Historicamente, tipologias de estratégia de produção baseadas no modelo taylorista- fordista procuraram sistematicamente restringir as atribuições dos funcionários, estabelecendo limites ao comportamento destes. As estratégias de produção acabavam por menosprezar a importância dos funcionários, na medida em que o objetivo era produzir uma ampla variedade de produtos a baixo custo. A lógica organizacional por traz dessas estratégias era a de definir tarefas limitadas, requerendo baixo nível de habilidades e fazendo dos funcionários um componente facilmente substituível no processo de produção (MACDUFFIE, 1995; SNELL e
DEAN, 1992). O ponto de vista era o de que a contribuição do funcionário não demandava um extensivo nível de envolvimento da área de Recursos Humanos (RH) em questões estratégicas. O papel da atividade de RH limitava-se, num primeiro momento, a tratar de assuntos administrativos relacionados com as questões de emprego e controle dos funcionários.
A partir do início da década de 1980, a literatura referente ao tema passou a chamar atenção para o aspecto estratégico da gestão de recursos humanos (GRH) e de seu relacionamento com a estratégia empresarial. Essa visão se constituiu principalmente com o surgimento da abordagem baseada em recursos (PRAHALAD e HAMEL, 1990; BARNEY, 1991; GRANT, 1991; AMIT e SHOEMAKER, 1993). Foi com base nesse enfoque que se configurou o interesse pelos recursos humanos, devido à compreensão de que os funcionários e o modo de gerenciá-los são elementos críticos para o sucesso da firma, podendo ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável (LADO e WILSON, 1994; WRIGHT, McMAHAN e McWILLIAMS, 1994; KAMOCHE, 1996; BARNEY e WRIGHT, 1998; SANZ-VALLE, SABAER-SÁNCHEZ e ARAGÓN-SÁNCHEZ, 1999).
As relações entre estratégia empresarial e estratégia de recursos humanos passaram então a ser examinadas a partir de duas perspectivas (SANZ-VALLE, SABAER-SÁNCHEZ e ARAGÓN-SÁNCHEZ, 1999): primeiro, alguns pesquisadores têm centrado seus estudos em como e quando a GRH precisa ser considerada no processo estratégico. Dessa perspectiva, duas diferentes abordagens podem ser identificadas, uma abordagem reativa − que defende que os responsáveis pela GRH não tomam parte na formulação estratégica, mas simplesmente elaboram as políticas apropriadas de RH para dar suporte à implementação de uma estratégia previamente estabelecida − e outra abordagem de caráter proativo, defendendo a participação da GRH na estratégia global de negócios, desde a fase de formulação estratégica. A partir desse enfoque, a literatura conclui que a estratégia de negócio e a gestão de recursos humanos
tendem a se relacionar através de diferentes estágios, que variam de um ponto de vista mais reativo para um mais proativo e integrado.
A segunda perspectiva foca a relação entre as decisões de recursos humanos e os tipos de estratégias de negócio, tentando identificar quais métodos ou ações de RH podem ser mais adequados para uma estratégia de negócios específica. Essa perspectiva está baseada na suposição de que levando em conta que as práticas de RH influenciam o comportamento dos funcionários, caso diferentes comportamentos sejam necessários para implementar diferentes estratégias de negócio, então, as práticas de recursos humanos devem variar conforme a estratégia da firma. Portanto, dessa perspectiva, a relação entre as práticas de RH e os resultados organizacionais é dependente da estratégia da firma.
A partir dessas perspectivas, pesquisadores como Miles e Snow (1984); Olian e Rynes (1984); Schuler e Jackson (1987); Besseyre des Horts (1987); Schuler (1988); Raghuram (1994); Rousseau e Wave-Benzoni (1994) (apud SANZ-VALLE, SABAER-SÁNCHEZ e ARAGÓN-SÁNCHEZ, 1999) têm desenvolvido diversos modelos de adequação entre as práticas de RH e as estratégias de negócio.
2.6.1 As estratégias de recursos humanos e o papel das competências
De modo geral, as abordagens de estratégia de RH consideram que a implementação efetiva das estratégias organizacionais requer a contribuição das habilidades e conhecimentos dos trabalhadores, que são motivados ou mesmo levados a contribuir com seu esforço para que sejam atendidos os objetivos organizacionais (MACDUFFIE, 1995). Entretanto, boa parte das prescrições relacionadas com a associação entre recursos humanos e estratégia tem apenas destacado o papel dos altos executivos da organização nos processos estratégicos. Embora seja plenamente reconhecido o papel e a importância dos níveis gerenciais nos processos de decisão e implementação de estratégias, todo o quadro de pessoal da organização é elemento determinante para que os objetivos estratégicos sejam efetivamente atingidos (WRIGHT,
McMAHAN, McWILLIAMS, 1994). Autores como Barney (1991) e Wright e McMahan (1992) argumentam que por mais bem elaborados que planos estratégicos possam ser, podem levar a nada caso as pessoas não tenham sido adequadamente capacitadas nem estejam dispostas a executá-los.
Assim, observa-se que a importância do envolvimento de RH nas estratégias organizacionais está fortemente relacionada com a formação de competências para a criação de produtos e serviços com diferenciais competitivos. As competências da força de trabalho requerem que a função de RH tenha um papel integral no seu gerenciamento, pois uma vez que uma estratégia identifique as competências desejadas dotadas de um conjunto de funcionários, é o envolvimento do RH no gerenciamento estratégico que permitirá mobilizar a tempo essas competências para que se atinja os objetivos organizacionais (WRIGHT et al, 1998).
Um substancial conjunto de pesquisas tem analisado a ligação entre as práticas de gerenciamento de recursos humanos e aspectos sobre a vantagem competitiva da perspectiva da psicologia comportamental. Tomando como referência essa perspectiva, pesquisadores argumentam que as práticas de gerenciamento de RH podem contribuir para a vantagem competitiva, na medida em que tais práticas possam extrair e reforçar um conjunto de comportamentos que resultem em redução de custos, incremento na diferenciação de produtos ou ambos. No entanto, a ênfase na relação entre comportamentos e resultados organizacionais tornou essa perspectiva limitada no sentido de explicar como a vantagem competitiva é sustentada. Sua visão restringiu-se a compreender tanto o comportamento de indivíduos e organizações, quanto os resultados organizacionais, como derivados das condições ambientais externas, da vontade humana e dos processos cognitivos internos (LADO e WILSON, 1994). Por outro lado, pesquisadores em gerenciamento estratégico e o meio empresarial reconhecem que as vantagens competitivas sustentáveis são obtidas a partir das características e da
disposição dos recursos da firma, bem como de sua capacidade de aprendizagem e de criação de competências, considerando que as práticas de RH podem tanto facilitar como inibir o desenvolvimento dessas competências (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; LEONARD- BARTON, 1992).
O papel do gerenciamento de RH no sentido de contribuir ou limitar a criação de competências na organização pode ser compreendido a partir de um estudo realizado por Lado e Wilson (1994) que classificou o desenvolvimento, a mobilização e a utilização de competências dentro da seguinte tipologia: gerenciais, de entrada (input-based competencies), transformacionais e de saída (output-based competencies).
Competências gerenciais
Compreendem as capacidades, conhecimentos e habilidades dos líderes da organização para articular uma visão estratégica, comunicá-la através da organização e mobilizar e delegar poderes aos seus membros para concretizar o planejado. Nesse aspecto, o gerenciamento de RH, além de apoiar as ações dos líderes relativas à visão estratégica, tem um papel-chave na articulação dessa visão estratégica, na formação do capital organizacional e na ratificação do alinhamento da organização com seu ambiente interno. Por outro lado, as políticas, funções e práticas de RH podem estar predominantemente focadas na obtenção de ganhos e de eficiência operacional de curto prazo, na seleção de funcionários baseada em atributos de cargos, na concessão de incentivos de aplicação individual e no baixo nível de treinamento e desenvolvimento dos funcionários, gerando substancial rotatividade de mão de obra. O resultado disso é que pode ficar comprometida a efetiva produção de conhecimentos e o desenvolvimento de competências organizacionais, fomentando uma cultura organizacional perniciosa que resulta na falta de comprometimento dos funcionários com a organização.
Competências de entrada (input-based)
Envolvem os recursos físicos, os recursos de capital organizacional, o conhecimento, habilidades e capacidades organizacionais e os fluxos de tecnologia capazes de habilitar as empresas a criar e disponibilizar produtos e serviços diferenciados e de valor para os clientes.
A área de RH pode contribuir para a criação, mobilização e utilização dessas competências através da identificação e contratação de pessoal com conhecimento e perfil adequado, explorando e superando as imperfeições do mercado de trabalho e promovendo processos de integração em nível de estratégias, pessoas e entidades externas à organização. Possíveis problemas e limitações de natureza operacional e estratégica podem surgir em função de processos de contratação inadequados, da incorporação de pessoas com perfil incompatível com as necessidades, valores e crenças da organização, da promoção de assimetrias contínuas e significativas − em termos de conhecimentos e habilidades − entre os funcionários existentes e novos contratados e do baixo nível de investimento em recursos para o desenvolvimento de pessoal e organizacional.
Competências transformacionais
Referem-se à capacidade de inovação e empreendimento, à cultura organizacional e aos processos de aprendizagem organizacional. As atividades de RH podem promover e facilitar os processos de inovação e empreendimento, à medida que criem junto aos funcionários, mecanismos de incentivo à criatividade, à cooperação, à assunção de riscos e tolerância com a ambigüidade. No âmbito corporativo, pode envolver a constituição de canais e mecanismos eficientes de comunicação e aprendizagem, processos participativos de tomada de decisão e de resolução de problemas, de criação de grupos de trabalho para solução de problemas sob demanda e processos formais e informais de disseminação de conhecimento. Entretanto, um esforço centrado na valorização de normas e na padronização de tarefas e procedimentos pode inibir o desenvolvimento das competências transformacionais por incentivar o uso desses instrumentos como forma de evitar ameaças, contradições ou surpresas e, assim, limitar os processos de aprendizagem e a inovação.
Competências de saída (output-based)
Referem-se aos ativos intangíveis baseados em conhecimento, como reputação ou imagem corporativa, qualidade de produtos e serviços e lealdade dos clientes. Essas competências exigem investimentos de ordem financeira e o desenvolvimento de recursos humanos, tecnológicos e organizacionais a longo prazo, dificilmente adquiridos no mercado. As ações de RH podem facilitar o desenvolvimento e a utilização dessas competências promovendo a credibilidade interna e externa da organização, incentivando o envolvimento e
o comprometimento dos funcionários com os objetivos organizacionais, intermediando possíveis conflitos entre os stakeholders – acionistas, funcionários e clientes − e contribuindo para (ou empreendendo) ações de ordem social. Contudo, no esforço de promover a credibilidade interna e justificar a contribuição dos recursos humanos para os resultados da organização, é necessário atentar para uma possível predominância da quantificação dos resultados relacionados com RH. Estratégias e processos correntes de RH têm focado quase exclusivamente na obtenção e análise de dados sobre o desempenho dos funcionários, a fim de avaliar os custos e benefícios econômicos associados à atração, manutenção e desenvolvimento de recursos humanos. Contudo, a predominância de abordagens quantitativas pode tornar tais abordagens um fim em si mesmas, dificultando aos gestores a identificação de ameaças ao desempenho, seja pela não adoção de critérios relevantes de caráter qualitativo ou por se levar em conta (inclusive, na mediação) fatores irrelevantes. Um sistema equivocado para avaliar a performance de pessoal pode gerar tensões, conflitos e descrenças entre os empregados, levando a uma alta rotatividade de funcionários, baixo nível de comprometimento, menor capacidade de acumulação de conhecimentos e à desvalorização da cultura organizacional.