Um modelo de gestão de pessoas é a forma como as organizações se constituem para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, as organizações adotam mecanismos (estratégias, políticas e práticas de gestão) para implementar diretrizes e orientar gestores sobre a relação com o corpo funcional (FISHER, 2002).
Os modelos tradicionais de gestão de pessoas são originários dos movimentos de administração científica, na busca da pessoa certa para o lugar certo (TAYLOR, 1982). Ao longo dos últimos vinte anos, a inadequação desses modelos no atendimento às necessidades e expectativas das empresas e das pessoas provocou grandes transformações na maneira como as organizações efetuam a gestão de pessoas. Porter (1989) já defendia que todas as organizações estão imersas num ambiente que apresenta continuamente contingências e desafios para o seu desenvolvimento, cuja superação depende da capacidade para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças.
Em um cenário de globalização, avanços tecnológicos, informação e constante dinamismo, as organizações passaram a valorizar o elemento humano, o conhecimento, o capital intelectual como uma fonte de diferencial competitivo. Vive-se a era da informação, na qual as mudanças são rápidas, imprevistas e turbulentas. As organizações capazes de processar a informação e, rapidamente, transformá-la em uma oportunidade de um novo produto ou serviço, destacam-se positivamente em relação às demais.
Verifica-se congruência dessas idéias através das palavras de Dutra (2010):
Os processos de globalização, a turbulência crescente, a complexidade maior das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços levaram as organizações a buscar mais flexibilidade e maior velocidade de resposta na estruturação das ocorrências internas e no enfrentamento de situações inusitadas e de complexidade crescente (DUTRA, 2010, p.12).
Dentro deste contexto, Dutra (2010, p. 14) afirma que “quanto mais as organizações buscam flexibilidade e velocidade decisória, mais dependem das pessoas; em
decorrência, tornam-se mais dispostas a atender as expectativas e necessidades que elas manifestam”. Afirma, ainda, que a necessidade do comprometimento do elemento humano gerou uma ampliação da importância estratégica dessas pessoas para criar e manter diferenciais competitivos por parte das organizações. Atualmente, considera-se que as pessoas que compõem a organização são o seu maior patrimônio e, sendo assim, a gestão de pessoas ganhou maior atenção.
No contexto das organizações públicas a sociedade exige uma melhor prestação dos serviços. A importância de implementar uma moderna gestão de pessoas adequando-a as peculiaridades do serviço público, já foi objeto de estudos como nos trabalhos de Bergue et al. (2010), Russo (2009) e Amaral (2008).
É notório que no âmbito da administração pública, a gestão de pessoas deve adequar-se as diferenças existentes em relação ao setor privado, como a cultura organizacional e as previsões legais que instituem garantias e prerrogativas àqueles que prestam serviço público.
De acordo com o entendimento de Amaral (2008) a legislação e a estrutura organizacional burocratizada e altamente hierarquizada podem ser os responsáveis pela dificuldade de adequar a tecnologia da gestão de pessoas por competências à gestão pública.
Essa dificuldade, no entanto, não impede que modernas técnicas de gestão de pessoas sejam incorporadas ao serviço público. Neste sentido, Baroni e Oliveira (2006) defendem que apesar da natureza legalista dos procedimentos do setor público, que freqüentemente oculta incompetências, há espaços para uma gestão inteligente. Gestão caracterizada pelos pressupostos da cooperação, iniciativa e responsabilidade profissional, permitindo que o investimento em capacitação e autonomia dos funcionários sejam critérios de sucesso também na administração pública.
Por isso, Roniberto Morato do Amaral (2008) ressalta a importância de que:
cada organização deve considerar as peculiaridades do seu “negócio” para definir seu próprio modelo de gestão de pessoas com base em competências, de forma a atender seus objetivos institucionais, assegurar o alinhamento do modelo com a cultura e orientações estratégicas, garantir flexibilidade diante de mudanças e estimular um ambiente de auto-desenvolvimento, trabalho participativo e multifuncionalidade (AMARAL, 2008, p. 12).
Conforme exposto na evolução histórica da gestão de pessoas na Administração Pública Federal Brasileira (seção 2.4.1) as ações do Governo Federal promoveram conquistas, mas ainda há lacunas relevantes a serem desenvolvidas. Essas lacunas fazem surgir dois importantes desafios para a política de recursos humanos no serviço público: a construção de
mecanismos efetivos de motivação dos servidores e o alinhamento das atividades de gestão de pessoas às estratégias das organizações e às diretrizes gerais estabelecidas pelos governos (Pires et al., 2005). Com isso, o caminho para atingir a excelência é fortemente dependente de comprometimento com os objetivos estratégicos e da capacidade de integração entre os administradores e os administrados. Isto porque, como bem ressaltou Paulo Daniel Barreto Lima (2007):
Não se faz qualidade por decreto, porque não é possível mudar atitudes, estabelecendo e substituindo normas e regulamentos. É preciso mobilizar as pessoas, convencê-las das vantagens de romper com a realidade e estabelecer parcerias com a maioria delas, principalmente com os diferentes níveis gerenciais da organização. [...] a relação servidor-organização precisa mudar. A nova realidade determina que essa relação não pode mais se alicerçar na segurança que a organização pública possa oferecer ao servidor, como estabilidade, benefícios diferenciados em relação ao setor privado; complacência paternalista e proteção. Estes são elementos que não podem mais fazer parte da retórica, muito menos da ação, para que o servidor público se identifique e se comprometa com a qualidade na administração pública. A propósito, o Artigo 39 da Constituição Federal determina a participação direta dos servidores no processo decisório sobre a política de administração e remuneração de pessoal (LIMA, 2007, p. 79).
Assim sendo, ainda que o serviço público tenha suas peculiaridades, as pessoas são o parâmetro primordial para que uma organização seja bem sucedida.
Confrontando-se a gestão de pessoas de organizações privadas com àquela do serviço público, destacam-se três grandes diferenças: a forma de seleção, a estabilidade e os objetivos estratégicos da organização.
No serviço público, em regra, o gestor tem menor influência na definição do perfil daqueles que vão ingressar na organização, visto que na grande maioria dos casos o ingresso ocorre por meio do concurso público. Recrutar pessoas adequadas é estratégico para organização e atrair talentos é fundamental para o sucesso organizacional. No entanto, na modalidade de seleção através do concurso público aspectos como motivação, disponibilidade e competências comportamentais do novo funcionário podem ser negligenciados.
Outro fator que gera diferença é a estabilidade do servidor público. Os críticos afirmam que o servidor estável não teme a perda do cargo e, em razão disso, assume uma postura de descaso, de falta de comprometimento e de menor dedicação com o trabalho. Essa generalização é injusta e, muitas vezes, as causas do rendimento insatisfatório do servidor são oriundas de fatores totalmente alheios à sua estabilidade no cargo.
Sandro Bergue (2007) também contesta essa generalização e atribui responsabilidade ao administrador público pela gestão que adota na organização:
Essa afirmação, no entanto, trata-se, além de simplificação extremada, de uma perspectiva distorcida da realidade organizacional. De início, cumpre ressaltar que o ritmo de trabalho – em qualquer organização, seja pública ou privada – é dado essencialmente pela administração (gerência) quando define os processos de trabalho e as necessidades de recursos em termos quantitativos e qualitativos. Em reduzidíssimo número de situações, o gestor público pode afirmar que o modelo de trabalho é dado ou não admite ajustes de eficiência. Tampouco pode furtar-se de aplicar os mecanismos de aferição de desempenho e apuração de responsabilidade preconizados em sede constitucional e infraconstitucional (BERGUE, 2007, p.31).
E prossegue o mesmo autor, destacando a importância da gestão de pessoas, ao afirmar que:
se o servidor não desempenha suas atribuições a contento, o assunto deve ser tratado, em primeira instância, como um problema de gestão (as potencialidades da pessoa não estão sendo bem geridas ou utilizadas em benefício do interesse público). Outra possibilidade para explicar a baixa performance é a dissonância entre o perfil da pessoa e aquele exigido para o desempenho do cargo. Por fim, tem-se a dimensão pessoal do indivíduo, que pode envolver a passagem por fase ou situação específica que comprometa seu desempenho profissional, entre outras possibilidades associadas à dinâmica comportamental (BERGUE, 2007, p.31).
Se por um lado o desempenho insatisfatório no setor privado é sinônimo de demissão, por outro lado no setor público, muitas vezes os processos de avaliação de desempenho não estão consolidados, o que gera dificuldade em mensurar a produtividade e a entrega de cada servidor público. Na prática, apesar da previsão legal, torna-se muito difícil exonerar um servidor público por baixo desempenho de suas atividades.
Desta forma, ainda que existam servidores comprometidos, talentosos e que buscam sempre o alto desempenho, muitas vezes as regras do jogo não estão claras. Eles precisam saber o que precisam fazer para atingir a excelência. Reforçando esta idéia Gubman (1999) afirma que:
Para assegurar-se de que seu pessoal pode superar, você precisa de um processo de gestão de desempenho direto, completo e alinhado. Um processo completo de gestão de desempenho inclui a fixação de expectativas para o desempenho individual ou de equipe relacionadas aos planos empresariais, à oferta de feedback e ao acompanhamento com preceptor no tocante a desempenho e desenvolvimento, realização de avaliações de desempenho regulares e a vinculação das avaliações de desempenho a uma forma apropriada de decisões quanto a recompensas, promoções e outras decisões de pessoal (GUBMAN, 1999, p. 260).
Por fim, a gestão de pessoas é parte inseparável da estratégia organizacional. Para uma organização privada, os objetivos estratégicos, a visão e a missão, em regra, são facilmente definidos e compreendidos. Nas organizações públicas, não raro, os objetivos
estratégicos não estão claramente delimitados e a visão e a missão são uma incógnita e/ou não são valores incorporados pelos servidores. Com isso, cria-se um descompasso e uma falta de harmonia entre os planos de desenvolvimento dos servidores e os objetivos institucionais. A falta de clareza sobre as expectativas em relação ao trabalho de um servidor é um dos motivos mais fortes de insatisfação no ambiente de trabalho segundo as teorias sobre clima organizacional.
Conforme mencionado, o Decreto n.º 5.707, de 23 de fevereiro de 2006 trouxe para o setor público a abordagem da gestão de pessoas por competências, valorizando os conhecimentos requeridos pela organização, bem como o envolvimento e responsabilização permanente do indivíduo em seu desenvolvimento. As competências são norteadas pelos objetivos organizacionais. Portanto, torna-se imprescindível que os servidores públicos saibam que metas atingir.
Na realidade da Polícia Federal observa-se uma gestão de pessoas praticamente independente e desvinculada do planejamento estratégico e a percepção é de que as potencialidades dos servidores não são totalmente utilizadas em benefício do interesse público. Para reverter esse quadro; a missão, a visão e os objetivos estratégicos devem ser previamente definidos e divulgados, e as pessoas devem ser estimuladas a participar do processo de implantação da gestão por competências.
Neste sentido, Dutra (2010) afirma que o atual grande desafio da gestão de pessoas é gerar e sustentar, o comprometimento delas, o que só é possível se as pessoas perceberem que sua relação com as organizações lhes agrega valor.
Neste capítulo foi realizada uma fundamentação teórica com o objetivo de fornecer um mínimo de conhecimento para subsidiar a compreensão do conceito chave desta dissertação: a competência. Além disso, percorreram-se bibliografias sobre estratégia, gestão de pessoas por competências e gestão de pessoas no serviço público.