Para Chen Tian e Daugherty (2009), o contexto da cadeia de suprimentos, muitas vezes, permite aos pesquisadores visualizar diferentes perspectivas do processo de negócio. De fato, a cadeia de suprimentos pode ser vista como um processo de negócio de alto nível, em que todas as atividades da indústria em questão estão nela envolvidas. Em geral, as abordagens utilizadas para a análise da cadeia de suprimentos estão voltadas para seus processos e, entre as abordagens existentes, a mais comumente vista é a do Global Supply Chain Forum.
Chen Tian e Daugherty (2009) defendem que essa estratégia de negócio, voltada para a orientação por processos em uma cadeia de suprimentos, permite uma gestão sistêmica de suas atividades ao gerenciar os processos relevantes e não apenas áreas específicas da empresa ou da cadeia de suprimentos. Com isso, é possível concentrar os esforços em torno dos processos mais relevantes para o negócio da cadeia como um todo, permitindo um melhor atendimento às necessidades dos clientes e, consequentemente, uma maior satisfação.
Conforme Lambert, García-Dastugue e Croxton (2005), os executivos de um grupo de empresas multinacionais deram origem ao Global Supply Chain Forum (GSCF), responsável pela criação desse modelo para a implantação da cadeia de suprimentos. O modelo baseia-se
em três elementos principais: (i) a estrutura da cadeia de suprimentos, (ii) seus processos de negócio e (iii) os seus componentes de gestão. O Global Supply Chain Forum sugere oito processos-chave para a gestão da cadeia de suprimentos, como segue: (1) a gestão dos relacionamentos com o cliente, (2) a gestão de relacionamento com o fornecedor, (3) o processo de gestão de serviços voltado para o cliente, (4) o processo de gestão da demanda, (5) o processo de gerenciamento das ordens de compra, (6) o processo de gestão do fluxo de fabricação, (7) o processo de desenvolvimento de produtos e de comercialização, e (8) o processo de gestão de devoluções.
Segundo Lambert, García-Dastugue e Croxton (2008), a Gestão dos Relacionamentos com o Cliente busca fornecer a estrutura para desenvolver e manter tais relações. As decisões são tomadas em relação a quais clientes são fundamentais para o sucesso da empresa no presente e no futuro. O relacionamento com os principais clientes é realizado de forma diferenciada, enquanto clientes menos importantes têm seus relacionamentos geridos, geralmente, por uma pessoa responsável pelas vendas. Equipes multifuncionais buscam desenvolver acordos que atendam às necessidades dos clientes-chave e segmentos de outros clientes de produtos ou serviços da cadeia de suprimentos. Cria-se uma equipe, dentro da cadeia de suprimentos, responsável pelo relacionamento com o cliente; essa equipe acaba sendo responsável por definir os termos da relação, as medidas-chave de desempenho e como os riscos e benefícios serão compartilhados. Além disso, tal equipe trabalha com os clientes- chave para melhorar os processos e eliminar atividades que não agregam valor. Relatórios de desempenho individuais também são projetados para medir a rentabilidade dos clientes, bem como o impacto financeiro da empresa nos clientes.
Nesse contexto, menciona-se o Processo de Gestão de Relacionamento com o Fornecedor, que se constitui no processo que define como uma empresa interage com seus fornecedores. Como o nome sugere, é uma imagem espelho da gestão de relacionamento com o cliente. Assim como uma empresa precisa desenvolver fortes relacionamentos com clientes- chave, ela precisa estabelecer e gerenciar as relações com um pequeno subconjunto de seus fornecedores. Esse processo é negociado com cada fornecedor-chave, que define os termos da relação. Para segmentos de fornecedores menos críticos, o processo é padronizado e a relação ocorre de uma forma tradicional (LAMBERT, GARCÍA-DASTUGUE e CROXTON, 2008).
Na sequência, o Processo de Gestão de Serviços para o Cliente não deve ser confundido com atendimento ao cliente pela logística. A logística está preocupada, principalmente, com as atividades necessárias para responder às solicitações dos clientes. Porém, o processo de gerenciamento de serviços para o cliente envolve o monitoramento
proativo dos processos da cadeia de suprimentos para intervir em nome do cliente quando necessário (LAMBERT, GARCÍA-DASTUGUE e CROXTON, 2008).
O Processo de Gestão da Demanda, por sua vez, está focado em determinar como a demanda pode ser sincronizada com as capacidades da cadeia de suprimentos. Esse processo inclui a previsão, a sincronização e a redução da variabilidade da demanda, aumentando a flexibilidade da cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de planos de contingência de gestão para potenciais interrupções de fornecimento ou mudanças inesperadas na demanda também é responsabilidade do processo de gestão da demanda. Tal processo permite que a gestão equilibre a oferta com a demanda e, ainda, de forma proativa, execute um plano com o mínimo de possíveis interrupções (LAMBERT, GARCÍA-DASTUGUE e CROXTON, 2008). Já o Processo de Gerenciamento das Ordens de Compra envolve a geração, o preenchimento e a entrega dos pedidos dos clientes. Para realizar essas tarefas, uma equipe multifuncional deve projetar uma rede que permita à cadeia atender às solicitações dos clientes, minimizando o custo total de entrega. Isso inclui o estabelecimento de políticas de atendimento de pedidos e a avaliação do papel da tecnologia no processo. O objetivo principal é desenvolver um processo contínuo de fornecimento para a empresa e seus diferentes segmentos de consumidores (LAMBERT, GARCÍA-DASTUGUE e CROXTON, 2008).
Em seguida, o Processo de Gestão do Fluxo de Fabricação está preocupado com a determinação e a aplicação da flexibilidade de fabricação em toda a cadeia de suprimentos. A gestão da flexibilidade de fabricação requer planejamento e execução além das quatro paredes do fabricante. Para mover, de forma eficiente, os produtos através das plantas, as operações da empresa e de seus fornecedores devem ser puxadas pela demanda. A fim de vincular a demanda dos consumidores finais com as atividades de produção da empresa e seus fornecedores, é necessário um envolvimento entre as empresas da cadeia (LAMBERT, GARCÍA-DASTUGUE e CROXTON, 2008).
Na visão de Chen, Tian e Daugherty (2009), considerando que para a realização de uma gestão mais eficiente em uma cadeia de suprimentos é necessário o mapeamento de seus principais processos e sub-processos, a abordagem do Global Supply Chain Forum apresenta oito processos considerados chave para a implantação da gestão em uma cadeia de suprimentos.
Enquanto penúltimo processo-chave dessa proposta, o Processo de Desenvolvimento de Produtos e de Comercialização fornece a estrutura para desenvolver e trazer ao mercado novos produtos, com a participação dos principais clientes e fornecedores. Esse processo permite a coordenação eficiente do fluxo de novos produtos através da cadeia de suprimentos
com a ajuda da produção, da logística, do marketing e de outras atividades relacionadas com a comercialização do produto (LAMBERT, GARCÍA-DASTUGUE e CROXTON, 2008).
Por fim, o Processo de Gestão de Devoluções inclui a implementação de mecanismos de prevenção e desenvolvimento de orientações que visam a evitar as devoluções. Refere-se à análise dos retornos, buscando determinar as causas e implementar programas que minimizem o número de pedidos de devolução. Também ocorre um rastreamento do produto devolvido, e há múltiplas opções para solucionar o retorno do pedido, incluindo reciclagem, remanufatura, reforma ou envio do produto para um aterro sanitário. Opções para solucionar o problema das devoluções precisam ser cuidadosamente avaliadas, porque o produto deve fluir o mais rapidamente possível para o destino correto, a fim de minimizar o valor perdido no fluxo inverso (LAMBERT, GARCÍA-DASTUGUE e CROXTON, 2008).
Entretanto, Chen, Tian e Daugherty (2009) fazem uma ressalva ao modelo do GSCF. Eles destacam que, quando comparado a outros modelos para implantação e gestão de uma cadeia de suprimentos, o GSCF tende a horizontalizar demasiadamente a gestão da cadeia de suprimentos, resultando em dificuldades para a realização de uma gestão mais sólida, assim como nos casos em que a cadeia encontra-se demasiadamente verticalizada.
Para Chen, Tian e Daugherty (2009), a abordagem do GSCF ainda sugere que a utilização dos processos propostos em seu modelo são úteis não só para a implantação de uma cadeia de suprimentos e de sua gestão, mas principalmente para sua constante manutenção. O modelo Global Supply Chain Forum auxilia na construção da estrutura destinada à análise da implantação da cadeia de suprimentos por apresentar os oito passos-chave para a gestão da cadeia de suprimentos. Muitos desses passos são incorporados ao modelo de análise proposto neste trabalho.