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A tabela 8 apresenta a grelha de análise que suporta a análise das perceções dos entrevistados referentemente às políticas e práticas de Progressão de Carreira da respetiva organização, assim como a sua ligação com o turnover.

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Tabela 8. Progressão de Carreira nas organizações em Estudo

Categoria de Análise: Prática de Progressão de Carreira e Impacto no Turnover

Dimensão de Análise Indicadores Ocorrências

Práticas de Progressão

Carreira adotadas

Informal e a sofrer melhorias A C D

Formal G

Job Grading A G

Inexistente B E F

Em criação B

Preenchimento de lugares de chefia A B C E G

Impacto das práticas de progressão de carreira no turnover Redução A C D G

Sem impacto (devido à inexistência) B E F

Para a profissional da organização A, “a noção de que a possibilidade de progressão de carreira é um ponto fulcral na retenção de talentos não é passível de ser descurada.” Tendo por base a opinião dos colaboradores no inquérito de 2019, a Empresa A encontra-se, neste ano, a priorizar a melhoria do seu modelo de gestão de carreira. Encontra-se em definição um plano de progressão de carreiras tendo em conta as vagas, níveis de evolução, tempos mínimos de permanência, experiência, avaliação de desempenho, formação, mapeamento de funções e job grading 3. Este modelo encontra-se inerente à gestão de desempenho e ao desenvolvimento do

capital humano, oriundos da confiança e da realização quer pessoal quer profissional na organização, o que potencia as capacidades individuais, as experiências, o conhecimento e os saberes adquiridos. A profissional observa que havendo “a noção de que é um ponto fulcral, a não esquecer, na retenção dos nossos talentos, sendo, por esse motivo, que o projeto de progressão de carreiras se encontra priorizado e em curso”. Na eventualidade de abertura para função de chefia, esta organização apresenta possibilidades quer a nível interno quer a nível externo. Isto é, por exemplo, no caso da área produtiva (linha de produção) quando se torna necessário um GAP

3Job Grading, conceito referente ao processo de comparação de cargos numa organização de forma a ser possível a medição dos

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leader 4 a vaga é interna, dado ser necessário muito know-how técnico para exercer o cargo. No

entanto, a abertura de vaga externa ocorre por diversos motivos, como a falta de pessoas com as capacidades necessárias para execução da função de chefia, colaboradores em desenvolvimento e sem as valências necessárias para assumir o cargo, pela falta de candidaturas internas ou ainda pela necessidade de entrada na organização de novas experiências para desenvolvimento do departamento – sendo que este último parecer vai de encontro do referido por Cunha et al. (2008, p.350) sobre as vantagens de entrada de “sangue novo” na organização.

A Empresas B não possui, ainda, políticas de progressão de carreiras ativas, o que poderá constituir um fator de desmotivação dos colaboradores e, dessa forma, justificativo de turnover nestas instituições. Trata-se, todavia, de um projeto que foi iniciado este ano e vai continuar a ser desenvolvido ao longo de 2020.

A organização C apesar de não serem formais, possui algumas políticas de progressão de carreiras. Para o responsável de RH da empresa C, onde apenas muito espontaneamente ocorrem casos de progressão de carreira informais, “a existência de uma política estruturada de progressão de carreira constitui um fator que contribui para a retenção, dado permitir a definição de estratégias de desenvolvimento pessoal possibilitadores de progressão profissional”.

Em termos de existência de vaga para cargos de chefia em ambas as organizações (B e C), enquanto não há políticas formais, estas são primeiramente, publicadas internamente, dando possibilidade de progressão aos colaboradores, procedendo-se, em último recurso, ao recrutamento externo. Este processo, ainda que informal, permite uma progressão de carreira, ação extremamente valorizada pelos colaboradores das organizações, o que ajuda na prevenção da rotatividade, de acordo com o participante da organização C. O profissional da Empresa C explica que:

“O fato de existir, na organização, uma cultura na qual são criadas oportunidades para os

colaboradores de assumirem cargos de responsabilidade superior constitui um fator de retenção, dado que cria a expectativa nos colaboradores de possibilidade de subida profissional e sentimento

de valorização”.

Nas PMEs D e F não existem políticas formais de progressão de carreira devido à reduzida dimensão das organizações, sendo esperado, pelos profissionais entrevistados, que esse fator se altere com o tempo de forma a contribuir para a retenção dos talentos, pela via motivacional e

4GAP LEADER consiste num membro de determinada secção da organização ao qual são acrescidas funções de liderança e maior

responsabilidade que permitem uma maior eficiência na realização do trabalho da equipa/área em que o mesmo se insere. (Profissional organização A).

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desenvolvimento profissional. A PME E no processo de preenchimento de vaga de chefia, apesar de não ter institucionalizada uma política formal de progressão de carreira, prioriza o seu preenchimento via interna. Este aspeto vai de encontro do defendido por Moreno (2012) que defende o preenchimento de uma função via recrutamento interno numa primeira instância, procedendo-se apenas, em último recurso, para o recrutamento externo.

A Empresa G possui políticas de progressão de carreira, entre as o recurso ao job grading nos diversos departamentos, havendo uma grelha com os requisitos para a progressão nas funções dos seus colaboradores. Na eventualidade de abertura de vaga para posição de chefia, esta organização recorre como primeira instância ao seu preenchimento por um colaborador interno, dado um dos requisitos ser a pertença prévia à organização. No entanto, em caso de falta de colaboradores com perfis adequados ao cargo, a vaga é comunicada às sedes internacionais da organização e se mesmo assim não houver um colaborador indicado, a vaga é aberta externamente.

Em súmula, o emprego de uma política de Progressão de Carreiras constitui uma prática fulcral na redução de turnover na medida em que o facto de os colaboradores terem a noção de que detêm a possibilidade de progredir na carreira e evoluir na organização é um dos fatores que, além da satisfação que sentem, os motiva a não abandonar a organização. Tal vai de encontro do defendido por Carvalho e Rua (2017, p.51), autores que mencionam esta PGRH como fulcral e desafiante para o futuro, sendo que é com o colaborador com talento que “as empresas se desenvolvem, ultrapassam os seus concorrentes e vencem no mundo competitivo”. Os autores referem que os gestores de RH devem “compreender os novos projetos de vida dos seus colaboradores, incorporá-los nas organizações, desenvolvê-los e mantê-los motivados” (p.53), defendendo, ainda, a importância de um sistema de gestão e desenvolvimento de carreiras que, além das recompensas monetárias, consagre ao colaborador perspetivas de realização pessoal e profissional, política abordada no subcapítulo que se segue.