Ainda que a realidade de uma instituição pública não contemple a exigência de retorno financeiro e a pressão de acionistas, cada vez mais a população conhece seus direitos e possibilidades enquanto cidadão, gerando senso crítico apurado e a cobrança de um serviço bem planejado, executado e que minimize os desperdícios. O sucateamento da administração pública, seja em relação à tecnologia, recursos e competências das pessoas, seria facilmente
identificado pela sociedade que clamaria pela privatização dos serviços, enfraquecendo o Estado.
Para evitar esse enfraquecimento, o Governo Federal tem priorizado o tema da gestão pública e da modernização administrativa no serviço público, através da valorização do planejamento, controle e avaliação dos serviços como forma de utilização eficiente dos recursos financeiros, de pessoal e físicos disponíveis em prol de um serviço público de qualidade que atenda as necessidades da sociedade. Um exemplo dessa priorização é a Gespública, um sistema de avaliação da qualidade da gestão dos serviços públicos implementado em diversos órgãos do Governo Federal, o qual será apresentado em tópico específico deste trabalho.
O setor público exibe uma série de características próprias que não devem ser negligenciadas e que podem se configurar em limitantes na elaboração de seu planejamento estratégico. Pereira (2006, p.28) traduz essa preocupação quando afirma que “parte dominante da teoria, com sua visão econômica, coloca o lucro como objetivo primário das organizações dificultando a transposição de suas idéias para o setor público”. Essa dificuldade de transposição não deve desencorajar o planejamento estratégico nas organizações públicas, mas sim deve destacar a importância de adequá-lo à cultura organizacional dessas organizações.
No setor público as mudanças estão sujeitas as condições impostas pelo maior traço presente nas instituições públicas e que influencia a vida delas – a burocracia. Porém, o que viabiliza a aplicação do planejamento estratégico em uma organização pública é o fato de que todos os serviços públicos podem e devem ser melhorados. Conforme entendimento de Pereira (2006) boa parte dessas melhorias estão intimamente relacionadas com o orçamento público sendo limitadas por este. Outras, porém, referem-se às mudanças em processos e atitudes.
O efeito benéfico do planejamento estratégico para instituições governamentais se percebe na afirmação de Simonsen (1969) transcrita na obra de Almeida (2010) de que:
"a filosofia do planejamento é justamente a de dimensionar os instrumentos de ação de acordo com os objetivos traçados. Ao invés de se fixarem arbitrariamente os orçamentos públicos e os parâmetros quantitativos da legislação econômica, tomam- se esses instrumentos como variáveis dependentes, a serem determinadas em função dos objetivos globais previamente estabelecidos" (SIMONSEN, 1969, p.190 apud ALMEIDA, 2010, p.65).
O planejamento estratégico permite que as ações específicas das instituições estejam em sintonia com as ações globais do Estado. Por exemplo, as ações estratégicas da Polícia Federal e das demais organizações públicas vinculadas à União devem ser coerentes com as diretrizes emanadas do Governo Federal. Todas as instituições terão ações que respeitam os objetivos comuns definidos pelo Governo Federal.
Além da convergência de objetivos, o planejamento estratégico é importante para organizações governamentais, porque os recursos disponíveis são limitados e determinam o tamanho das despesas. Num contexto de restrição orçamentária, a alocação dos recursos deve convergir para atender da melhor forma a demanda da sociedade, do contrário a organização pode se desvirtuar de sua missão e prejudicar a continuidade. A propósito, a continuidade do trabalho mesmo com a mudança do gestor é um dos aspectos da instituição pública mais beneficiado pelo planejamento estratégico.
Neste sentido, pode-se citar como exemplo, o trabalho em que Correa (2007) conclui que, por meio da especialização da função planejamento estratégico no Estado, o Estado de Minas Gerais aliou reforma do Estado e ampliação da democracia, contando com a gestão por resultados como forte componente do planejamento. Importante ainda salientar que, neste processo, houve ampla participação popular e da Assembléia Legislativa, porém fica clara a necessidade de uma forte coordenação político-administrativa.
Pereira (1998), por sua vez, em sua dissertação de mestrado identificou dificuldades ou obstáculos a serem superados na implantação de tal tipo de gestão numa organização pública, tais como: imediatismo dos servidores, baixa motivação, falta de treinamento/conhecimento, incertezas quanto ao futuro.
Quanto à responsabilidade da elaboração do planejamento estratégico em órgãos públicos, Siqueira (2008) apresenta um estudo de caso no Estado de Pernambuco, em que conclui que consultorias organizacionais em um ambiente de serviço público tem uma atuação bem mais específica e restrita que a que normalmente lhe é conferida em empresas privadas. Tal aspecto dá a estas consultorias um aspecto de função assessória, técnica, e jamais estratégica. Este resultado nos encoraja a participar pessoalmente do planejamento estratégico da Criminalística e não entregá-lo a uma empresa de consultoria.
Em sua tese de doutorado, Santos (2008) apresenta de forma positiva o impacto que o planejamento estratégico pode ter numa organização policial, ressaltando a importância do dirigente máximo desta organização na transmissão dos valores e diretrizes. Uma etapa relevante para a formulação do planejamento estratégico é a análise do ambiente interno, que compreende o diagnóstico da situação da organização no que diz respeito às suas forças e
fraquezas, suas capacidades e competências para obter sucesso no negócio que se propõe a atuar (LOBATO et al., 2005).
A cultura organizacional e o ambiente interno devem ser profundamente investigados para que se minimizem os erros de implantação do planejamento estratégico. Sendo o planejamento, portanto, um processo de identificar e definir objetivos que jamais serão perfeitamente definidos, ele permite um grande aprendizado sobre a organização, segundo Kennedy (1993). Mesmo quando o planejamento não possibilita o direcionamento da organização, segundo objetivos claros e tangíveis, ensina os dirigentes e demais participantes do processo sobre ausência de informações, demandas externas e capacidade interna de respostas. Só isso já o justificaria plenamente.
O planejamento estratégico pode e deve ser realizado em organizações do governo, pois a concentração de esforços para o alcance dos objetivos globais da organização aumenta o retorno que esta oferece para a sociedade. Não há como dizer se a realização do planejamento é mais ou menos fácil em uma empresa privada. Pode-se afirmar que ele é tão importante para as instituições públicas quanto para as empresas que precisam ser competitivas para sobreviver.
De tudo o que foi exposto anteriormente, conclui-se que o planejamento estratégico é igualmente viável e necessário para que a Polícia Federal possa cumprir com êxito suas atribuições constitucionais. Contudo, apesar de estar formalmente definido desde 2007, o mesmo não foi adequadamente incorporado pelos servidores. As constantes mudanças na alta administração do órgão limitam a consolidação de uma cultura estratégica e a continuidade dos trabalhos. Nesse sentido citamos Gracioso (1991), que afirma que não basta apenas que um homem tenha uma visão estratégica do futuro. Ela precisa ser compartilhada por todos da alta administração. Somente dessa forma se cria na empresa a "postura" estratégica, essencial à transposição do planejamento estratégico para o gerenciamento estratégico, atingindo, dessa forma, pleno êxito.
A assimilação da orientação estratégica do DPF com uma visão de longo prazo associada com as percepções dos atuais gestores [chefes e subchefes] de SETEC e UTEC permitirá - entre outras possibilidades - que seja elaborado um diagnóstico das lacunas de competência específicas para o desempenho da função de chefe de SETEC e de UTEC.
Na seção a seguir, se discorre sobre a gestão por competências, ferramenta que permite a correta alocação dessas competências, com vistas a atingir os objetivos do planejamento estratégico.