Rehabilitering og behandling etter hoftebrudd

A tabela 7 apresenta a grelha de análise que suporta a análise das perceções dos entrevistados referentemente às políticas e práticas de Avaliação de Desempenho da respetiva organização, assim como a sua ligação com o turnover.

Tabela 7. Avaliação de Desempenho nas Organizações em Estudo

Categoria de Análise: Prática de Avaliação de Desempenho e Impacto no Turnover

Dimensão de Análise Indicadores Ocorrências

Práticas de avaliação

de desempenho

adotadas

AD dos colaboradores anual A B C D F G

Reuniões com a Chefia Troca de feedback A B C D F Diária A G Semanal B D Quinzenal Mensal A Semestral B Quando necessário F Renovação contratos A B C G Impacto das práticas de avaliação de desempenho no Turnover Redução A B C D F G Sem impacto _{* Não coloca em prática} E*

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Para a profissional da organização A, “a importância deste processo [avaliação de desempenho] para a empresa advém da possibilidade de realização de orientação e promoção dos seus profissionais, originando, a longo prazo, uma menor intenção de saída da organização”. A Empresa A realiza a avaliação de desempenho de todos os colaboradores anualmente, de igual modo a todos os níveis. Existe um formulário standard que é preenchido pela chefia e pelo colaborador antes da reunião de debate de resultados relativamente aos tópicos relacionados com a qualidade e quantidade do trabalho, conhecimentos profissionais, adaptação e aperfeiçoamento profissional, iniciativa, relações interpessoais, responsabilidade e espírito de equipa. Da mesma surge um plano de desenvolvimento individual para cada colaborador, elaborado em conjunto. Durante o ano, os colaboradores são seguidos pelas chefias, sendo-lhes fornecido feedback. Em suma, formalmente, é realizada anualmente a reunião de avaliação de desempenho, no entanto, todos os meses é feito o seguimento do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI1).

Adicionalmente, diariamente ocorrem reuniões de seguimento dos KPIs2 (Key Performance

Indicators). Assim, o processo de Avaliação de Desempenho é fornecedor de “diversos indicadores permitindo a criação de estratégias e de alinhamento de objetivos para impulsionar o desempenho dos nossos colaboradores”, segundo a profissional entrevistada da empresa A.

Na organização B, o processo de avaliação de desempenho é constituído pela autoavaliação e pela avaliação dos gestores (podendo, em causa, estar vários níveis da estrutura hierárquica), sendo, posteriormente, comunicado os resultados aos colaboradores. A empresa sensibiliza a chefia para a realização de reunião com os colaboradores semanalmente, no entanto, formalmente e obrigatoriamente, são realizadas duas reuniões por ano com a chefia, correspondentes à avaliação de desempenho e à mid-year review.

O profissional da organização C refere que:

“Uma vez que o processo de Avaliação de Desempenho valoriza os contributos individuais numa base objetiva associada ao mérito, este acaba por ser uma ferramenta que motiva os colaboradores e potencia o envolvimento e compromisso do colaborador com a empresa, reduzindo o turnover”.

O processo de Avaliação de desempenho na Empresa C é similar ao da Empresa A, consistindo num sistema possibilitador de avaliação de todos os colaboradores (diretores, quadros superiores e operadores), de igual forma e com os mesmos princípios, sem prejuízo da

1 Plano de Desenvolvimento Pessoal (PDI) consiste numa definição de competências individuais a serem atingidas pelos

colaboradores e cujo alcance se transforma no desenvolvimento pessoal requerido pela organização (Abraham, 2001).

2 Key Performance Indicators (KPIs) consistem em Indicadores-Chave de Desempenho, ou seja, dimensões de análise definidas

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consideração das diferenças e especificidades de cada área e de cada função. Este processo é baseado num conjunto de KPIs previamente definidos e estabilizados, para os quais se definem, em cada período, objetivos concretos de realização que serão avaliados em três dimensões, nomeadamente Rentabilidade, Produtividade e Qualidade, e a dois níveis, nomeadamente desempenho da Empresa e da Equipa. Desta forma, “os objetivos definidos no âmbito do processo de Avaliação de Desempenho visam alinhar os colaboradores com a estratégia da Empresa e corresponsabilizar os colaboradores nos resultados obtidos, o que se torna motivador na perceção do participante que integra esta organização. Em termos de oportunidade de reunião com a chefia, a Empresa C reúne com o colaborador por altura da renovação de contratos de forma a transmitir feedback e analisar o desempenho do colaborador ao longo do contrato vigente. Adicionalmente, anualmente, quando as chefias comunicam os KPIs e respetivos objetivos aos colaboradores, aproveitam este momento para dar feedback sobre o seu desempenho durante o ano transato.

As Empresas D e E não possuem, até à data, sistemas formalizados de avaliação de desempenho. A Empresa D encontra-se a trabalhar na realização de reuniões semanais nas equipas de projeto para o acompanhamento operacional das atividades.

A Empresa F coloca em prática avaliações de desempenho anuais, efetuadas pelos responsáveis diretos dos colaboradores, sendo avaliados os KPIs relacionados com assiduidade e pontualidade, produção e eficiência, contribuição para o ambiente organizacional, entre outros. Nesta medida, a Avaliação de Desempenho é considerada um fator de retenção na medida em que, aquando da avaliação, bons resultados são indicativos de recompensa através de diversos benefícios, nomeadamente, aumento de salário e atribuição de prémios.

A Empresa G realiza uma reunião formal anual entre o colaborador e a chefia direta, intitulada de Global Performance Dialogue, na qual ocorre uma auto e uma hétero avaliação do desempenho do colaborador. Nesta empresa, a Avaliação de Desempenho é vista como “uma oportunidade de troca de feedback que visa a utilização de feedback construtivo com recurso a um diálogo transparente e útil”, segundo a participante no estudo. Dentro de cada departamento, as reuniões com a chefia direta não são alvo de calendarização formal, podendo ocorrer mensalmente, quinzenalmente e trimestralmente, conforme o necessário, onde são trocadas informações relevantes quanto às estratégias de trabalho, realização de team buildings, transmissão de informação dos quadros superiores, entres outros aspetos.

Tendo por base o apresentado e a opinião dos profissionais de RH inquiridos, conclui-se que o implemento da prática de Avaliação de Desempenho é percebido como promotor de

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retenção na medida em que possibilita ao colaborador obtenção de feedback de forma a melhorar o seu desempenho. Esta prática pode constituir uma fonte de motivação que tem impacto positivo na rotatividade dado que ao comunicar ao colaborador aquilo que está a realizar de forma correta e o que pode ser melhorado contribui para o seu desenvolvimento, aprimoramento, alinhamento de objetivos e diminuição da intenção de saída. Estas noções são também defendidas por Carvalho e Rua (2017) quando indicam que toda a organização com pessoas e objetivos deve adotar esta PGRH, sendo que a avaliação de desempenho se deve encontrar alinhada com a estratégia da organização e mostrar-se útil ao aperfeiçoamento do desempenho dos colaboradores. Adicionalmente, e assemelhando-se quer à opinião dos profissionais inquiridos quer ao que é colocado em prática pelas organizações em estudo, os mesmos autores consideram tratar-se de uma ferramenta que permite, através de feedback positivo, melhorar o desempenho do colaborador e, por consequência, da organização, na medida em que são identificados os pontos fracos do desempenho dos colaboradores e fomentando o seu desenvolvimento, assegurando, em paralelo, uma remuneração adequada e eventuais possibilidades de promoção.