Esta seção tem como objetivo analisar, à luz do referencial teórico utilizado no trabalho, o papel do DNS na constituição de recursos estratégicos e, assim, de vantagens competitivas sustentáveis, com base no modelo VRIO.
Considerando as categorias de recursos propostas por Barney; Hesterly (2007), conforme descritas no quadro 4, os recursos estratégicos das firmas podem ser financeiros, físicos, humanos e organizacionais. Barney; Hesterly (2007) também entendem que os recursos estratégicos devem acumular quatro características de forma concomitante para que sejam reunidas as condições necessárias à obtenção, pelas firmas, de vantagens competitivas sustentáveis nos mercados em que atuam, quais sejam: os recursos devem ser valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e organizáveis.
As categorias consideradas neste trabalho para um DNS bem-sucedido são: a) competência para o DNS; b) Sinergia de Projeto; c) Características do Mercado; e d) Natureza da Oferta do Serviço. Dessa forma, os recursos empregados pelos bancos para o
desenvolvimento dos novos serviços representativos dos casos estudados foram explorados pela pesquisa naquilo que diz respeito aos indicadores de sucesso enquadrados nas respectivas categorias.
De acordo com o resultado apresentado na seção anterior, a principal característica do processo de DNS capaz de conferir vantagem competitiva sustentável aos bancos componentes da amostra deste estudo é a que está relacionada à capacidade de organização dos recursos existentes, sejam já de posse da empresa, sejam recursos que esta venha a adquirir, como foi o caso do Banco “B” ao incorporar outro banco.
Tomando os resultados apresentados na seção anterior, os casos de DNS para os quais foi identificada a presença combinada de recursos estratégicos capazes de gerar vantagens competitivas sustentáveis representam diferentes características quanto à possível aquisição dos respectivos recursos.
No caso do desenvolvimento do serviço SB1 o gestor GB1 entendeu que o recurso valioso, raro, difícil de imitar e organizável era a capacidade de apurar com precisão dados sobre o cheque especial com carência, devido a dados históricos do Banco incorporado pelo Banco “B”. Tal capacidade decorreu da incorporação de um banco que possuía à época, com exclusividade, o domínio de informações sobre um serviço que o mercado não disponibilizava. O recurso, portanto, fora adquirido e integrado às capacidades do Banco “B”, que conseguiu organizá-lo de forma a gerar vantagem competitiva sustentável. Dessa forma, a aquisição dos recursos valiosos, raros e imperfeitamente imitáveis deu-se anteriormente ao processo de desenvolvimento do novo serviço SB1, porém, sua organização para o desenvolvimento do novo serviço ocorreu durante o processo DNS. A situação, portanto, seria passível de indicar que a possível obtenção de vantagem competitiva sustentável, neste caso, decorreu do processo de desenvolvimento do novo serviço analisado.
O gestor do serviço GC1 destacou o processo de governança do Banco “C”, como recurso valioso, raro, difícil de imitar e organizável. O recurso citado abrange desde os direcionamentos estratégicos do Banco para os processos de inovação, até o apoio à gestão para a consecução dos objetivos e metas detalhados nos planos estratégicos da Empresa. No entanto, tais recursos estão disponíveis para a realização de todas as atividades do Banco “C” e, embora possa ser um recurso capaz de gerar vantagens competitivas sustentáveis, não é possível estabelecer uma relação de forma a inferir que a vantagem competitiva sustentável propiciada pela organização desse recurso estratégico tenha decorrido do processo de desenvolvimento do SC1.
Por fim, o caso do novo serviço SD1 em que o gestor GD1 identificou como recursos estratégicos capazes de gerar vantagens competitivas sustentáveis o acesso que o Banco "D" tem a alguns clientes, por força de sua estrutura de capital e, também, por questões legais. Nessa situação, analogamente ao que ocorre com o serviço SB1, a organização desse recurso para o desenvolvimento do novo serviço SD1 pode ter se constituído em fator gerador de vantagem competitiva sustentável. Um recurso valioso, raro e difícil de imitar, se não organizado de forma a conferir eficiência e eficácia no processo de DNS pode, no máximo, gerar paridade competitiva, segundo o modelo VRIO. O que ocorreu no caso do desenvolvimento do serviço SD1 foi a utilização do cliente ao qual o Banco “D” possui acesso privilegiado, como público alvo do novo serviço desenvolvido. Dessa forma, o processo DNS pode ter desencadeado a geração de vantagem competitiva sustentável a partir de recurso estratégico do Banco “D”.
Os indicadores associados a um DNS bem-sucedido e que podem estar relacionadas à melhor organização dos recursos estratégicos identificados pelos gestores como constituintes de vantagens competitivas sustentáveis estão relacionados à categoria Competência para o DNS. No caso do serviço SB1, cujo recurso estratégico identificado foi a capacidade de apurar com precisão dados sobre cheque especial com carência, devido a histórico de informações obtidas do banco incorporado, tal recurso só foi capaz de conferir a vantagem competitiva sustentável devido à sua exploração oportuna e eficaz pelo banco “B”. Durante o processo de desenvolvimento do serviço SB1, os indicadores mais relacionados à exploração do recurso identificado são: a) implantação e experiência com TI – o tratamento de bancos de dados com grande número de informações exige o emprego de hardware e software, além de conhecimento específico das equipes envolvidas nas tarefas; b) processo detalhado/formal – o procedimento confere ao projeto de DNS um encadeamento lógico de etapas necessárias à concepção, desenho, proposição e aprovação da ideia, além de se constituir em instrumento fundamental para que ocorra a etapa subsequente do processo de DNS, que é a gestão do projeto; e c) gestão efetiva do DNS – os indicadores relacionados a essa categoria permitem a efetiva organização dos recursos estratégicos empregados, via comunicação e integração das diversas áreas intervenientes do processo de geração do novo serviço.
De forma análoga, o recurso estratégico identificado no desenvolvimento do serviço SD1, o acesso que o Banco “D” possui a alguns clientes decorrente de sua configuração societária e de dispositivos legais associados, teve sua exploração possível devido à integração dos esforços de várias áreas intervenientes no processo de DNS. Essa integração
também pressupõe competência para o DNS associada à implantação e experiência com TI, visto que o serviço tem sua oferta totalmente realizada por meio informatizado, além dos indicadores já mencionados em relação ao desenvolvimento do serviço SB1, quais sejam: projeto detalhado/formal e gestão efetiva do DNS.
Dessa forma, a análise dos resultados permite inferir que o sucesso no DNS pode estar relacionado com o desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável no setor bancário. Não obstante aspectos da indústria revelarem que vantagens competitivas são difíceis de serem sustentadas por períodos de tempo muito longos, talvez pela relativa facilidade com que se imitam as novas soluções apresentadas – entre os casos estudados o maior período que se observou entre a criação de uma solução única, até o desenvolvimento da tecnologia por outras instituições foi o equivalente ao de sete a oito anos –, casos como os dos serviços SB1 e SD1 ilustram possíveis meios de combinação de recursos estratégicos com as características propostas pelo modelo VRIO – recursos valiosos, raros, inimitáveis e organizáveis, a partir dos respectivos processos de DNS.