Presentasjon av Lean

A partir de uma análise integrada dos aspectos contratuais e organizacionais, pode-se pensar em três tipos básicos de segmentação de fornecedores: relações do tipo arm’s

length (mercado), relações de quase mercado e relações de parceria.

A gestão de fornecedores do tipo arm’s-length caracterizou as relações de suprimentos nos Estados Unidos e no continente europeu por muitas décadas, de forma absolutamente dominante até que o paradigma da produção enxuta, adotado primeiramente pelas corporações japonesas, fosse transposto com sucesso também para aqueles países.

No modelo arm’s length, o que se procura basicamente é minimizar ao máximo a dependência da contratante em relação aos seus fornecedores, aumentando seu poder de negociar preços ou outras condições do fornecimento. Esse poder será sempre mais

forte quanto maior for o número de fornecedores disponíveis, e quanto mais capacitados eles forem para atender os pedidos de compra da firma cliente. Os pedidos são divididos entre um número maior de fornecedores, facilitando o poder de barganha da empresa principal e gerando uma intensa competição entre os contratados. Em estruturas de segmentação desse tipo, os objetivos do relacionamento voltam-se mais para as questões de eficiência do que para as de aprendizagem. Além disso, os contratos tendem a ser de curto prazo e com um elevado nível de especificações; o envolvimento dos fornecedores não é antecipado no processo de suprimento; e menores são a freqüência e o conteúdo da troca de informações entre os agentes, em função do baixo valor agregado ou do baixo conteúdo tecnológico dos bens transacionados (CLARK & FUJIMOTO, 1992; DYER, CHO & CHU, 1998).

No Japão do pós-guerra, o desenvolvimento da parceria e da cooperação entre firmas foi decisivo e criou um modelo de gestão de fornecedores caracterizado por relações do tipo partner supplier. Alguns fatores explicam esse fato: (i) a adoção de arranjos institucionais e econômicos importantes, como os dos keiretsus horizontais e verticais; (ii) a escolha de uma política industrial mais adequada ao fomento da cooperação entre os agentes e (iii) a criação de um sistema particular de relações industriais.

Comparadas ao modelo arm’s length, as relações de subcontratação em regime de parceria, direcionadas a fornecedores exclusivos, diferem por várias razões: (i) permitem maior fluxo de informações e melhor coordenação organizacional (inclusive no que se refere ao nível de serviços no âmbito da logística); (ii) implicam uma maior intensidade de investimentos em ativos específicos, exercendo efeitos na duração dos contratos, na maior qualidade e eficiência no fornecimento dos bens e na maior rapidez no desenvolvimento de novos produtos; (iii) baseiam-se em relações de cooperação e confiança, sustentadas por estruturas e mecanismos de governança que minimizam custos de transação entre as partes (DYER, CHO & CHU, 1998).

Como em tais estruturas de relacionamento o conteúdo das transações tende a ser mais complexo, os meios utilizados para a troca de informações e a comunicação bilateral entre os agentes são mais articulados, e os objetivos da relação distanciam-se de

critérios únicos de eficiência. Nesse caso, podem ser significativos os ganhos econômicos e organizacionais oriundos dos processos de aprendizagem e de desenvolvimento de novas competências nos âmbitos produtivo e logístico das empresas.

Torna-se clara uma observação: o volume de informações compartilhadas cresce com as relações de parceria em parte devido à própria complexidade do conteúdo do que se transaciona; quanto maior o valor agregado do objeto da transação, maiores as oportunidades para que se possam construir sinergias mais evidentes em processos de inovação, por exemplo.

A necessidade de se impulsionar uma coordenação interorganizacional mais eficiente entre empresas parceiras vem determinada, então, por características afins ao relacionamento, ao objeto da transação e à capacidade tecnológica dos atores. Nesse sentido, podem ser citados: a intensidade dos fluxos de informação e de recursos entre os agentes econômicos; a natureza do objeto da transação; o nível de investimentos em ativos; a capacidade tecnológica do fornecedor e sua influência nas especificações do

design do produto da empresa cliente; o nível de complementaridade dos recursos e das

competências das empresas; o momento de envolvimento do fornecedor no processo de suprimento; a responsabilidade pelo design, entre outros fatores (KAMATH & LIKER, 1994; CLARK & FUJIMOTO, 1992; EBERS, 1997; LORENZONI & LIPPARINI, 1999; SOBRERO, 1996; VALENTINI, 1999; BRONZO, 1999).

As relações de parceria estratégica surgem também quando a transação envolve inputs, físicos ou intangíveis, considerados estratégicos à diferenciação do produto final da firma cliente. Os fluxos de informação geralmente crescem à medida que avança a relação de parceria, exigindo uma estrutura de coordenação interorganizacional e de serviços mais eficiente e que seja capaz de favorecer a emulação de “rendas organizacionais” e de sinergias compatíveis com o esforço das partes (CALABRESE, 1999; CLARK & FUJIMOTO, 1992; DYER, CHO & CHU, 1998).

Os benefícios de uma parceria estratégica para clientes e fornecedores costumam ocorrer nos seguintes casos:

(i) para as firmas clientes: porque estas passam a gerenciar uma base menor de fornecedores altamente qualificados, podendo obter ganhos relativos aos custos de transação, à competitividade, ao P&D e à qualidade, entre outros. Além disso, ao desenvolver a confiança necessária em seus parceiros, as firmas clientes podem vir a estimular a continuidade dos investimentos específicos por parte das contratadas ou possibilitar um nível superior de serviços em âmbito logístico, com implicações importantes do ponto de vista da governança da relação;

(ii) para as firmas fornecedoras: porque estas sabem que a parceria pode proporcionar- lhes maior absorção dos custos fixos (à medida que aumenta o volume de pedidos), diminuindo seus custos de produção e de transação e aumentando a possibilidade de maiores lucros ao longo do tempo. Porém, o fornecedor somente fará um movimento decisivo no sentido da parceria se vislumbrar suas expectativas correspondidas de forma concreta por parte da firma cliente que, por sua vez, também deverá mostrar o seu interesse em estabelecer relações estáveis e de longo prazo.

As distinções entre os regimes de parceria e arm’s length, no que se refere às dimensões contratuais e organizacionais das estruturas de relacionamento, podem ser identificadas na FIG. 8, a seguir.

Eficiência Aprendizagem Complexo Alta Articulados Antecipado Simples Simples Baixa Atrasado

Contratos com alto nível de especificação/

Tendência ao curto prazo/ Baixos níveis de

investimento em ativos específicos/ Menores custos ex-post

Estrutura e Gestão Inter-organizacional menos avançada

Contratos mais flexíveis e mais baixo nível de

especificação/

Tendência ao longo prazo/ Maiores investimentos em ativos específicos/

Maiores custos ex-post e salvaguardas, mas que

podem ser reduzidos por conta da reputação das firmas e confiança na relação Estrutura e Gestão Inter-organizacional avançada

FONTE

FIGURA 8 Objetivos, conteúdo e estruturação da relação: desdobramentos contratuais e organizacionais

Os contratos tendem a ser mais flexíveis ou a apresentar um nível menor de especificações quando o objeto da transação envolve conteúdos complexos. Um exemplo é a participação do fornecedor no processo de co-design, o que define até mesmo seu ingresso antecipado na relação de fornecimento.

Sob o prisma organizacional, uma relação de parceria exige melhor gestão e coordenação interorganizacional, além de um nível superior de serviços oferecidos ao cliente (customer service mix) em âmbito logístico. Também é mais comum, nesse tipo de relação, que ações no sentido da aprendizagem ou do desenvolvimento de

competências particulares encontrem mais espaço que os objetivos estritos de redução de custos. Há também a possibilidade de níveis maiores de investimentos em ativos específicos, sobretudo pela maior confiança entre os agentes e pela perspectiva de mais longo prazo do relacionamento. Pode-se ainda esperar que ocorra a utilização mais articulada de meios de comunicação e um maior fluxo de informações entre os agentes, uma vez que a natureza do objeto da transação é mais complexa.

O contrário ocorre nas estruturas de relacionamento em que o conteúdo do objeto da transação é mais simples ou de menor valor agregado: os contratos tendem ao curto prazo e a um nível maior de especificações. A natureza do objeto pode influenciar também na não-antecipação do fornecedor no processo de abastecimento (em atividades como P&D ou co-design, por exemplo). Por essas razões, torna-se desnecessária uma complexa gestão interorganizacional da relação, tendendo a ser menor a freqüência da troca de informações e de recursos entre os agentes.

Com o avanço das formas em rede, além das parcerias, torna-se evidente a emergência de estruturas de governança de quase mercado e de relacionamentos mais duradouros entre empresas, mesmo no caso de transações e contratos não estratégicos. Alguns componentes são assim chamados porque, embora representem inputs absolutamente necessários à produção da contratante, podem não ser considerados estratégicos por alguns motivos: por não envolverem ativos específicos; por serem de menor valor agregado; por não interferirem diretamente nos processos centrais e core competencies da organização cliente.

As relações do tipo arm’s-length tendem a ser abandonadas em favor das formas de quase mercado, à medida que são reconhecidos alguns fatos. Em primeiro lugar, que os custos administrativos e de transação envolvidos na gestão de um número muito grande de fornecedores geralmente ultrapassam os benefícios decorrentes da redução de custos gerados por essa política.

Para certos tipos de contratos, há maior eficiência, qualidade e produtividade no fornecimento se são reduzidos progressivamente os pontos de origem no sistema

logístico. Além disso, ao se dividirem as compras por um número muito elevado de fornecedores, é possível uma perda de economia e de ganhos de escala por parte dessas empresas, aumentando o preço do que se transaciona.

É importante apresentar outro elemento: a seleção de um número restrito de fornecedores, competentes e capacitados para a oferta de produtos de menor valor agregado - duas ou três empresas, por exemplo - já é suficiente para que se mantenha uma competição entre os mesmos, no sentido de que se esforcem por garantir preço e qualidade suficientemente fortes para sustentar a renovação dos contratos ao longo do tempo.

A compreensão ampliada das dimensões contratuais e organizacionais dos vínculos entre as empresas - em relações de parceria, quase mercado e mercado – abre novas possibilidades para a gestão da rede de suprimentos, sobretudo no sentido de que sejam implementadas estratégias mais atualizadas e adequadas ao bom desempenho de empresas e de cadeias de produção.

Demonstra-se, assim, de que forma a intensidade do vínculo relacional pode crescer ou decrescer em função do caráter estratégico ou não do objeto da transação, o que geralmente implica em níveis de ajuste em relação também aos serviços logísticos. Faz- se aqui referência ao desenvolvimento de rotinas e competências específicas, por parte das empresas, em relação a diferentes tipos de intervenções orientadas à melhoria do relacionamento da firma com uma base segmentada de fornecedores. Como exemplo, podem ser citadas medidas voltadas à garantia de maior pontualidade; à freqüência e velocidade nas entregas com certos fornecedores; à maior flexibilidade de algumas contratadas quando se trata de firmar um nível mínimo de pedidos para viabilizar o processo de fornecimento; ao atendimento dos pedidos ad hoc/fora do ciclo normal; às melhorias no packaging/embalagens; à disponibilidade de informações sobre o estado dos pedidos, condições de pagamento e outros.

É possível, então, como se depreende do que foi exposto neste capítulo, defender a aproximação de certos princípios da logística a outros conceitos relacionados ao campo

da estratégia empresarial, da microeconomia e da teoria organizacional. Dessa aproximação podem surgir as condições teóricas suficientes para impulsionar as investigações dos processos de compras e de inovação no interior das arquiteturas reticulares. Algo particularmente importante, tendo-se em vista o fato de que esses processos são realizados em um contexto em que estão melhor “calibradas” as forças de concorrência e de cooperação entre um número restrito de agentes econômicos.