Os conceitos de justiça e equidade têm estado na base de muitas das pesquisas na área da avaliação de desempenho (Holbrook, 2002), sendo que as perceções de justiça ou equidade por parte dos colaboradores durante o processo de avaliação de desempenho e/ou relativamente
13 Jacobs et al. (2014) estudaram o comportamento ético dos avaliados numa amostra de 332 polícias, nomeadamente a relação entre esse comportamento e o desempenho mas não estudaram as perceções que os colaboradores têm do comportamento ético do avaliador no decurso do processo de avaliação e o impacto dessas perceções nas atitudes e comportamentos face à organização.
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às classificações atribuídas têm vindo a ser associadas à maior aceitação e satisfação dos colaboradores com o processo (Walsh, 2003) bem como ao sucesso desta importante ferramenta de gestão das pessoas (Cheng, 2014; Jawahar, 2006). São vários os fatores referidos na literatura como tendo influência nas perceções de justiça sobre a avaliação de desempenho. Erdogan (2002, p. 556) dá exemplos de alguns desses fatores: as caraterísticas do próprio sistema de avaliação (se é dada informação aos colaboradores sobre os objetivos e padrões de desempenho e feedback sobre o mesmo, se os colaboradores têm voz ativa no processo, se existe possibilidade de recurso); os comportamentos dos avaliadores (procedimentos que adotam, modo com tratam os colaboradores e os avaliam); fatores de natureza contextual (como a cultura organizacional); a qualidade dos relacionamentos interpessoais antes da avaliação e as classificações atribuídas.
É hoje bastante consensual que a justiça organizacional é um constructo multidimensional, embora não exista unanimidade quanto ao número de dimensões que a constituem. A primeira dimensão de justiça a ser identificada foi a justiça distributiva, desde logo associada ao conceito de equidade proposto por Adams (1965 citado por Erdogan, 2002). Aplicando a teoria da equidade ao processo de avaliação de desempenho podemos afirmar que os indivíduos nas organizações tendem a comparar os esforços desenvolvidos ao longo do período de avaliação com os resultados dessa avaliação, ou seja, as classificações atribuídas. Dessa comparação podem resultar perceções de justiça ou injustiça distributiva.
As perceções de injustiça distributiva terão lugar se o avaliado considerar que as classificações não refletem o seu esforço ou se o valor relativo da sua classificação face ao
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desempenho dos colegas não foi adequado14. Perante estas situações, os colaboradores podem modificar o seu esforço ou a perceção que têm dos seus contributos/resultados (Erdogan, 2002). As perceções de injustiça distributiva são influenciadas pela qualidade da relação superior- subordinado, sendo que relações de qualidade tendem a ser, por sua vez, associadas a melhores classificações. Se os colaboradores considerarem que a qualidade dessa relação depende de fatores extralaborais, as probabilidades de as perceções de injustiça distributiva serem elevadas são maiores.
Posteriormente, no final da década de 70, início da década de 80, foi identificada uma segunda dimensão da justiça organizacional – justiça procedimental (ou processual). Esta solução bifatorial da justiça organizacional foi validada empiricamente, tendo-se verificado que ambas as dimensões estavam relacionadas com diferentes efeitos ao nível individual (Colquitt, 2001). A justiça procedimental está relacionada com o respeito por princípios de exatidão/rigor, ética e consistência nos procedimentos adotados para se chegar a um determinado resultado. Erdogan (2002) sugere três preditores da justiça procedimental, tendo em conta as caraterísticas dos procedimentos adotados: i) informação atempada e adequada acerca dos objetivos de desempenho, existência de padrões e critérios de desempenho bem como feedback acerca do mesmo; ii) apreciações do desempenho baseadas no conhecimento do trabalho do avaliado e, a existência de mecanismos que permitam ao avaliado expressar a suas opiniões; iii) juízos baseados em factos e evidências, o que pressupõe a manutenção de registos descritivos objetivos ao longo do período de avaliação. Para além dos fatores atrás referidos, Erdogan
14 Em organizações em que os colaboradores não têm acesso às classificações dos colegas, podem fazer comparações intra-individuais com as classificações obtidas em anos anteriores ou com as metas que estabeleceram.
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(2002) sugere ainda três outros preditores da justiça procedimental de natureza contextual: i) as perceções prévias de apoio organizacional, na medida em que, se o indivíduo considera que a organização zela pelo seu bem-estar, antecipa procedimentos justos; ii) a cultura organizacional, dado que, em culturas organizacionais que privilegiem o desenvolvimento individual a avaliação é considerada como uma ferramenta de melhoria do desempenho e, como tal, é colocado maior rigor nas avaliações e, iii) o relacionamento entre o colaborador e o superior antes da avaliação, na medida em que, por um lado, os colaboradores que têm uma relação de melhor qualidade com o seu superior sentem que têm maior controlo sobre o processo e, por outro lado, os superiores hierárquicos têm mais cuidado em ser justos nas avaliações para não prejudicar a relação.
Uma terceira dimensão da justiça organizacional é a da justiça interaccional15, que se refere essencialmente às perceções que os colaboradores têm sobre o modo como foram tratados durante o processo de avaliação, nomeadamente, se a comunicação interpessoal desenvolvida foi verdadeira, respeitosa e esclarecedora, pressupondo a possibilidade de ser feita nos dois sentidos. Esta perspetiva da justiça organizacional constituída por três dimensões foi avançada por Greenberg (1993), tendo posteriormente obtido maior validação empírica do que a perspetiva bidimensional (e.g. Colquit, 2001). Erdogan (2002) identificou dois fatores preditivos da justiça interacional: táticas de gestão das impressões por parte do avaliador e a qualidade da relação superior-subordinado. As táticas de gestão das impressões utilizadas pelos supervisores incluem: uma atitude amigável durante a entrevista, elogiar o avaliado, mostrar- se interessado em ouvir, mostrar-se de acordo ou insinuar-se. Enquanto as táticas de gestão das
15 Alguns autores consideraram a justiça interaccional como parte da dimensão de justiça procedimental (e.g. Moorman, 1991) e não como uma dimensão autónoma da justiça.
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impressões utilizadas pelos avaliados visam influenciar as avaliações, no caso dos supervisores essas táticas visam dar uma imagem favorável de si enquanto avaliador e conquistar o avaliado. No que respeita às relações entre avaliador e avaliado, quando previamente à avaliação elas já são de elevada qualidade, os avaliados tendem a considerar que são tratados de forma justa e respeitadora durante o processo de avaliação.
Outros autores sugerem ainda que a dimensão interacional corresponde na verdade a duas dimensões - a interpessoal e a informacional - e como tal a justiça organizacional seria tetra-dimensional. Esta perspetiva é a que atualmente parece reunir maior consenso na literatura (e.g. Thurston e McNall, 2010) tendo sido também amplamente validada em Portugal (Rego et
al., 2002; Rego, 2003; Rego e Souto, 2004).
Há ainda outros estudos (e.g. Erdogan, 2002) que referem a existência de uma quinta dimensão resultante da sub-divisão da justiça procedimental em duas dimensões: uma associada ao avaliador e outra associada ao sistema. A primeira estaria relacionada com a perceção de justiça nos procedimentos adotados pelo avaliador durante o processo de avaliação e a segunda referir-se-ia à perceção de justiça nos procedimentos de avaliação adotados pela organização. A justiça procedimental associada ao avaliador difere da justiça interacional na medida em que esta última não se foca no modo como o supervisor implementa o processo mas antes no modo como comunica com o colaborador durante o mesmo (Erdogan, 2002).
De salientar que as perceções de injustiça a um nível podem coexistir com perceções de justiça noutro nível (Rego, 2003). Nomeadamente, tal como refere Erdogan (2002), quando os colaboradores consideram que os procedimentos de avaliação de desempenho são injustos (perceções de injustiça procedimental), no entanto, consideram que as classificações atribuídas são justas (perceções de justiça ao nível distributivo).
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Diversos estudos têm vindo a evidenciar uma relação positiva entre as perceções de justiça organizacional e a eficácia da avaliação de desempenho, bem como, as atitudes e comportamentos positivos por parte dos colaboradores, como sejam: o comprometimento organizacional, a confiança na gestão, a não intenção de saída, o desempenho e os comportamentos de cidadania organizacional (Erdogan, 2002). Noutros estudos (Byrne, 2005; Cheng, 2014; Chiaburu, 2013; Vigoda-Gadot e Talmud, 2010), as perceções de justiça organizacional têm sido consideradas como uma variável moderadora da relação positiva entre comportamentos políticos e diversas atitudes e comportamentos face à organização (e.g. satisfação no trabalho, intenções de saída, comportamentos de cidadania organizacional, comprometimento organizacional, cinismo organizacional e desempenho). Deste modo, comportamentos dos gestores percecionados como políticos tendem a ser percecionados como injustos o que tem reflexos negativos nas atitudes e comportamentos dos colaboradores face à organização.
Scott et al. (2014) ao invés de estudarem as perceções de justiça organizacional na perspetiva dos colaboradores procuram analisar na perspetiva dos gestores para tentar compreender as razões que os levam a agir de forma justa, tendo concluído pela existência de dois tipos de motivações que designaram por “frias” e “quentes”. As primeiras, mais relacionadas com aspetos racionais, estão associadas à dimensão distributiva de justiça sobre a qual os gestores têm menos poder discricionário e as segundas, mais relacionadas com aspetos afetivos, estão por sua vez associadas à dimensão interpessoal da justiça sobre a qual os gestores têm mais poder discricionário.
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