-empresa leva pessoas a agirem em nome de sua organização, resultando em uma variedade de resultados positivos para a empresa, como o aumento de comportamentos de cidadania organizacional e melhor performance (WIESEKE et al., 2012). Hughes e Ahearne (2010) descrevem que as teorias da identidade social têm sido extensivamente usadas, e em diferentes graus. A autoidentidade de uma pessoa é derivada das organizações e grupos de trabalho a que pertence. A teoria da identidade social afirma que o autoconceito de um indivíduo é derivado, em parte, pela associação psicológica a diversos grupos sociais e que a identidade social refere-se à parte do autoconceito do indivíduo, que deriva de seu conhecimento de que ele pertence a determinados grupos, juntamente com os valores e o significado emocional ligado a essa associação de grupo. Descrevem, ainda, que alguns autores sugerem que identificação baseada no trabalho está entre as mais fortes e mais penetrantes das identidades sociais, devido à quantidade de tempo que a pessoa comum gasta em um ambiente de trabalho e por causa da importância do trabalho para o seu sustento e bem-estar. Quando um indivíduo se identifica com uma organização, suas percepções acerca dos membros desta organização são incorporadas a seu autoconceito geral. Assim, a identificação organizacional pode ser conceituada como a percepção de unidade ou como o pertencer à organização. Cooper et al, (2010) sugerem que além disso, pode incentivar a identificação com uma faceta da organização.

Zagenczyk et al. (2011) argumentam que pela teoria do apoio organizacional, o empregado paga a atenção pelo tratamento oferecido pela organização em esforços para determinar o grau em que as suas contribuições são valorizadas e os cuidados da organização para com eles. Em uma relação de troca, as organizações oferecem benefícios materiais e sócioemocionais aos empregados em troca de seu empenho e esforços de trabalho.

Em essência, a "identificação organizacional ocorre quando a crença sobre a sua organização se tornam autorreferencial ou autodefinição" (HUGHES; AHEARNE,

2010, p. 54). O senso de conexão entre um membro e sua organização é derivado de duas imagens - a de que o membro acredita que é distintivo, central e duradouro sobre a organização ("identidade organizacional percebida") e a de que o membro acredita no que pessoas externas pensam da organização ("imagem externa interpretada") (HUGHES; AHEARNE, 2010).

Entramos na era do marketing de semelhança. Quando uma marca inova, ela cria um novo padrão: as outras marcas devem se alinhar, se não quiserem se distanciar, daí a multiplicação de produtos com características próximas – ampliação por multiplicação - sem falar nas cópias de distribuidor (MOON, 2011; KAPFERER, 2003). O conceito de imagem e identidade não são o objetivo desta dissertação, mas, para ilustrar ambos no contexto de identificação, segue-se uma breve descrição: os estudos de mercado produzem homogeneidade dentro de um setor; ao assinar os mesmos estudos de estilo de vida, as empresas tiram as mesmas conclusões, o que dá lugar às mesmas campanhas, quando não se tratam das mesmas palavras. A imagem é um conceito de recepção. Os estudos de imagem tratam da maneira pela qual certos públicos concebem um produto, uma marca, um político, uma empresa, um país. A imagem trata da maneira pela qual esse público decodifica o conjunto de símbolos provenientes dos produtos, dos serviços e das comunicações emitidas pela marca. Uma imagem de marca é um conjunto de associações, usualmente organizadas de alguma forma significativa. Uma marca bem posicionada terá uma atraente posição competitiva, suportada por fortes associações (KAPFERER, 2003; AAKER, 1998).

A identidade é um conceito de emissão. Trata-se de especificar o sentido, o projeto, a concepção que a marca tem de si mesma. A imagem é um resultado, uma decodificação. Sob um plano administrativo, a identidade precede a imagem. Antes de ser representada na imaginação do público, é preciso saber o que se deseja apresentar. Antes de ser captada, é preciso saber emitir (KAPFERER, 2003; AAKER, 1998).

Zagenczyk et al. (2011) citam o termo “desidentificação”, em tradução livre, que descreve a condição sentimental de um empregado em relação a si mesmo ou sua autodefinição, isto é, crenças e valores que estão em oposição direta ao que ele ou

ela percebem da organização. Descreve que a “desidentificação” e identificação não são extremidades opostas de um continuum. Primeiro, porque se apenas um empregado não se identifica com a organização, não quer dizer que ele irá se separar cognitivamente e ficar em oposição direta à ela. O empregado pode assumir posturas desinteressadas para a organização em que ele não se identifica ou “desidentifica”.

De acordo com Hughes e Ahearne (2010), as pessoas se apegam às suas organizações quando as características distintivas que atribuem à elas são incorporadas em seus próprios conceitos. A força dessa identificação depende da atratividade percebida da entidade organizacional, especificamente na medida em que esta contribui para uma autoestima, autoconsistência e autodistinção. Além disso, quando os membros da organização acreditam que pessoas de fora a veêm de forma favorável, eles "se aquecem na glória refletida da organização", aumentando ainda mais a autoestima. Uma imagem externa fortemente interpretada contribui para a identidade social e autocategorização, por sustentar um maior sentido de si mesmo, que é coerente, consistente e diferenciado. A partir da teoria da identidade social, como as pessoas se identificam mais fortemente com a organização, o mais provável é que estas pessoas serão intrinsecamente motivadas a se comportarem de uma maneira consistente com os interesses desta organização. Como identidades convergem, agir em nome da organização é congruente com os próprios interesses. Cooper et al. (2010) destacam que motivos representam necessidades psicológicas que direcionam as intenções e comportamentos dos indivíduos. Destacam também seis motivos principais de identificação: autodesenvolvimento, autoconsistência, pertencimento personalizado a um grupo restrito ou relações interpessoais positivas, pertencimento despersonalizado a uma comunidade maior ou organização, autoexpansão e redução da incerteza. Além disso, as redes pessoais, tanto dentro e fora da empresa de venda (incluindo a empresa de compra), são importantes meios por meio dos quais os vendedores do futuro procurarão como fonte e transferência de conhecimento. Os vendedores que são líderes, engajados, proativos e dispostos a trabalhar para e com os outros serão mais prováveis de encontrar apoio de colegas e clientes ( VERBEKE et al, 2010).

Hughes e Ahearne (2010) exploraram um mecanismo alternativo menos formal de influência potencialmente disponível tanto ao fabricante quanto ao revendedor em suas tentativas de ganhar fidelidade do vendedor de revenda: identificação. Conceituam identificação organizacional quando um funcionário faz uma conexão psicológica com a organização, incorporando os atributos que ele acredita definir a organização em seu próprio autoconceito. Utilizando uma análise multinível, os autores exploraram o impacto, por vezes conflitante, de identificação do vendedor da marca, identificação organizacional vendedor e fabricante - alinhamento do sistema de controle da marca com o canal e desempenho de vendas do membro do canal. Os autores também discutiram papéis favoráveis de esforços extras de identificação entre marca e vendedor. Os resultados mostram que, enquanto a identificação organizacional reforça a aderência do vendedor aos controles, a identificação da marca pode aumentar o esforço do vendedor por trás de uma marca específica e, em última análise, o desempenho da marca é melhorado, mesmo no caso dos sistemas de controle para o contrário, ou seja, que o canal apoie outra marca. Isso sugere que os fornecedores podem exercer influência sobre a força do revendedor, reforçando a conexão psicológica entre suas marcas e o pessoal de vendas dos revendedores.

O esforço relativo que vendedores de revendas investem em marcas de um

fabricante contra o que se gasta ‘in-house’ com marcas concorrentes é

particularmente um problema crítico de alocação de recursos. Os interesses de um fabricante são melhores servidos se o vendedor do revendedor for altamente focado em seus produtos em relação aos fornecidos por outros fabricantes (HUGHES e AHEARNE, 2010).

No entanto, o fabricante não tem controle direto sobre o vendedor e o revendedor. O revendedor pode ter prioridades completamente diferentes, seja para equilibrar os esforços de toda a carteira, seja para se concentrar em determinadas marcas e produtos de acordo com sua contribuição para o lucro relativo ou para outras considerações. No intuito de proteger seus próprios interesses, o revendedor normalmente tem sistemas formais de controle interno para orientar o comportamento de seu pessoal de vendas. A identificação organizacional representa a ligação cognitiva entre as definições da organização e de si mesmo (vendedor).

Segue-se que há uma ligação maior entre os objetivos organizacionais e auto- objetivos quando a identificação organizacional é alta. Metas pessoais exercem um forte efeito motivador sobre o comportamento. A identificação organizacional deve moderar o impacto dos sistemas de controle de distribuição no esforço relativo colocado pelo vendedor em nome da entidade organizacional. Mais especificamente,

quando os vendedores se identificam fortemente com o seu empregador –

fabricante, distribuidor, agente ou revendedor – ou com uma determinada marca que vendem, eles tornam-se adquiridos em seu sucesso ou fracasso. Portanto, a identificação da marca deve influenciar a quantidade de esforço colocado pelo vendedor nesta marca, enquanto amplifica os efeitos positivos de fabricante/distribuidor no alinhamento das metas e no acompanhamento dos sistemas de controle sobre o esforço despendido. Por outro lado, se a identificação com a marca é baixa, o alinhamento do sistema de controle - conexão com esforço de marca - deve ser enfraquecido (HUGHES; AHEARNE, 2010).

Uma forma importante de alcançar um elevado nível de identidade organizacional é contratar e reter vendedores cujos valores são semelhantes aos valores da organização. As empresas querem reter seus vendedores de melhor desempenho. Os resultados indicam que desempenho não está diretamente relacionado ao volume de negócios, mas tem uma relação indireta com ele por meio do comprometimento e da identificação organizacional (DeCONINCK, 2011).

Wieseke et al. (2012) descrevem que a intensidade competitiva promove a identificação, tanto no trabalho e na equipe quanto em níveis organizacionais. Descreve, ainda, que as pessoas tendem a se identificar com grupos que percebem como distritos e atraentes, e que os membros destes grupos ajudam na melhoria da autoestima. Novamente e congruente com DeConinck (2011), em contextos organizacionais, identificação motiva pessoas a adotar comportamentos desejáveis, tais como comprometimento organizacional e maior desempenho.

Hughes e Ahearne (2010) apontam outras consequências desejáveis de identificação organizacional, além do esforço e desempenho, tais como maior satisfação no trabalho, rotatividade reduzida de funcionários, reforço na cooperação e comportamentos de cidadania organizacional. Assim, estes autores definem os

comportamentos de esforços extra como comportamentos pró-ativos por parte do vendedor e que estão fora do âmbito da descrição do trabalho, mas que contribuem para a viabilidade e a vitalidade da marca, gerando esforços de venda. Os vendedores que podem lidar com ambiguidades de funções realizam as suas próprias ações, são flexíveis durante as conversas e podem trabalhar mais inteligentemente seu crescimento (VERBEKE et al. 2010).

Zagenczyk et al. (2011), com base na teoria de suporte organizacional, avançam na identificação organizacional enquanto argumento do contrato psicológico entre organização e empregados. O contrato psicológico faz com que os empregados acreditem que as organizações valorizam as suas contribuições e planejam cuidados para o seu bem-estar. O suporte organizacional percebido media a relação de cumprimento do contrato psicológico e identificação organizacional. A quebra do contrato psicológico media a “desidentificação”. O suporte organizacional afeta positivamente as relações empregador-empregado. Cria sentimentos de obrigação para que o empregado se preocupe com a organização e a ajude alcançar seus objetivos, mantendo atitudes de comprometimento.

3 METODOLOGIA

3.1 Modelo hipotético

A meta-análise de Churchill et al. (1985), apud Verbeke et al. (2010), sobre vendas no período 1918-1982 representou o estado-da-arte do conhecimento generalizável sobre os determinantes do desempenho de vendedores quando foi publicada e se tornou um artigo seminal. Analisando e completando a meta-análise de Churchill et

al. (1985) até o ano de 2010, a meta-análise de Verbeke et al. (2010) teve uma

população de 79.747 vendedores, de 4317 organizações, em 389 artigos válidos, de acordo com os pré-requisitos dos autores, criando novas categorias e subcategorias sobre desempenho e moderadores de vendas.

Para avaliar quais construtos influenciam o direcionamento do esforço de venda e quais efetivamente geram esforços de vendas dentro do contexto do referencial teórico, propõe-se o modelo da Figura 2.

Figura 2 _{– Modelo hipotético proposto}

Fonte: Elaborado a partir de Verbeke et al. (2010); Hughes e Ahearne. (2010); Zoltners

et al. (2006); Fava Neves (1999); Porter (1980); Coughlan et. al. (2002); Stern et al. (1996); Rosembloon et al. (1999).

Pela revisão de literatura apresentada, e considerando as hipóteses de Hughes e Ahearne (2010), inseridas e adaptadas no contexto de disponibilização e venda de

REMUNERAÇÃO FACILITADORES SISTEMAS DE CONTROLE ESFORÇO DE VENDAS

IDENTIFICAÇÃO ESPECIFICIDADE _{DE ATIVOS} CONFLITOS H1 H2 H3 H4a H4b H6 H5

impressoras de grandes formatos, sistemas de controle e estratégias de remuneração, foi proposto seguinte modelo hipotético com descrição das hipóteses adaptadas (FIGURA 3):

Figura 3 - Modelo hipotético proposto - Descrição para o questionário

Fonte: Elaborado a partir de Moon (2011); Verbeke et al. (2010); Hughes e Ahearne (2010); Zoltners

et al. (2006); Fava Neves (1999); Porter (1980); Coughlan et. al. (2002); Stern et al. (1996); Rosembloon et al. (1999).

Adaptando as hipóteses inseridas no contexto de disponibilização e venda de impressoras de grandes formatos, tem-se:

H1 – O sistema de gerenciamento e controle influencia o esforço de vendas - contratos, exclusividade, certificações, treinamentos e área geográfica de atuação - tem uma relação positiva com o esforço de venda;

H2 – O sistema de gerenciamento e controle influencia o esforço de vendas - vendedores autônomos, o ciclo de vida comercial dos equipamentos, sistemas de controle alinhados e o repasse de lead’s (contatos) - tem uma relação positiva com o

esforço de venda; CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E MARKETING - SISTEMAS DE CONTROLE ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇÃO H1 IDENTIFICAÇÃO PERGUNTAS B2.1 A B2.5 SISTEMA DE CONTROLES - VÍNCULOS

PERGUNTAS B3.1 A B3.16 – REMUNERAÇÃO PERGUNTAS B4.1 A B4.9 –

IDENTIFICAÇÃO PERGUNTAS B2.6 A B2.9 – SISTEMA DE CONTROLES - ALINHAMENTO

PERGUNTAS B2.14 A B2.17 – ESPECIFICIDADE DE ATIVOS PERGUNTAS B2.18 A B2.21 – CONFLITOS H2 H4a, H4b H5 H6 PERGUNTAS B2.10 A B2.13 – FACILITADORES H3

H3 – Os facilitadores - assistência técnica, agentes financiadores, lead’s e estoques pronta entrega - influenciam positivamente o esforço de venda;

H4a – A especificidade de ativos - localização geográfica, showroom, vendedores treinados e marca forte - influenciam positivamente o esforço de vendas;

H4b – Os conflitos gerados por clientes - compram em outro local e desejam suporte, compram em redes de loja sem foco, pelo contrato de exclusividade e a cotação de preços em buscadores de internet - influenciam negativamente o esforço de venda;

H5 - A remuneração da força de vendas - salários, concursos de vendas, SPIFF, metas e vendas em clientes da base - influenciam positivamente o esforço de venda; H6 – A identificação influencia o esforço de vendas - na recomendação de produtos, na defesa da crítica, no incentivo a esforços de outros vendedores e empregados da empresa, informes de ações de melhoria a gestão, construção e manutenção de

displays, incentivo a estoques pronta-entrega.

Para a composição do modelo proposto de direcionamento e remuneração dos vendedores de impressoras de grande formato foi realizada uma pesquisa bibliográfica de literatura do “meio-ambiente” de disponibilização – canais de distribuição e marketing - e oferta de impressoras de grande formato – fabricantes e agentes - que têm como integrantes empresas que carregam, também, produtos de informática e várias outras marcas em seu portfólio.

Enquadram-se nessa classificação e contexto desta pesquisa os equipamentos de impressão com até 2,55 (cerca de 100 polegadas) metros de área de impressão – limitação do estudo. Foi estudada a bibliografia pertinente aos temas com maior profundidade para proporcionar maior familiaridade com os construtos, na intenção de torná-los explícitos e auxiliar na identificação de variáveis. Na etapa seguinte o questionário da pesquisa acadêmica foi aplicado junto a vendedores de impressoras de grandes formatos no Brasil.

3.2 Classificação da pesquisa

Em virtude de seu objetivo, esta pesquisa assumiu caráter exploratório, em busca de identificar ações ou incentivos que determinam ou contribuem para o direcionamento dos vendedores e eventos de vendas em aplicações práticas e aumento de desempenho. Pela abordagem ao problema de pesquisa, a pesquisa é de natureza quantitativa. Para Malhotra (2001, p. 109-111), pesquisas descritivas podem ser classificadas como transversais e longitudinais. Em estudos transversais únicos é extraída somente uma amostra de entrevistados da população-alvo e as informações são obtidas desta amostra somente uma vez.

3.3 População pesquisada

A população pesquisada foram vendedores de impressoras de grandes formatos de fabricantes, distribuidores, agentes e revendedores presentes no Brasil e com rede de distribuição, venda direta ou revendedores. Pela cobertura geográfica que preconizam todos os fabricantes, distribuidores e agentes de vendas de impressoras de grandes formatos, a coleta de dados em todos os revendedores teria um custo impeditivo e tempo de resposta elevado. Desse modo, foram catalogadas 14 empresas fabricantes, bem como distribuidores de impressoras e grandes formatos, chegando a um número estimado de 126 vendedores.

3.4 Definição da amostra

A amostra desta pesquisa foi obtida pelo critério de conveniência. Foram recebidos 43 questionários válidos de 126 questionários enviados, de vendedores respondentes das seguintes formas de comercialização:

 27 – compra, estoca e vende ao cliente final;  03 – com faturamento direto do distribuidor;  13 – com faturamento direto do fabricante.