Reliabilitets analyse

O segmento alta renda, também reconhecido pelo mercado como “varejo seletivo” (BALBI, 2005), é um segmento intermediário entre o grande varejo e o private banking, que geralmente reúne clientes com patrimônio financeiro de aproximadamente US$ 1 milhão. O segmento alta renda, foco desse estudo, é o cliente com renda mensal igual ou superior a R$ 4 mil e que não possui perfil para ser um cliente private banking.

Assaf (2005), ao discorrer sobre o tipo de atendimento dispensado pelos bancos, referiu-se ao segmento como “personal bank”, segmento em que os bancos dão atendimento a pessoas físicas de alta renda e, muitas vezes, a pequenas e médias empresas.

Até 1996, o SAR era explorado somente por bancos estrangeiros, como o Citibank e BankBoston. Com a consolidação da indústria bancária, os grandes bancos de varejo, aos poucos, se mobilizaram para incluir no seu modelo de negócio o SAR, colocando esse mercado em evidência e exigindo que todos os bancos de varejo seguissem a estratégia de segmentação como forma de, principalmente, “blindar” sua base de clientes contra a concorrência.

Esse aumento gradativo dos bancos disputando esse filão levou o mercado bancário de pessoas físicas de alta renda no Brasil a se desenvolver rapidamente, caracterizando-se pela crescente competitividade e alta exigência de seu público-

alvo, cenário no qual o entendimento das expectativas e percepções dos consumidores desponta como um eixo importante para a sua sustentabilidade.

O Quadro 2 demonstra claramente o quão competitivo esse mercado se tornou num período de dez anos, trazendo a entrada de novos concorrentes ano-a-ano.

Quadro 2 – Evolução da concorrência dos bancos no segmento alta renda no Brasil Fonte: SITES DOS BANCOS, 2007

Nota (1): Em 2006, as operações do BankBoston no Brasil foram compradas pelo Banco Itaú, que incorporou as agências BankBoston à rede Itaú Personnalité.

O precursor de bancos nacionais adentrando o SAR foi o Unibanco com a criação do Uniclass em 1996. Logo em seguida, o segundo maior banco privado brasileiro de atuação reconhecida no grande varejo, Banco Itaú, finca sua bandeira “Itaú Personnalité” no SAR chamando a atenção do mercado para uma janela de oportunidade até então não explorada. A partir daí, grandes bancos de varejo também se lançam na disputa do mercado de alta renda brasileiro e atrelam a sua marca de varejo um complemento com o objetivo de transmitir sofisticação e diferenciar-se da estrutura do varejo: Santander (Santander Preferencial), Bradesco (Bradesco Prime), HSBC (HSBC Premier), Banco do Brasil (Banco do Brasil Estilo), ABN Amro (ABN Amro Van Gogh).

Esse movimento representa que os bancos acordaram para a importante frase de Porter (1989, p. 10) que diz: “...ser `tudo pra todos´ é uma receita para a mediocridade estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem competitiva.”

Geralmente, a singularidade obtida pela estratégia de enfoque na diferenciação é recompensada com um preço-prêmio que o cliente aceita pagar para ser atendido em uma estrutura especial (PORTER, 1989). Isso é comprovado na Tabela 5, que compara as mensalidades dos pacotes de tarifas praticadas pelos bancos que atuam nos segmentos varejo e alta renda.

Tabela 5 - Comparativo da mensalidade dos pacotes de serviços cobrada pelos Bancos com atuação no varejo e no segmento alta renda – R$

O crescimento acelerado da concorrência no SAR entre os grandes bancos de varejo representa também grandes investimentos na criação de estrutura especializada de atendimento. Essa estrutura pode ser resumida em quatro grandes eixos:

a) rede de agências diferenciadas com conceito de “escritórios de negócios”; b) recursos humanos mais capacitados – o Gerente de Conta;

c) portfólio de produtos e serviços adequados ao perfil do cliente;

d) tecnologia da informação para uso intenso do CRM como forma de assegurar o atendimento personalizado, permitir integração dos canais de atendimento e oferecer “conveniência” através do acesso à maioria dos serviços prestados pelas agências, destacando-se: os ATMs nas próprias agências ou em quiosques, os Call Centers e o Internet Banking - IB.

Ao dispor dessa estrutura especialista, os bancos com atuação no SAR buscam, através de uma identidade visual que transmite discrição, sofisticação e modernidade, também conquistar o cliente que valoriza o “status”.

[...] Max Weber propôs a noção de status como fator diferenciador de grupos sociais [...] referindo-se ao grau de distinção, prestígio, honra ou situação hierárquica de um indivíduo ou grupo, perante os membros do grupo ou os outros grupos, que dependem de avaliações e critérios reconhecidos pela sociedade. [...] o status é associado a ocupações, comportamentos, expectativas, padrões de consumo e estilo de vida. (LIMEIRA, 2008, p. 302).

A proposta de valor do segmento alta renda está calcada em oferecer ao cliente personalização dos serviços, um gerente exclusivo para prestar assessoria financeira e auxiliar na resolução de problemas, oferta de produtos e serviços desenhados para o perfil do cliente e muita conveniência.

Lovelock (1996, p. 163) descreve conveniência como “a service that’s delivered at a convenient location, available at convenient times or easy to use”. Para o cliente alta renda que dispõe de pouquíssimo tempo para cuidar da sua conta, o eixo conveniência representa uma grande vantagem competitiva nesse segmento.

Masano (2006) conseguiu reunir os principais indicadores desse novo segmento do mercado bancário brasileiro, dados que, por fazerem parte da estratégia de negócios dos grandes bancos de varejo, são sempre apresentados aos órgãos reguladores e públicos de forma consolidada, impedindo o entendimento da representatividade dos

segmentos nos negócios de cada banco. A Tabela 6 traz a dimensão atual da atuação dos bancos no segmento alta renda no Brasil.

Tabela 6 - Indicadores do Mercado Bancário de Pessoas Físicas de Alta Renda no Brasil

Segundo Masano (2006), o mercado de pessoas físicas de alta renda passou a atrair a atenção das grandes instituições especialmente por dois motivos:

a) trata-se de um mercado altamente rentável;

b) não atuar neste segmento pode significar perda rápida de market share.

Entretanto, atuar no segmento não significa ter sucesso. A atenção a expectativa dos clientes e entrega de uma a proposta a altura de suas necessidades é que trará ao banco uma verdadeira vantagem competitiva.

Weber (1988), em menção ao mercado bancário americano de pessoas físicas de alta renda, enfatizou a importância de se conhecer as expectativas dos clientes e desenhar produtos e serviços adequados a essas expectativas.

2.1.4 O público-alvo dos bancos de alta renda

No Brasil existem aproximadamente 2.754.000 famílias com renda acima de 20 salários mínimos (IBGE, 1999). Em termos de renda per capta esse número cai mais de 70%, chegando a pouco mais de 700 mil, segundo dado oficial da PNAD 2006, conforme Tabela 7:

Tabela 7 - Rendimento Mensal das Pessoas de 10 ou mais anos de idade - Brasil

Entretanto, as estimativas extra-oficiais determinam que esse número é bem maior, podendo chegar a 2 milhões, conforme matérias publicadas por Balbi (2005) e Pavini (2006) nos jornais Folha de São Paulo e Valor econômico, respectivamente. A estimativa de taxa de crescimento histórico do segmento é de 10% ao ano (BALBI, 2005).

De olho no potencial que esse público representa tanto em termos de negócios quanto em termos de formação de opinião, que pode, por sua vez, contribuir positiva ou negativamente para a marca da empresa, os grandes bancos de varejo passaram a investir no entendimento das necessidades do público “alta renda” buscando criar valor para esse grupo de cliente.

A Tabela 8 demonstra que, embora a definição de perfil do cliente alta renda esteja totalmente calcada em variáveis sócio-econômicas como renda e recursos disponíveis para investimento, cada banco determina o seu ponto de corte levando em conta o interesse específico de cada um – blindagem da base de clientes de alto valor ou conquista de novos correntistas no mercado.

Tabela 8 – Perfil de Renda exigido no segmento alta renda dos Bancos no Brasil

Entretanto, Kalakota & Frei (1998) alertam para o fato de que, apesar de as variáveis mais freqüentes de segmentação consistirem em idade e renda, elas são amplamente consideradas inadequadas, uma vez que não leva em conta o estilo de vida de cada um, que pode variar independente do nível de renda e idade.

Segundo pesquisa Painel da Indústria Financeira 2006 - PIF – Premium, o cliente alta renda (renda acima de R$ 4mil) não é um cliente de um banco só devido às características de suas necessidades diversificadas, chegando a ser comum o cliente ter conta em três bancos: um para aplicação, outro para financiamento e outros para banking (ITWEB, 2007).

2.2 O marketing de relacionamento como estratégia de atuação 2.2.1 A estratégia de marketing de relacionamento

A linguagem familiar utilizada para definir o marketing estratégico nos dias de hoje é traduzida em identificar, entregar e comunicar propostas de valor segmentadas

(CROSBY; GRÕNROOS; JOHNSON, 2002). A materialização desse processo se divide em três etapas:

a) “escolha do valor”, ou seja, analisar e escolher um posicionamento claro, definindo o público-alvo e os benefícios que podem ser entregues de forma rentável a esses clientes;

b) “instalar pessoas, processos, parcerias, tecnologias e sistemas de gestão” que viabilizem a “entrega dos valores”;

c) “comunicar os valores” ao mercado externo e internamente na organização.

“O marketing de relacionamento enfatiza as relações a longo prazo entre uma empresa e seus acionistas. Procura identificar trocas benéficas em que ambos maximizem o valor.” (HAIR Jr. et al., 2005, p. 38).

Nesse sentido, “valor” somente existe quando o cliente faz uso efetivo dos recursos disponibilizados a ele e consegue perceber um aumento de receita ou redução de custos, seja em termos de tempo, dinheiro, inconveniência ou risco (CROSBY; GRÕNROOS; JOHNSON, 2002). Sendo assim, para os autores, a estratégia de marketing de relacionamento é provavelmente a melhor forma de ajudar a criar valor para o cliente.

O marketing de relacionamento pode ser compreendido como um envolvimento de longo prazo entre um provedor e um comprador, onde ambas as partes auferem benefícios (RICARD; PERRIEN, 1999), não devendo nunca ocorrer assimetria nessas percepções de benefícios, o que pode levar ao fim o relacionamento criado até ali (MORGAN; HUNT, 1999; FOURNIER; DOBSCHA; MICK, 1998).

Zeithaml e Bitner (2003, p. 139) afirmam que o objetivo principal do marketing de relacionamento é “construir e manter uma base de clientes comprometidos e lucrativos para a organização,” devendo a empresa focar na atração, retenção e fortalecimento do relacionamento com o cliente.

Mckenna (1999) afirma que o cliente é a razão da existência de qualquer negócio e o posicionamento de um produto no mercado depende de uma estratégia de marketing de relacionamento com os clientes.

A maioria dos teóricos caracteriza o marketing de relacionamento de forma abrangente e o descreve sempre como uma “relação de duração mais longa (que o marketing transacional), refletindo um processo contínuo.” (DWYER et al., 1987, p. 12, tradução nossa).

Sheth, Sisodia e Sharma (2000) apresentam outra abordagem que coloca o cliente em posição mais central na organização, defendendo que a visão de marketing centrada no cliente antecede a prática do marketing de relacionamento, pois conhecer o cliente é requisito a qualquer ação mercadológica relacional, transacional ou mesmo de terceirização do portfólio de clientes.

Nessa mesma linha, uma das mais conhecidas definições de marketing de relacionamento reflete que as relações entre uma empresa e seus parceiros podem ser tanto de curto prazo (transacional) quanto de longo prazo (relacional):

[...] marketing [de relacionamento] é estabelecer, manter, e aprimorar o relacionamento com os clientes e outros parceiros, mediante um lucro, de forma que os objetivos das partes envolvidas sejam atingidos. Isso é alcançado através de uma troca mútua e do cumprimento das promessas.” (GRÕNROOS, 1994, p. 355, tradução nossa).

Para Lindgreen (2001), o histórico do marketing de relacionamento caracteriza-se muito mais pela retórica do que por publicações que evidenciem apoio empírico à sua filosofia para a respectiva mudança de paradigma. Nesse sentido, o autor desenvolveu um modelo analítico, embasado em vasta revisão teórica, que compreende os objetivos, as dimensões inerentes e os instrumentos do marketing de relacionamento, conforme o Esquema 3.

Esquema 3 – Modelo Analítico do Marketing de Relacionamento