Hva handler omdømmeprosjektene om?

Conforme Schendel e Hofer (1979), existem três estágios ou paradigmas sobre a estratégia. O primeiro foi o do "paradigma pré-estratégico" utilizado do início do século XX até a década de sessenta. Este paradigma teria correspondido àquela fase do desenvolvimento empresarial em que as empresas possuíam um só produto e seu crescimento estava baseado em um único negócio, ou numa única equação produto/mercado. O paradigma estava centrado no desen- volvimento de "diretrizes" que permitissem a coordenação e a integração das várias áreas fun- cionais da empresa.

Era uma fase pré-estratégica porque não se entrava no questionamento da estratégia da empre- sa, ou seja, sua equação produto/mercado, seu meio ambiente e o relacionamento entre linha de negócios e a realidade exterior. O paradigma pré-estratégico ocupava-se com aspectos ope- racionais mais genéricos, pressupondo que a estratégia estava correta e devendo buscar cami- nhos para desenvolvê-la. Esse paradigma continua sendo utilizado em muitos cursos e na ori- entação da prática administrativa de muitas empresas.

O segundo paradigma é o da "estratégia inicial", que teve em Chandler (1962) a figura desen- cadeadora, com a sua obra Strategy and Structure. Para ele, a estratégia consiste na determi- nação dos objetivos e das metas básicas da empresa no longo prazo, a adoção dos cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução destes objetivos. Havia, portanto, dois pontos de sustentação às posições do autor: a formulação e a implementação da estraté- gia, conforme indicado na Introdução. A sua contribuição também está na demonstração do condicionamento que a estrutura organizacional sofre, em função da estratégia adotada. É a escolha da estratégia que acabará por determinar o tipo de estrutura que a empresa adotará, sendo a estrutura vista como instrumental, isto é, o conjunto de processos, recursos e aloca- ções de tarefas, a fim de implantar certa estratégia. Partindo desse trabalho clássico, vários autores procuram analisar a relação estratégia-estrutura, ou a relação entre estratégia externa e potencialidades internas, como é caso de Drucker (1975, p. 43), que faz a seguinte análise, em seu livro:

Estratégia, isto é, as respostas às questões “o que é nosso negócio, o que será e o que deveria ser?”, é o que termina as finalidades da estrutura. E, por conseguinte, determina quais as atividades básicas para uma empresa ou instituição de serviços quaisquer. A estrutura eficaz é a que torna essas atividades básicas aptas a funcionarem e desempenharem. Por sua vez, as atividades básicas são os elementos sustentadores de uma estrutura atuante.

Além de Chandler e Drucker, outros autores discutiram os mesmos problemas. Um deles é Ansoff (1977), também em obra seminal na área da estratégia empresarial, ainda hoje muito utilizada nos cursos de Administração. Os itens seguintes são uma síntese dos principais con- ceitos que o autor destaca:

1) conceito de empresa: uma organização social com objetivos próprios e motivada econômi- ca e monetariamente. A empresa possui objetivos econômicos e sociais;

2) objetivo econômico da empresa: otimização da taxa de retorno da capital próprio emprega- do na empresa, a longo prazo. O padrão de rentabilidade é a taxa de retorno sobre o investi- mento;

3) decisões estratégicas: aquelas relacionadas com o ajustamento entre a empresa e o seu e- cossistema, especificamente, com a escolha do composto de produtos e dos mercados;

4) componentes da estratégia: conjunto de produtos e mercados, vetor de crescimento, vanta- gem competitiva e sinergia.

Esse pesquisador preocupou-se com a análise do processo de formulação de estratégias, iden- tificando quatro etapas em tal processo:

a) formulação de objetivos e escolha de metas;

b) avaliação interna da empresa e avaliação das oportunidades externas; c) escolha entre estratégias de expansão e estratégias de diversificação; d) definição dos componentes da estratégia.

O terceiro paradigma é o da "administração estratégica", formulado por Schendel e Hofer. Esses autores definem administração estratégica como um processo que trata das tarefas em- presariais, do crescimento e renovação organizacionais, e, mais especificamente, do desen- volvimento e da utilização da estratégia que deverá guiar as operações da empresa e pelas lideranças estabelecidas (tomadores de decisão).

A estratégia pode ser conceituada de diferentes maneiras. De modo geral, as pessoas enten- dem estratégia como um plano que antecede as ações e que deve ser empreendido para que

sejam alcançados os propósitos definidos pela organização. Nesse caso, as estratégias são definidas prévia e deliberadamente e de forma consciente, em consonância com as ações esta- belecidas (MINTZBERG; QUINN, 2001).

Outro pesquisador, Andrews (1971), que integrou o chamado grupo de Harvard, com os cole- gas E. Learrié, C. Christensen e W. Guth, define a estratégia como o padrão de objetivos, pro- pósitos ou metas e principais diretrizes e planos elaborados para a obtenção destas metas, e- nunciadas de maneira a definir quais os negócios atuais e futuros da empresa e que tipo de empresa existe ou virá a existir. Para esse grupo, os componentes da estratégia seriam a opor- tunidade de mercado, recursos e competências, valores pessoais e aspirações dos responsáveis pela formulação estratégica e as obrigações reconhecidas e aceitas para com segmentos da sociedade, além dos acionistas ou proprietários. Esses pesquisadores introduziram o problema de valores e preferências individuais como componentes da estratégia, levantando a questão da moralidade de compatibilizar valores e preferências dos indivíduos formuladores da estra- tégia com as responsabilidades da empresa para com a sociedade.

A questão do envolvimento das lideranças nas estratégias organizacionais, em seus diferentes níveis hierárquicos, e a formação do processo estratégico, foram reunidas em um trabalho bastante abrangente, em que Lavarda et al. (2010) buscam uma abordagem integrativa ou equilíbrio entre uma estratégia racional e planejada (ANSOFF, 1977; PORTER, 1980) e as cunhas emergentes (MINTZBERG, 1973; QUINN, 1978; FARJOUN, 2002). Eles destacam ainda que essa abordagem integrativa está presente nas obras de Mintzberg e Waters (1985), Hart (1992), Hamel e Prahalad (1997) e também nas contribuições mais recentes, como as obras de Johnson et al. (2003), Andersen (2000, 2004a, 2004b) ou Elbanna (2006).

Esse resgate das contribuições sobre o tema estratégia, com uma perspectiva integradora e uma análise epistemológica procedente, que os pesquisadores acima desenvolvem, configura- se em uma contribuição de destaque. Lavarda et al. (2010, p. 3-4) afirmam que:

A partir desta perspectiva integradora, diferentes autores, como Johnson et al. (2003), tentam analisar a organização a partir do estudo dessas atividades que ocorrem na empresa. Eles assumem que a análise do processo de formação da estratégia pode ser melhor desenvolvida por meio da análise das diferentes atividades e tipos de trabalho que ocorrem na organização. Consequentemente, a partir dessa perspectiva, a estratégia deve emergir do nível microorganizacional, onde o desenvolvimento da tarefa ocorre. O nível da tarefa é o lugar onde as atitudes, relacionamentos e ações são gerados. Esses autores consideram que, com o foco dessa perspectiva micronível, a organização possa alcançar importantes

benefícios. Isto é, quando o ambiente é muito turbulento (competitivo, dinâmico e complexo) mais pessoas estão mais frequentemente envolvidos no processo de formação da estratégia, e maiores níveis de descentralização serão necessários se a empresa quer que a sua abordagem estratégica obtenha bons resultados. Quando nos referimos ao processo de planejamento, a variável mais importante é a racionalidade (ANSOFF, 1987). Por outro lado, destaca-se o conceito de emergência (a partir de uma perspectiva bottom-up). Esse conceito considera que a estratégia não deve ser imposta a partir do topo, e que a estratégia pode emergir (iniciativas estratégicas) como consequência de trabalhar em grupo. Se ambos, racionalidade e emergência, devem chegar a um ajuste coerente, eles precisam ser integrados. O guarda-chuva que integra ambas as variáveis é a visão (WEICK, 1989, HART, 1992; MINTZBERG; WATERS, 1985), que falam sobre os processos ideológicos ou guarda-chuva, e Hamel e Prahalad (1994), que definem a "intenção estratégica" e o conceito de "arquetipo estratégico"). Quando há uma visão clara do que é comunicado, quando os objetivos e missão são explícitos, e quando o líder é capaz de se comunicar, então, as iniciativas têm um objetivo comum, que surgem em uma determinada ordem, influenciada pela racionalidade e processos planejados. A visão "emergente" em contraste com a visão "deliberada" tem vindo a aumentar como uma perspectiva alternativa sobre o processo de formação da estratégia (MINTZBERG; WATERS, 1985; BURGELMAN, 1983a, 1983b, 1991, 1996, 2002; MASON, 2007)

Como será visto na seção 2.5, organizações destinadas a ser de classe mundial possuem o foco em incutir um núcleo de poucos valores, como: boa liderança, foco no cliente, respeito pelos funcionários, melhoria contínua e, principalmente, metas e estratégias bem definidas. Sem essas últimas, o próprio plano de aumentar a competitividade e buscar seus objetivos de médio e longo prazo, estará comprometido. Os critérios do MEG são formulados em torno de tais valores fundamentais. Adam et al. (1997) mostram, por meio de suas pesquisas, que a liderança e o planejamento estratégico têm um impacto significativo na formação e qualidade dos processsos gerenciais. E, ainda, de acordo com Valladares (2012), o processo de inovação depende da existência de especialistas motivados e com autonomia, que trabalhem em equipes ou em rede, em um ambiente propício à geração de ideias.

Uma visão mais antagônica é a de que uma organização deve desaprender parte de seu passado para poder desenhar novas estratégias e ampliar suas possibilidades de ser mais competitiva no futuro, dada a necessidade de desenvolver capacidades de previsão dos mercados. Nesse caso, as estratégias devem se fixar em definir metas que ultrapassem os limites e estimulem os empregados a superar desafios. Dessa forma, seu foco é a alavancagem dos recursos e não simplesmente a alocação destes. As novas estratégias devem favorecer a competição pela liderança das competências essenciais (HAMEL; PRAHALAD, 1997).

Já no entendimento de Glueck (2001), as estratégias devem ser formuladas e ajustadas levando-se em consideração o monitoramento e a avaliação do ambiente externo. É, portanto,

por meio da avaliação estratégica que a empresa deve analisar cuidadosamente suas possibilidades de atuação em função dos fatos e dados e das diversas variáveis intervenientes.