A Sinergia Global Corporativa engloba um conjunto de indicadores propostos por De Brentani (1991), que podem influenciar no sucesso do DNS. O pressuposto é de que quanto maior for a sinergia global corporativa, maior será a eficiência do processo DNS. Seria mais dispendioso para a empresa desenvolver um novo serviço que demandasse capacidades ou preferências gerenciais distintas daquelas encontradas no corpo gerencial da companhia. Da mesma forma, se não há especialidade no âmbito da empresa para conceber, implementar e gerenciar determinado serviço, esta teria que contratar profissionais, sistemas, consultorias, enfim, todos os atributos que não possui internamente e o custo resultante poderia inviabilizar o projeto. A capacidade de a empresa entregar, distribuir, ou ofertar o novo serviço também deve ser considerada, na medida em que pode afetar o desempenho das vendas. Por fim, os recursos financeiros para desenvolvimento do novo serviço podem fazer a diferença em aspectos como a qualidade do que se produziu, o tempo despendido na implementação e o preço final do serviço.
Entre os três tipos principais que distinguem o DNS segundo Edvardsson; Olsson (1996) está o sistema de serviço, o qual representa umconjunto de recursos requeridos ou que estão disponíveis para o processo de serviço para realizar o conceito de serviço. Dessa forma, recursos que representam a especialidade da empresa, como a entrega do serviço e instalações de produção, entre outros, compõem o sistema de serviço representado pelos funcionários da empresa; os clientes; o ambiente físico e tecnológico; e a estrutura organizacional.
Alguns trechos das entrevistas são descritos para exemplificar a identificação, por alguns dos gestores de novos serviços, dos indicadores de sucesso relacionados à sinergia global corporativa nos processos de DNS estudados.
SD1 - “... até porque ele não é um serviço de crédito assim tão diferente do que se pratica, tendo esse conhecimento então, é fácil a aceitação. A questão é só de ajustar a forma, o como nós vamos vender isso aqui, mas, no meu entendimento a condução em si da implementação dele é tranquila.”
SD2 - “... a gente subentende que a pessoa já estava trabalhando mais ou menos nessa linha daquele serviço e que a gente só fez uma modelagem... mas independente disso após aprovação do serviço a gente tem que dar um treinamento para os pontos, tem que capacitar esses gerentes para que eles possam trabalhar com esse novo serviço... colocando as características do serviço, como vender o serviço, qual o público alvo desse serviço”
SC1 - "… a facilidade que nós tivemos de desenvolver esse serviço, de fazer a interligação dos sistemas, de colocar em uma esteira de produção, de ser colocado na prateleira das nossas agências..., se deu utilizando uma estrutura pré-existente, totalmente capaz de fazer isso sem muitas dificuldades."
SA1 – "... a gente sentiu a necessidade de qualificar os nossos gerentes para o atendimento desse público, então uma coisa que a gente fez em paralelo foi um treinamento qualificando o gerente... nós tentamos transformá-los em consultores financeiros... Qualificamos o gerente de uma forma que ele pudesse atender esse cliente com competência."
SB2 - "… Uma vez que o projeto é priorizado e que se alinha aos pilares estratégicos do Banco os recursos financeiros estão disponíveis na quantidade e no tempo necessários. "
Os indicadores relacionados à sinergia global corporativa não foram citados pelos entrevistados em todos os casos, conforme pode ser observado no quadro 9.
Aspectos relacionados à capacidade e preferências gerenciais foram citados no desenvolvimento dos serviços SA1, SA2, SD1 e SD2, correspondendo a 50% dos casos. No primeiro, esteve relacionado ao fato de que o Banco possuía conhecimento acerca do público do segmento de micro e pequenas empresas, por essa razão, optou por atender esses clientes, já que não possuía competência para abranger todo o público de pessoas jurídicas à época do desenvolvimento do serviço. No segundo caso, a entrevistada respondeu positivamente, quando indagada sobre se entendia que o projeto encontrou pessoas capacitadas, que se alinhavam à ideia do desenvolvimento do serviço e, ainda, se era um projeto que abordava assunto de especialidade da empresa. No terceiro caso, tratava-se de um serviço de crédito que já era oferecido pelo Banco “D”, o qual era de conhecimento tanto das áreas de desenvolvimento quanto dos pontos de venda. A partir da modificação que resultou no novo serviço, bastou cuidar da forma de se vender a nova funcionalidade e, segundo o entrevistado, a condução em da implementação foi tranquila. Analogamente, o serviço SD2 que foi uma remodelagem do custeio agrícola, demandou um treinamento para os pontos de venda, no sentido de capacitar os gerentes para a oferta do novo serviço e não houve problemas relacionados à sinergia com capacidades do Banco. O indicador não foi citado diretamente pelos gestores dos Bancos “B” e “C”. Como os serviços SB1, SB2 e SC1, respectivamente, cheque especial e dois pacotes de serviço, sendo o primeiro para público de alta renda e o segundo para pessoas físicas em geral são soluções de varejo comuns no portfólio dos bancos,
é possível que a não referência nas entrevistas não signifique, necessariamente a ausência de sinergia dos processos de DNS com o referido indicador de sucesso. No caso do serviço SC2, que foi uma solução nova, é razoável considerar que possa não ter havido realmente sinergia em relação à capacidade e preferências gerenciais.
Em relação ao indicador Especialidade da Empresa, a questão foi mencionada por seis dos gestores, o que representou 75% dos casos. O cheque especial, que recebeu inovação por parte do Banco “A”, é um exemplo de serviço no qual os bancos são especialistas, uma vez que é oferecido pelas principais empresas do segmento bancário no Brasil. Assim, foi citado pela gestora GA2 como um serviço familiar à empresa, até pelo fato de ter uma rentabilidade maior, devido às altas taxa de juros cobradas, se comparado a outros serviços bancários cujas garantias permitem a cobrança de preços menores. Segundo o gestor GB1, o serviço SB1 encontrou um terreno absolutamente fértil e propício para seu desenvolvimento, considerando a vocação de varejo do Banco “B”. Como se trata de inovação no serviço cheque especial considera-se que os argumentos da gestora do Banco “A” podem ser utilizados para considerar a condição de especialidade do Banco “B” para o desenvolvimento do novo serviço. Considerando o relato do gestor GC2, o Banco “C” teve muita facilidade para desenvolver o serviço SC2, na medida em que utilizou ferramenta tecnológica pré- existente, com procedimentos que já faziam parte da rotina de desenvolvimento da área de canais de TI do Banco. O gestor GD1 afirmou que após a inserção do serviço SD1 em um sistema operacional, a operacionalização da venda foi tranquila, na medida em que o serviço não apresenta complexidade frente à solução que anteriormente era disponibilizada. O serviço SD2 representou, também, evolução do custeio da safra de milho e soja que já era disponibilizado pelo Banco “D”. O serviço é familiar à Empresa que tem como um de seus objetivos estratégicos o desenvolvimento regional e atendimento aos produtores rurais. Existe, assim, uma cultura dentro do Banco para os serviços de crédito rural, para os quais a instituição é referencia, pois atua fortemente no segmento. Os responsáveis pelo desenvolvimento dos serviços SA1 e SB2 não fizeram referência ao indicador. No entanto, o novo serviço SA1 foi um aperfeiçoamento de uma operação de desconto de recebíveis com a qual o Banco “A” já trabalhava. Se for considerado o fato de o gestor GD1 haver identificado esse aspecto de sinergia no desenvolvimento do serviço SD1 que é, também, um crédito rotativo com antecipação de recebíveis, é possível inferir que há sinergia em relação à especialidade do Banco “A” para o desenvolvimento do serviço SA1. Da mesma forma, o serviço SB2 é um pacote de serviços operado por todos os bancos, inclusive regulamentado
fortemente pelo Banco Central. É provável que um banco de grande porte possua entre as suas especialidades o desenvolvimento de pacotes de serviço personalizados aos seus clientes.
Os indicadores Capacidade de Vendas e Promocional, e Entrega do serviço e Instalações de Produção, foram considerados neste estudo como abrangendo os canais de distribuição de produtos e serviços dos bancos e as ações de marketing para promoção das vendas. Os assuntos tiveram abordagem direta em relação aos serviços SA1, SB2, SD1 e SD2. Em relação ao serviço SA1, houve um treinamento para a qualificação dos gerentes visando ao seu lançamento para o público consumidor. O Banco “A” sentiu a necessidade de transformar os gerentes em consultores financeiros para o segmento de micro e pequenos empresários e empreendeu, em parceria com uma Universidade, um treinamento para que os gerentes pudessem atender aos clientes com maior competência. No caso do serviço SB2 considerou-se que o Banco “B” possui uma grande expertise na sua força de vendas na rede comercial. A gestora SB2 ressaltou a figura do gerente como um profissional que tem a capacidade de argumentar e mostrar os benefícios da oferta, além de ferramenta de CRM muito desenvolvida, para auxiliar os gerentes a acessar bases de clientes com propensão a aceitar aquele tipo de oferta. Fatores como a capilaridade do Banco e reuniões com gerências regionais e multiplicadores de unidades para discussões sobre a operacionalização das vendas e das promoções do novo serviço SD1, propiciaram colher percepções dos pontos de venda e esclarecimento de dúvidas, além de visitas permanentes aos clientes em seus próprios estabelecimentos. O Banco “D” possui agências operadoras especializadas nos serviços de crédito rural. Assim, o serviço SD2 contou com funcionários que já detêm conhecimentos acerca das soluções voltadas aos produtores rurais. Os gestores dos serviços SA2, SB1, SC1 e SC2 não fizeram menções expressas aos indicadores. Tratando-se, no entanto, de operações de crédito rotativo para pessoas físicas, também conhecidas como cheque especial (SA2 e SC1), pacote de serviços (SC1) e opção de saque em TAA, sem que seja necessário o uso do cartão magnético (SC2), sabe-se que as ofertas dos referidos serviços são feitas por meios eletrônicos, o que faz com que os indicadores relacionados à capacidade de venda e instalações de produção abranjam todos os canais disponíveis para a realização dessa operação. Eventuais problemas com esses indicadores teriam reflexos diretos na qualidade percebida pelos clientes e, também, no desempenho financeiro dos novos serviços, o que não foi destacado por nenhum dos gestores. Considerando que os Bancos “A”, “B” e “C” operam no País com uma grande rede de agências e que possuem canais de distribuição alternativos como sites na internet para realização de operações, mobile banking, correspondentes bancários e redes de TAA compartilhadas com outras instituições de grande porte, é razoável
considerar que pode ter havido sinergia em relação aos indicadores não mencionados explicitamente na pesquisa.
E, finalmente, os Recursos Financeiros foram citados pelos gestores GA1, GB1, GB2 e GC2, GD1 e GD2, ou 75% do total. Para o desenvolvimento do serviço SA1 foi utilizado recurso financeiro oriundo do programa para desenvolvimento de micro e pequenos empresários, com o parceiro externo, além de recursos do Banco para poder ter um volume maior para emprestar. O Banco “B”, quando aprova o desenvolvimento do novo serviço provê recursos financeiros suficientes e no tempo necessário, como organização de grande porte que é. Foram as declarações dos gestores dos serviços SB1 e SB2. O gestor GC2 informou que o Banco “C” tem, no seu orçamento geral, recursos para o custo fixo de seus empregados, para os desenvolvimentos de TI, aí incluídos os investimentos em hardware e software, que são realizados anualmente por meio do plano de informática, o qual prevê a renovação do parque de desenvolvimento. O desenvolvimento do serviço SD1 contou com recursos orçamentários do Banco dentro daquilo que foi estimado para as ações de inovação do Banco “D”, assim como o serviço SD2 que, segundo o gestor GD2 não teve nenhum impedimento do ponto de vista de recursos financeiro, seja de funding, seja de questões de auxilio no lançamento, como ações de marketing, por exemplo. Os gestores GA2 e GC1 não apontaram sinergia em relação a este indicador no desenvolvimento dos serviços SA2 e SC2. No entanto, sabe-se que ambos os Bancos são de grande porte e que operam com orçamentos anuais com previsões de investimentos voltados para o atendimento de seus objetivos estratégicos. Essas empresas têm previsão orçamentária para realizar melhorias nos serviços que oferecem. Dessa forma, o não apontamento do indicador, também, pode não significar, necessariamente, ausência de sinergia em relação aos respectivos processos de DNS.
O indicador Novidade do Serviço para a Firma está relacionado à possível falta de sinergia dos processos de DNS decorrentes da introdução de uma nova classe de serviço, cujo processo de produção e a tecnologia podem não ser familiares para a empresa. No setor bancário, o que se observa pelas manifestações dos entrevistados, é a tendência dos bancos introduzirem modificações em serviços existentes, cujas tecnologias e capacidades sejam possuídas pelas empresas. Isso corrobora a forma conservadora com que os bancos conduzem suas atividades.
Todos os gestores afirmaram não ter havido problemas de falta de sinergia no desenvolvimento dos serviços, oriunda de introdução de rotinas que demandassem conhecimentos ou tecnologias que não fossem de domínio dos bancos.