Kapittel 3: Empiri
3.7. Ressursforbannelse?
Para compreender melhor a natureza das adaptações estratégicas adotadas, é necessária a investigação do contexto em que as escolhas são feitas e a forma como são feitas, o que é obtido pelo estudo do mercado competitivo, os
fundamentos de negócios de quem opera no mesmo, os produtos que são oferecidos ao mercado, as mudanças adotadas e a forma de sua adoção, o estilo da administração dos negócios e as posições competitivas conquistadas.
Para Rieg e Araujo Filho (2002), “na criação de um plano estratégico, tanto o processo como os produtos são importantes e situacionais”, o que “normalmente torna ainda muito mais difícil reproduzir com fidelidade os detalhes de todo o desenvolvimento”, em particular, quando se adota metodologias baseadas em análises situacionais e até de mapeamento cognitivo, que, conforme Whittington (1993), podem ser consideradas processualistas, pois emergem em função de processos de aprendizagem e adaptação.
As próprias adaptações estratégicas podem ser impostas por alterações importantes no ambiente de negócios das empresas, pois, de forma geral, vale lembrar que: “Enquanto a literatura conceitual sobre adaptação organizacional tem geralmente assumido que mudanças ambientais levam à mudança organizacional, esta questão não tem recebido grande atenção da investigação empírica (BOEKER, GOODSTEIN, 1991; ZAJAC, SHORTELL, 1989, apud ROSSETTO e ROSSETTO, 2005)”.
Para tal, foram adotadas, como principal método de investigação, entrevistas semi-estruturadas com os principais executivos atuais do nível estratégico da empresa e, com os executivos do nível estratégico das atuais franquias de desenvolvimento, que participaram dos períodos da existência da empresa que foram analisados.
Quando da realização dos estudos, os participantes das entrevistas eram executivos, com participação representativa no desenvolvimento da evolução histórica da empresa, incluindo-se o fundador da mesma.
Foram entrevistados executivos vinculados diretamente à empresa (Quadro 4) e executivos de franquias de desenvolvimento que já foram vinculados à empresa pesquisada e que atualmente dirigem franquias de desenvolvimento (Quadro 5).
As entrevistas foram feitas de forma semi-estruturada, com perguntas indutivas, conforme o Anexo C, de tal forma que permitissem aos entrevistados o desenvolvimento livre dos assuntos sobre os quais estavam sendo indagados. O objetivo, os assuntos, data e local, bem como as perguntas que seriam feitas foram comunicados previamente a cada entrevistado por meio de e-mail convite padrão (Anexo B).
Nome Cargos atuais Outras funções ou cargos já ocupados
Datas de início na Datasul Miguel Abuhab 1. Presidente do Conselho de Administração 1. Fundador 2. Presidente 1978
Jorge Steffens 1. Diretor Presidente 2. Membro do Conselho de Administração
1. Estagiário 2. Programador de computador 3. Analista de sistemas 4. Gerente de suporte 5. Diretor de produto 6. Diretor de tecnologia 1982
Paulo S. Caputo 1. Diretor de Desenvolvimento de Negócios 2. Membro do Conselho de Administração
1. Diretor financeiro
2. Diretor de novos negócios 3. Diretor de serviços e clientes 4. Diretor de operações
1996
Renato Friedrich 1. Diretor Administrativo e Financeiro 2. Diretor de Relações com Investidores 2001 Quadro 4 - Relação de executivos da Datasul S.A. entrevistados.
Nome Franquia de desenvolvimento Outras funções ou cargos já ocupados
Início no
Network
Datasul
Adão A. de Almeida Tech Solutions Tecnologia de Informação Ltda. 1. Consultor de desenvolvimento de sistemas 1995
Célio L. Valcanaia SGP – Soluções de Gestão de Pessoas Ltda.
1. Programador 2. Analista de sistemas
3. Gerente de suporte em São Paulo 4. Gerente de operações internacionais 5. Diretor da Datasul USA
6. Gerente Geral da MCI (empresa adquirida pela Datasul em 1996) 7. Diretor de serviços
1986
Moacir Cardoso Logistics Solutions Ltda.
1. Programador de computador 2. Analista de sistemas
3. Consultor de implantação, treinamento e customização 4. Gerente de sistemas
5. Gerente de pré-venda
6. Gerente de desenvolvimento de customizações 7. Gerente de desenvolvimento e assistência técnica 8. Gerente do projeto Magnus 97
9. Diretor de desenvolvimento, suporte e manutenção.
1989
Ricardo A. Machado I-Nova Soluções em Manufatura e Manutenção Industrial Ltda.
1. Estagiário 2. Programador 3. Analista de sistemas 4. Consultor
5. Gerente técnico de operações no México 6. Gerente de operações internacionais 7. Gerente de sistemas
1988
Sérgio R. Cochela Futura Soluções em Finanças Ltda
1. Programador 2. Analista
3. Gerente de suporte e manutenção 4. Gerente de consultoria
5. Gerente de consultoria para a América Latina
1987
Quadro 5 - Relação de diretores executivos de franquias de desenvolvimento entrevistados.
Os resultados obtidos serviram para corroborar as teorias de suporte, as investigações e as suposições e conjecturas do próprio pesquisador.
As referidas entrevistas foram feitas da mesma forma, em locais definidos pelos entrevistados, gravadas e a seguir transcritas, para então servirem como fonte para a análise dos diversos períodos históricos do estudo.
O objetivo foi destacar as percepções e informações comuns mais relevantes relatados pelos entrevistados, por período analisado, que tinham conexão com os objetivos da pesquisa, de forma a permitir identificar os diferentes tipos de adaptações estratégicas adotadas pela empresa pesquisada, seus contextos, fundamentações e resultados obtidos e, principalmente, a sua tipologia predominante.
Para melhor contextualização das adaptações estratégicas adotadas, foram investigados, mais diretamente, para cada período do estudo:
1. O cenário competitivo existente. 2. Os fundamentos da empresa.
3. Softwares e serviços ofertados ao mercado. 4. Características da administração.
5. Maiores mudanças e como ocorreu a sua adoção. 6. Principais opções estratégicas adotadas.
7. Posições competitivas conquistadas.
A seguir, é feita uma descrição de cada um desses quesitos, por período analisado, com base nas entrevistas realizadas.
4.6.1 1978 a 1987 – Definição da identidade do negócio
Período iniciado quando a economia brasileira vinha de um longo ciclo de crescimento, totalmente fechada, protecionista e estatista, com uma balança comercial pouco significativa e com o preço do petróleo em níveis nunca antes atingidos.
mercado. A respeito, o Sr. Adão lembrou que:
“Nessa época, tínhamos a dificuldade da reserva de mercado, muitas empresas ainda tinham que ir pessoalmente a Brasília, pedir autorização ao governo para trazerem determinados computadores e, normalmente, prevaleciam os da IBM, Borrougs e da Digital, que eram as mais conceituadas aqui no Brasil”.
Foi neste contexto que, o Sr. Miguel, egresso da fabricante de refrigeradores Cônsul S.A., fundou a Datasul S.A., no dia 20 de abril de 1978.
Ao final deste período, a empresa tinha seu quadro funcional estruturado com 53% das pessoas sendo técnicos, que atuavam no desenvolvimento de softwares e na prestação de serviços especializados, com atuação limitada ao Brasil e com a maior parte de suas receitas vindas da prestação de serviços.
Cenário competitivo
Neste período o cenário competitivo era fortemente influenciado pela reserva de mercado, imposta pelo governo brasileiro para a área de informática, o que dificultava a atuação de empresas estrangeiras no Brasil e o acesso às tecnologias de informática. Este quadro limitava o uso da informática pelas empresas brasileiras em função de seu alto custo e o seu difícil acesso.
Quando uma empresa fazia uso da informática nos seus processos de negócio, era muito mais para reduzir custos de processos e controles administrativos, do que para utilizar a informática como instrumento de apoio ao processo decisório ou para uma melhor gestão de seus processos e controles de produção.
Na maior parte dos casos, em função dos custos altos e das dificuldades de acesso, as empresas utilizavam a informática por meio da aquisição de serviços especializados prestados na área, por empresas denominadas de Birôs, ou, então, tinham que optar por fazerem altos investimentos com a aquisição de computadores, para criar e manter equipes próprias de desenvolvimento, que tinham como preocupação primeira, por exemplo, reduzir custos administrativos de contabilidade, administração de pessoal, controle patrimonial e outros controles ligados a essas áreas.
Questionado a respeito, o Sr. Paulo afirmou que, “de 1978 a 1987, o cenário competitivo que existia na área de tecnologia de informação, no Brasil, era um
cenário bastante incipiente, que exigia investimentos muito altos em tecnologia, principalmente em computadores e pouco em software”. Afirmou ainda que:
“Tal situação levava as empresas usuárias a adotarem a compra de serviços de informática de birôs, que eram empresas que adquiriam equipamentos importados, desenvolviam ou adquiriam softwares para prestarem serviços a terceiros. Assim, permitiam às empresas interessadas o acesso aos benefícios da informática para serem mais competitivas ou então, a reduzirem seus custos administrativos e de controle”.
A respeito, o Sr. Paulo lembrou também que:
“Outra opção das empresas usuárias, normalmente grandes empresas, era baseada na aquisição de equipamentos e no desenvolvimento próprio dos
softwares necessários ou na aquisição dos mesmos de fornecedores
internacionais, principalmente os de controle de produção, que normalmente eram fornecidos pelas empresas fabricantes de computadores de grande porte, ou na aquisição dos mesmos de empresas nacionais, que estavam nascendo naquela época e que ofereciam soluções ainda bastante limitadas, parciais e não integradas”.
Sobre o fato de que, na época, os fornecedores de softwares para a área de produção, normalmente serem as grandes empresas mundiais fabricantes de computadores de grande porte, o Sr. Miguel citou que:
“A nossa concorrência, na época, era muito limitada porque, de um lado, tinha as empresas de consultoria e empresas de software, que no Brasil eram muito poucas e, eventualmente, nós tínhamos os próprios fabricantes de computadores, que na época eram a Borrougs, que era uma grande aliada minha e a IBM. Tínhamos também, na ocasião, a Bull, que era a Honeywell, que também tinha um sistema de produção. Embora essas companhias concorressem conosco na área de software, elas tinham dificuldade de vender os seus computadores no Brasil em função da reserva de mercado”.
Com a reserva de mercado, imposta pelo governo federal, começou a florescer então, embora de forma elementar, uma indústria nacional de computadores que necessitava de softwares de controle de produção, que na época não existiam ou eram bastante incipientes.
Conforme afirmação do Sr. Miguel, “a vantagem que a Datasul tinha era que ela tinha um sistema de controle de produção, o que praticamente nenhum outro concorrente nacional tinha, que era o software SICOP – Sistema Integrado de Controle da Produção”. Sobre a nova indústria brasileira de software que surgia, o Sr. Miguel citou que:
“Então apareceram as empresas nacionais fabricantes de computadores, que não tinham software nenhum. Empresas como a CID, que foi nossa parceira e nos recomendou alguns dos seus clientes. Foi a empresa com quem nós, nessa década, fizemos parcerias. Os softwares que rodavam nessas máquinas eram proprietários, no sentido de que, quando você fazia um software para aquela máquina, ele não era portável para outras máquinas. Diante dessa situação, a gente conseguiu desenvolver e ajustar o nosso software para rodar no equipamento CID. A gente rodava o
software, de alguma forma, com todas as limitações do hardware. Mais
tarde conseguimos desenvolver o software também para rodar no computador da Cobra. O Cobra 500. E a Cobra, de uma certa maneira nos recomendava alguns de seus clientes e, evidentemente, tínhamos alguns concorrentes, mas eram todos praticamente do mesmo nível”.
Como até meados deste primeiro período pesquisado, eram fortes concorrentes da Datasul os birôs de serviços, o Sr. Jorge, sobre este assunto, lembrou que, “basicamente, os nossos grandes concorrentes eram os Birôs e uma das coisas que eu me lembro bem dessa época é que, a gente também tinha um Birô de serviços, que é uma modalidade que você não vende o software, você vende o serviço que ele gera”. Afirmou ainda que, “basicamente, os concorrentes, nessa época, eram concorrentes nacionais, birôs nacionais, uns de São Paulo, outros de Joinville. Não existia nenhuma multinacional que concorria com a gente”.
Com o passar do tempo e o crescimento da indústria nacional de computadores, este quadro se modificou, conforme foi lembrado pelo Sr. Jorge, “isso, no decorrer da década de 80, foi mudando com a vinda dos minis nacionais e também, um pouco mais tarde, com a vinda dos micros, primeiro os micros de 8 bits e depois os de 16 bits”.
O Sr. Adão, a respeito deste primeiro período, afirmou que, “ainda prevaleciam, na maioria das empresas, sistemas para mainframes e poucos para o ambiente da microinformática, como para Unix, onde a Datasul era uma das fornecedoras”. Lembrou ainda que, “praticamente, entre as empresas nacionais de que se falava muito no mercado, eram destacadas a Datasul e a Microsiga”.
Ao ser interpelado sobre o cenário competitivo da época, o Sr. Sérgio Cochela lembrou que: “ele caracterizou-se, efetivamente, por poucas empresas competindo no mercado, com softwares que a gente não podia dizer que fossem integrados, mas sim, eram independentes e cada um com um objetivo específico”. Ao citar que a linguagem de programação utilizada na época era o Cobol, lembrou que o mercado era dominado pela IBM e da Borrougs.
Fundamentos da empresa
Os fundamentos da empresa, neste período inicial, continuam, em grande parte, prevalecendo até hoje.
Ao ser questionado a respeito o Sr. Miguel declarou que, “a empresa cresceu, principalmente, pela nossa ética profissional, pela nossa valorização do ser humano, pela valorização da nossa palavra, por termos sempre uma política do ganha-ganha, pois, nós queremos ganhar, mas queremos também que os nossos colaboradores ganhem o suficiente”.
Outro fundamento que a empresa adota e que foi apurado é o destaque dado ao tratamento do cliente, que é tido como o objetivo maior do negócio e o meio pelo qual é obtida a satisfação das necessidades da empresa e do seu sucesso. Ao abordar a importância dada ao cliente, o Sr. Miguel declarou que: “o mais importante de tudo é que, o cliente ganhe dinheiro, que atinja os seus resultados com os nossos produtos”. Complementa afirmando que: “tudo que nós fazemos ou procuramos fazer, é sempre uma forma de aumentar a competitividade dos nossos clientes, que é o que diz a nossa missão ainda hoje em dia”.
Nesse período o grande objetivo da empresa era ser a maior empresa de
software do Brasil e, de acordo com o Sr. Jorge, ao confirmar o depoimento dado
pelo Sr. Miguel com relação aos valores da empresa, admitiu:
“Em termos de valores, eu diria que, alguns dos valores que não estavam escritos na época, mas que eram muito fortes na empresa, eram: (1) a ética da empresa, que foi importante na Datasul; (2) o respeito às pessoas, pois a gente sempre entendeu isso como importante no nosso negócio; (3) o respeito ao cliente, tentando ter uma boa relação com ele, tanto que a gente tem clientes de vinte anos; (4) a inovação também era outro valor, às vezes até um pouco exagerado, nem sempre se terminava por ganhar dinheiro com a inovação anterior e já se começava com outra inovação; e (5) a preocupação não apenas em existir uma contabilidade sempre atualizada, mas a preocupação constante com a existência de caixa que suportasse as operações da empresa”.
Já o Sr. Célio, ao se referir aos valores da empresa, lembrou que, “essa empresa sempre cresceu e se desenvolveu à imagem e semelhança do seu fundador, o Sr. Miguel Abuhab”. Afirmação sobre a qual se depreende que os valores do Sr. Miguel eram os valores da própria empresa ou muito próximos. O Sr. Célio continuou, afirmando ainda que, “se eu tivesse que citar um valor da primeira fase, eu diria que foi a ousadia, pois, se houvesse uma oportunidade nós a
atingíamos”, além do comprometimento para fazê-lo, pois, “ao mesmo tempo em que a gente era extremamente ousado, a gente era extremamente comprometido e entregava”.
Sobre a empresa ter seus valores da época definidos em função dos valores do Sr. Miguel, o Sr. Sérgio Cochela afirmou também como via a empresa:
“Era uma empresa definindo a sua estratégia pela cabeça de uma pessoa e por aquilo que ela acreditava, por aquilo que ela entendia que era bom para a empresa. A gente sempre viu, dentro da Datasul, uma pessoa com o sonho de crescer, de expandir e com uma equipe que acreditava nesse sonho e que trabalhava para atingir esse sonho. Uma pessoa com espírito inovador, com um espírito de re-inventar e de re-investir os lucros que eram gerados pela empresa, e de aplicar, efetivamente, os ganhos na inovação, para estar crescendo, evoluindo, sempre pensando no futuro”.
Softwares e serviços mais relevantes comercializados
Os softwares e serviços prestados pela Datasul sempre estiveram ligados aos processos de controle da produção e aos das áreas administrativa, financeira e comercial das empresas. De acordo com o Sr. Miguel, desses, muito poucos foram descontinuados porque os softwares, como é comum nesse setor, sempre foram alvo de novas necessidades e de atualizações legais que costumam ser contínuas, para que possam continuar a ser utilizados pelos clientes.
Nesse primeiro período de existência da empresa, o Sr. Miguel lembrou que os serviços de consultoria eram um dos produtos de grande destaque na empresa, prestados, principalmente, por ele mesmo, sobre o que declarou especificamente:
“Enquanto era eu e uma equipe pequena, o software era um complemento ao nosso serviço de consultoria. A gente realmente trazia excelentes resultados em consultoria. Elas eram exatamente na área de controle de produção, ou seja, consultoria para implementar os softwares e para utilizá- los melhor. No meio do caminho isso foi sendo deixado de lado, porque a gente massificou a venda de software e nós não tínhamos mais consultores com habilidades para prestar os serviços da mesma forma como eu o vinha fazendo”.
O objetivo da empresa sempre foi o de produzir softwares integrados de gestão empresarial, entretanto, em condições especiais, no início das atividades, a mesma prestava também serviços de Birô, sobre os quais o Sr. Miguel referiu-se da seguinte forma:
na verdade, como existia a reserva de mercado, e como alguns dos nossos clientes não conseguiam comprar máquinas adequadas, num prazo de entrega razoável e quando eles conseguiam uma máquina, muitas vezes o prazo de entrega levava mais de um ano, estes serviços eram uma forma de auxiliá-los temporariamente. Então, daquele cliente que já tinha um computador eu conseguia locar algumas horas para fazer o serviço de um outro, até que chegasse a sua própria máquina. Eu utilizava as horas de computador disponíveis em um cliente para rodar o serviço de outro. Então, a prestação de serviços de birô sempre foi meramente circunstancial e nunca foi uma meta ter serviços de birô”.
O desenvolvimento e a comercialização de softwares integrados para a gestão empresarial começaram nesse período, e, conforme informações obtidas com o Sr. Jorge, houve dois grandes diferenciais: “o primeiro, foi oferecer software como software, e não como um componente dos serviços de Birô; e o segundo foi já ter começado a desenvolver softwares para máquinas menores, já existentes no Brasil”.
Neste período começou a ser comercializado, basicamente, um software para microcomputadores, que era o SIGA/SICOP – Sistema Integrado de Gestão Administrativa e o Sistema Integrado de Controle da Produção, desenvolvido na linguagem de programação Cobol, desenvolvimento do qual o próprio Sr. Miguel foi o analista de sistemas, e que perdurou até o início do segundo período do presente estudo. Um detalhe importante, lembrado pelo Sr. Jorge, foi o de que:
“No início desse período, o SIGA/SICOP era um produto só para mainframe, desenvolvido em linguagem Cobol para mainframe, para processamentos em lotes, com a leitura de cartões perfurados. No fim do primeiro período, o mesmo foi reescrito para o ambiente de microcomputadores e podia ser utilizado também em ambiente Unix”.
Como é de costume nas empresas desse setor, fazia parte da comercialização dos softwares a comercialização de serviços correlatos de manutenção, suporte, implantação, consultoria, customização e de desenvolvimento de sistemas específicos complementares.
Administração da empresa
Na fase inicial, como é comum numa empresa no alvorecer de sua existência, a administração da empresa foi centralizada pelo Sr. Miguel, que era quem definia as idéias, as diretrizes e a sua execução e mudava quando achava necessário. Sobre a administração da empresa nesse período, o próprio Sr. Miguel declarou o
seguinte:
“Na fase inicial, a administração era feita basicamente por mim mesmo. Eu mesmo apurava os valores que deveriam ser faturados. Acompanhava a