A Petrobras tem tido um grande aprendizado na área de gestão estratégica. Por força da mudança regulatória com a nova lei do petróleo em 1997, que trouxe novas oportunidades e desafios ao mercado brasileiro de energia, a Petrobras passou por um processo de mudança a partir de 1999, quando, vistas ao novo ambiente institucional, o Plano Estratégico 2000- 2010 foi o grande referencial para a transformação da empresa adequando-se para atuar no ambiente competitivo. À época pairavam algumas dúvidas sobre o futuro da empresa. Será fragmentada para depois privatizar? Terá capacidade em competir com as empresas privadas? Após a mudança regulatória a empresa tem tido um crescimento dos mais significativos dentre as grandes empresas de petróleo, seja no Brasil como atuando na sua expansão em mercados internacionais (PETROBRAS, 2011).
Os desafios estratégicos da história da Petrobras são explicitados a seguir:
Figura 6 – Evolução estratégica da Petrobras –I
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Evolução Estratégica da Petrobras
DÉCADA DE 50 Desafio • Criar e implantar a Petrobras. Estratégia
• Formar pessoas para a base de conhecimento da indústria. DÉCADA DE 60 Desafio • Tornar-se autosuficiente de derivados de petróleo. Estratégia • Implantar a indústria de refino no País. DÉCADA DE 70 Desafio • Minimizar a vulnerab. do País em rel.
à fontes ext. de suprim. e o equilíbrio da balança de pgtos
Estratégia
• Incrementar a capac. de refino, terminais e dutos, iniciando a explor. e prod. de óleo offshore.
DÉCADA DE 80
Desafio
• Produzir 500 mil barris por dia
Estratégia
• Desenvolver tecnologia e
produzir petróleo em águas profundas. DÉCADA DE 90 Desafio • Desenvolver a prod. das descob. de
campos gigantes em águas prof.
Estratégia
• Produzir petróleo na Bacia de Campos e adequar as refinarias para processar petróleo pesado.
Figura 7 – Evolução estratégica da Petrobras –II
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Evolução Estratégica da Petrobras: de 1999 a 2007
Visão 2010
A Petrobras será uma empresa de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e responsabilidade social
Estratégia Corporativa
Liderança no mercado brasileiro de petróleo e derivados, consolidação como empresa de energia e expansão seletiva da atuação internacional
Visão 2015
A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.
Estratégia Corporativa
Liderar o mercado de petróleo, gás natural e derivados e biocombustíveis na América Latina, atuando como empresa integrada de energia, com expansão seletiva da petroquímica, da energia renovável e da atividade internacional.
Visão 2020
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse
Estratégia Corporativa
Ampliar a atuação nos mercados- alvo de petróleo, derivados, petroquímico, gás e energia, biocombustíveis e distribuição, sendo referência mundial como uma empresa integrada de energia
Fonte: Petrobras, (2011).
A partir do plano mencionado, em 2000 a Companhia implementou um novo modelo de gestão e organização, criando áreas e unidades de negócios a fim de criar melhores condições de implementação das estratégias.
Como principais políticas e diretrizes de adequação do então modelo de gestão ao novo plano estratégico, podem-se citar:
Atingir o nível de rentabilidade para os seus negócios, definidos no plano estratégico; Aumentar a integração entre todas as áreas da companhia;
Ser transparente nas relações com os principais públicos de interesse; Ser ágil na tomada de decisões;
Desenvolver o espírito empreendedor;
Aumentar o grau de responsabilização por resultados; e Ter maior foco na realização da estratégia.
Como todo processo gerencial, o processo de formulação e implementação estratégica depende não só das metodologias e práticas de planejamento estratégico, mas também dos mecanismos de gestão e de governança corporativa que a empresa dispõe. Este tripé é que assegura a dinamicidade requerida ao processo, o envolvimento da liderança e lógico que as
práticas também são importantes no sentido de procurar sempre o foco em questões críticas de grande impacto no futuro dos negócios da Companhia (PETROBRAS, 2011).
Neste sentido, a empresa tem evoluído bastante nos últimos anos, seja nos mecanismos de gestão, por exemplo, ao criar o Comitê de Negócios, fórum de discussão de questões de cunho estratégico, onde se reúnem semanalmente toda a Diretoria Executiva e Gerentes Executivos das áreas de negócios e da unidade de Estratégia e Desempenho Empresarial. Outro exemplo são os diversos comitês de gestão (RH, RS, SMS, Tecnologia, Marketing e Marcas dentre outros) responsáveis pela discussão de propostas envolvendo funções corporativas importantes no desenvolvimento de competências organizacionais, que irão assegurar novas fontes de vantagens competitivas no futuro (PETROBRAS, 2011).
Dentre as práticas de planejamento estratégico, a Petrobras utiliza a construção e monitoração de cenários e nos últimos anos tem focado a análise estratégica em temas estratégicos, que podem envolver uma nova oportunidade de negócios identificada nos cenários (ambiente externo) ou um recurso crítico, desenvolvimento de uma nova competência da empresa. Uma revisão de planejamento estratégico tem início com entrevistas com os Diretores, Presidentes e Conselheiros visando priorizar os tópicos de maior relevância que precisam ser estudados e formuladas propostas de posicionamento estratégico da Companhia, ou de uma iniciativa estratégica quando se tratar de uma nova competência a ser desenvolvida. São criados grupos de trabalho com os executivos mais envolvidos em um determinado tema e as propostas discutidas com a Diretoria Executiva e Conselho de Administração (PETROBRAS, 2011).
Após a etapa de análise estratégica, quando são avaliadas a Visão/Missão, estratégia corporativa e as estratégias e direcionadores por segmento de negócios, inicia-se a quantificação dos Planos de Negócios, a partir da revisão de premissas oriundas da monitoração dos cenários. Tem se investido muito em ferramentas (sistemas de informação, modelos matemáticos etc.) para dar suporte à discussão e estabelecimento das metas, na priorização da alocação de recursos dos projetos de investimentos e na análise de financiabilidade que suportam os planos de negócios. A indústria de petróleo tem um viés muito do “racional e a Petrobras não é diferente neste particular. Toda proposta de meta tem que ser suportada por iniciativas estratégicas e quantificados os recursos envolvidos” (PETROBRAS, 2011).
A divulgação dos Planos, tanto interna como externamente, é também outro desafio que requer o uso de vários meios de comunicação, quando se trata de uma grande empresa como a Petrobras. Aprende-se muito, mas sempre há algo a melhorar nesta área. A
comunicação com os públicos externos está alinhada com a política de transparência da Companhia. A comunicação interna é muito importante para auxiliar no desdobramento dos Planos nos vários níveis da organização (PETROBRAS, 2011).
Na figura abaixo se pode ver o processo de Planejamento Corporativo da Petrobras.
Figura 8 – Planejamento Corporativo
O Processo de Planejamento Corporativo
O Processo de Planejamento Corporativo Formulação da Estratégia Avaliação do Ambiente Externo Fatores- Chaves de Sucesso Macro e Microambiente Avaliação do Ambiente Interno Gestão do Conhecimento Competências Essenciais Gestão dos Recursos Gestão da Estrutura Aprendizado Organizacional •Análise dos Concorrentes Seleção Temas Estratégicos Análise Estratégica Plano Estratégico (P.E.) Cenários Missão Visão Valores Objetivos Estratégias Direcionadores Projetos Estratégicos Operacionalização da Estratégia Planos de Negócios (P.N.) Planos Anuais de Negócios (PAN) Metas anuais Ações Recursos Orçamentos Acompanhamento e Avaliação Monitoração Ambiente Externo Monitoração das Estratégias, Objetivos, Metas e Projetos e Desempenho Empresarial Monitoração Ambiente Interno 16 Posicionamento Metas Corporativas Investimentos Financiabilidade Visão por Segmento/Área Fonte: Petrobras, (2011).
A partir da implementação em 2000 do novo modelo de organização e gestão, passou- se a estudar alternativas, metodologias e conceitos, que pudessem suportar a efetiva implementação da estratégia. O processo de planejamento estratégico já estava consolidado na companhia, entretanto, era necessário adotar uma ferramenta que garantisse o monitoramento e o efetivo gerenciamento da estratégia (PETROBRAS, 2011).
O propósito de um novo modelo era proporcionar a transformação do plano estratégico em ações concretas e visíveis para todos. O método selecionado como modelo de avaliação do desempenho empresarial foi o balanced scorecard (PETROBRAS, 2011).
Em agosto de 2001, a Petrobras iniciou um importante e desafiante projeto para transformar-se numa organização com foco na estratégia (PETROBRAS, 2011).
Para suportar a Petrobras neste processo, foi escolhida, entre outras, a Symnetics Business Transformation que representa Kaplan e Norton (BSCOL) na América Latina, responsável pela aplicação e desenvolvimento do método escolhido (PETROBRAS, 2011).
A ousadia do projeto se deu por sua magnitude e por seu tempo de implementação. A adoção do balanced scorecard teve uma total abrangência na companhia em apenas 16 meses (PETROBRAS, 2011).
De forma a garantir o alinhamento estratégico, a empresa optou por uma implementação completa na organização, ou seja, todas as unidades organizacionais implementaram o BSC. Para garantir a integração entre os painéis (scorecards), eles foram classificados em três níveis organizacionais diferentes: o primeiro nível correspondendo ao corporativo, o segundo, às áreas (negócio, serviço e financeira) e o terceiro nível às unidades (negócio, serviço e financeira). Com a classificação em níveis diferentes, iniciou-se a implementação de cima para baixo (top down) dos scorecards, com defasagem de tempo entre níveis, partindo do primeiro nível, passando pelo segundo e concluindo o processo no terceiro. A decisão da Alta Administração da Petrobras, de se implantar o BSC permeando toda a empresa (do nível Corporativo até chegar ao nível de Unidade de Negócio) visava, também, consolidar o novo modelo de organização e gestão, utilizando o cascateamento ou desdobramento alinhado à estratégia da empresa, garantindo a eficiência e eficácia dos negócios bem como a visão integrada e holística do desempenho da organização (PETROBRAS, 2011).
Em termos de execução cronológica, o projeto foi dividido em duas etapas:
Na primeira etapa, com duração de quatro meses, foram desenvolvidos seis painéis em nível corporativo: Sistema Petrobras (corporativo), Exploração e Produção, Abastecimento, Distribuição, Gás e Energia e Internacional;
Na segunda etapa, com duração de 12 meses, os seis painéis corporativos foram desdobrados em aproximadamente 80 painéis, referentes a unidades de negócio, unidades corporativas, área financeira e área de serviço.
Além disso, também como forma de garantir a integridade da implantação da estratégia, foram definidos, à luz do painel corporativo, objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores, que necessariamente deveriam constar nos painéis desdobrados, os chamados objetivos e indicadores “Top” (PETROBRAS, β011).
Na Petrobras é utilizada a nomenclatura “Painel de Desempenho Estratégico”, considerando 4 elementos: mapa estratégico (tema e objetivos estratégicos com as respectivas relações de causa e efeito), indicadores estratégicos, metas e iniciativas estratégicas.
O Painel de Desempenho Estratégico concluído é a referência para o desdobramento nas Áreas de Negócio, Serviço, Financeira e respectivas Unidades, bem como para as Unidades Corporativas.
Figura 9 – Desdobramento do plano corporativo
Confidencial 17 17 17 Des do bram en to AN ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO ESTRATÉGIA CORPORATIVA
OBJETIVOS ( por perspectiva BSC ) INDICADORES / METAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ( por perspectiva BSC ) INDICADORES CORPORATIVOS / METAS CORPORATIVAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS MISSÃO VISÃO DIRECIONAMENTOS DE NEGÓCIOS C.A./ D.E. F or m ul aç ão
(...)
UN ESTRAT. DE NEG. OBJ. (por persp. BSC) INDICADORES / METASINICIATIVAS ESTRAT.
UN ESTRAT. DE NEG. OBJ. (por persp. BSC) INDICADORES / METAS
INICIATIVAS ESTRAT. (...)
Legenda: C.A.: Conselho de Administração; D.E.: Diretoria Executiva AN: Área de Negócio; UN: Unidade de Negócio
UN ESTRAT. DE NEG. OBJ. (por persp. BSC) INDICADORES / METAS
INICIATIVAS ESTRAT.
UN ESTRAT. DE NEG. OBJ. (por persp. BSC) INDICADORES / METAS
INICIATIVAS ESTRAT. (...)
AN ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
OBJETIVOS ( por perspectiva BSC ) INDICADORES / METAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
O desdobramento do Plano Corporativo em cada área de negócios é desenvolvido de forma integrada; a partir daí cada área de negócio
desdobra em suas unidades.
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Fonte: Petrobras, (2011).
Ressaltam-se como ponto de fundamental importância nesse processo, a etapa de negociação, alinhamento e aprovação da participação e responsabilização de cada Unidade no alcance das estratégias da empresa, e a comunicação do Plano Estratégico permeando toda a empresa (PETROBRAS, 2011).
O processo de alocação formal de recursos segue o processo de planejamento que busca respeitar e garantir que cada decisão esteja alinhada com os Objetivos Estratégicos corporativos. Um exemplo desse processo é a alocação de recursos para realização das Iniciativas Estratégicas constantes do Plano Estratégico, no Plano de Negócios através da carteira de investimentos (planejamento anual). As iniciativas estratégicas na Petrobras são de gestão e de investimentos. No caso das iniciativas de investimentos (projetos), sua coordenação e acompanhamento são feitos corporativamente, mas efetivamente sua realização acontece de forma descentralizada através de inúmeros projetos que permeiam todas as Unidades da empresa (PETROBRAS, 2011).
As iniciativas estratégicas constantes do Painel de Desempenho Corporativo são escolhidas e acompanhadas pelo Comitê de Negócio, nas reuniões de avaliação estratégica corporativa (PETROBRAS, 2011).
A avaliação de desempenho estratégico corporativo é acompanhada em relação às necessidades das partes interessadas (conforme mapa estratégico corporativo), cujo balanceamento já está explícito nos objetivos distribuídos pelas dimensões definidas pela alta administração da companhia (financeira, mercado, processos internos e aprendizado e crescimento). Assim sendo, a análise crítica de avaliação global acontece trimestralmente, na qual a evolução dos objetivos e das iniciativas estratégicas associadas é avaliada juntamente com os resultados dos indicadores estratégicos. Esta análise crítica de avaliação global é chamada na Petrobras de “Reunião de Avaliação Estratégica” e os participantes são os integrantes do Comitê de Negócios. Esses eventos são conduzidos pela Unidade de Estratégia e Desempenho Empresarial (PETROBRAS, 2011).
A análise crítica do desempenho corporativo é um processo que permeia todo o Sistema Petrobras, ocorrendo no sentido “bottom-up”, iniciando-se nas Unidades de Negócio, Serviços, Financeira, sendo consolidadas nas Áreas de Negócio, Serviços, Financeira e, juntamente com as Unidades Corporativas são posteriormente consolidadas e integradas no nível corporativo (PETROBRAS, 2011).
O processo de preparação da análise do acompanhamento do Painel de Desempenho Estratégico Corporativo, com os respectivos responsáveis espalhados pela empresa, acontece antes das Reuniões de Avaliação Estratégica, quando, após análise prévia do painel, elegem- se os pontos relevantes a serem analisados e, posteriormente, são solicitadas as análises e justificativas às Áreas de Negócio, Serviços, Financeira etc.
No intervalo entre as Reuniões de Avaliação Estratégica Corporativa, cada responsável busca implementar as determinações formuladas, reportando seu andamento nas reuniões preparatórias posteriores (PETROBRAS, 2011).
Por fim, cabe destacar outra prática advinda da experiência na utilização do balanced
scorecard ao longo dos anos. Trata-se da criação de scorecards para funções organizacionais,
ao invés de scorecards para a unidade organizacional que por ela é a principal responsável. Um exemplo é a função tecnologia. Anteriormente, existia um scorecard do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da companhia (CENPES), que é a unidade organizacional que coordena o desenvolvimento tecnológico na Companhia, embora haja tecnologia sendo desenvolvida em outras unidades, como por exemplo, a Engenharia e nas próprias Unidades de Negócio. A partir de 2006, foi criado um scorecard para toda a função tecnologia,
permitindo um alinhamento estratégico de todas estas unidades organizacionais que têm envolvimento com a função. Outros exemplos são as funções Recursos Humanos, Responsabilidade Social, Tecnologia da Informação e SMS (Segurança, Meio-Ambiente e Saúde) (PETROBRAS, 2011).
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos estabelecem as características do caminho a ser seguido para que os objetivos do estudo sejam alcançados de acordo com rigor científico.
O contexto da metodologia de pesquisa leva em consideração a discussão em torno de paradigmas, que contribuem para a adequação do método para resolução de problemas de pesquisa visando à geração de conhecimento relevante para o campo de atuação do pesquisador (COLLIS; HUSSEY, 2005).
O paradigma positivista assume como verdadeiro o que pode ser comprovado através de pesquisa empírica, os fatos são encarados de forma visível e objetiva. Segundo Collis e Hussey (2005) existem termos alternativos para o paradigma positivista: Quantitativo, Objetivo, Científico, Experimental e Tradicionalista.
Na fenomenologia, o conhecimento é gerado a partir da visão pessoal ou interpretativa, a verdade científica é baseada no mundo vivido. Esta perspectiva não se limita à quantificação dos fenômenos, como no positivismo, mas está pautada na discussão qualitativa para verificação dos fenômenos. Collis e Hussey (2005) também citam termos alternativos para o paradigma fenomenológico: Qualitativo, Subjetivo, Humanista e Interpretativo.
O presente estudo possui características tanto positivistas quanto fenomenológicas. Caracterizando a abordagem positivista, observa-se a coleta de dados quantitativos de uma base de dados de valores históricos e a realização de um teste estatístico. Por outro lado, observa-se também a utilização de entrevistas como instrumento de coleta de dados, o que caracteriza a abordagem fenomenológica.
Desta forma, buscou-se neste estudo, compreender a percepção dos gestores a cerca das relações existentes entre os indicadores do sistema de mensuração de desempenho. A partir da percepção dos gestores foi possível construir um modelo que serviu de base para os testes estatísticos.