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A tabela 6 apresenta a grelha de análise que suporta a análise das perceções dos entrevistados referentemente às políticas e práticas de Análise de Funções da respetiva organização, assim como a sua ligação com o turnover.

Tabela 6. Análise de Funções nas Organizações em Estudo

Categoria de Análise: Prática de Análise de Funções e Impacto no Turnover

Dimensão de Análise Indicadores Ocorrências

Práticas de análise de funções adotadas Descritivo de Função A B C D E F G Apresentação do Descritivo de Funções ao colaborador A B C D F G E verbalmente Assinatura do Descritivo de Funções A B C D F G Disponibilidade de Consulta do Descritivo A B C D F G Impacto das práticas de AF no turnover Redução A B C D E F G Sem impacto

De acordo com Cunha et al. (2008), a descrição de funções caracteriza-se pela identificação e escrita do que o colaborador exerce na sua função, como o faz e em que condições.

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Para a profissional da organização A, a AF constitui “um dos processos de retenção mais importantes”, na medida em permite que o colaborador assimile o que é esperado de si na realização da sua função desde o início, de forma a tornar possível o alcance dos objetivos da organização.

Na Empresa A, existe um descritivo de funções, isto é, um documento onde se encontram expressos, de forma organizada e formal, os deveres, a missão, as responsabilidades e as competências da função, assim como as suas especificações. O descritivo de funções (elaborado conjuntamente com o checklist de atividades) adveio da realização de um mapeamento de processos oriundos da entrevista a todos os colaboradores, de forma a se perceber a ligação interna dos colaboradores, em termos de hierarquia e de funções. Uma cópia do checklist e descritivo de funções é assinado pelo colaborador na altura do seu processo de A&I, de forma a conhecer desde logo a sua missão na organização e com o propósito de reduzir alguns receios ou ansiedades do colaborador, permitindo, desde logo, um maior ajuste com a organização, o que, a longo prazo, é possibilitador de menor turnover.

A profissional da organização A refere-se à AF como um:

“Processo importante na retenção de colaboradores. O descritivo de funções e a checklist de atividades dá maior orientação e obriga ao alinhamento organizacional. O colaborador passa a ter

uma missão e objetivos dentro da organização, promovendo a motivação do mesmo”.

Na Empresa B, o processo de AF passa pela redação do descritivo por parte dos gestores, com o apoio do DRH. No momento de entrevista do candidato selecionado decorre, também, uma reunião de alinhamento de expectativas, de forma a reduzir a ansiedade do colaborador no que concerne ao que lhe compete realizar na sua função, procedendo-se, posteriormente, no momento de seleção, à receção e assinatura do descritivo de funções por parte do colaborador.

Para o profissional de RH da organização C:

“A descrição de funções é uma ferramenta com os objetivos de (i) apoiar os RH no processo de recrutamento, (ii) reter o conhecimento sobre as funções, nomeadamente responsabilidades e tarefas, (iii) comunicar ao colaborador o que é esperado do mesmo por parte da organização e (iv) estabelecer as competências cruciais que o colaborador deve possuir e quais deve desenvolver para

o exercício da sua função”.

Na Empresa C, o descritivo de funções é elaborado pelos responsáveis hierárquicos, pelo titular da função e pelos profissionais de RH de forma a estabelecer as responsabilidades da função, as tarefas e/ou atividades associadas, assim como as competências críticas e pré-

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requisitos para o seu exercício. Após a Seleção e no momento de A&I, o descritivo de funções é dado a conhecer ao colaborador, com exceção dos operários.

Na Empresa D foi realizado, pela primeira vez, um manual de funções no âmbito de certificação da organização. No momento da entrevista de seleção é feito um enquadramento específico da função, sendo continuado esse processo no momento de A&I, agora apoiado do manual de funções, de forma a ficar claro o que deve ser realizado. A obtenção de melhores resultados é alcançada com esta definição de objetivos, missões e deveres que, a longo prazo, contribui para a retenção do colaborador. Assim, é considerado “importante que que os colaboradores saibam, de forma clara, o que é esperado dos mesmos no desempenho das funções que lhe competem”, segundo a profissional desta empresa.

Na Empresa E, o colaborador é alertado apenas verbalmente sobre as tarefas a desenvolver, deixando ao seu critério a decisão da melhor forma de executar as suas funções, o que é visto como uma forma de retenção porque o colaborador sente ter poder de decisão na organização, que vai de encontro do defendido por Handfield e Axelrod (2002).

Na Empresa F, encontra-se disponível para consulta um classificador das profissões da organização, onde se encontram descritos os deveres inerentes a cada uma, permitindo aos colaboradores discernir a melhor forma de atuar na execução da sua função, dentro dos parâmetros requeridos. Tavares (2010) aponta, no caso das PMEs, a dimensão e os recursos financeiros como motivos de não emprego formal da PGRH de AF, fator visível no caso destas duas empresas (E e F).

Na Empresa G, a função do colaborador é lhe apresentada e descrita no primeiro momento de A&I, dado que na fase de R&S são descritas as implicações, tarefas e responsabilidades apenas de forma superficial, devido à necessidade de preservação de informação confidencial. Face a esta situação, a profissional refere acreditar que “uma explicação mais detalhada no momento de entrevista possa contribuir para a retenção de talento, uma vez que reduz a ansiedade e nervosismo iniciais do colaborador face à função a desempenhar”.

Face ao apresentado, é possível obter a noção de que a implementação da prática de AF, formalmente ou informalmente, é percebida como um fator de retenção nas organizações analisadas, na medida em que o colaborador, ao perceber o que é claramente esperado de si e da função que lhe é destinada, tem tendência para se sentir menos ansioso e, ao mesmo tempo, melhor preparado para a execução da sua função.

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Apesar de distintos entre si, os processos realizados pelas empresas de AF vão de encontro do defendido por Brannick et al. (2007) de que a AF consiste num processo de recolha e organização de informação acerca das tarefas e operações que os colaboradores devem realizar no âmbito do seu trabalho. Também Moreno (2012) refere que a análise e qualificação das funções relaciona os deveres, atividades e responsabilidades com as especificidades da função, sendo definidos os conhecimentos necessários, as habilidades e as competências do colaborador a desempenhar a função, tal como realizado pelas empresas em estudo que empregam a prática de AF.