Kunnskap – teoretiske argumentasjon og praktisk tilnærming

A gestão de clientes estratégicos, como o próprio nome indica, implica também algum nível de segmentação. Aqui, a palavra de ordem é o marketing de relacionamento. As atividades do marketing, integradas aos esforços da logística, são fundamentais à definição dos meios necessários à construção de relacionamentos mais duradouros, uma vez que se reconhece ser mais difícil e caro obter novos clientes do que se esforçar pela manutenção de contas importantes.

A recente evolução do conceito da logística, que valoriza a substituição dos estoques pela informação, mostra que as decisões de produção e de vendas nas organizações são, cada vez mais, tomadas com base no comportamento de compra dos clientes intermediário e final. E esse é exatamente um dos pilares do marketing de relacionamento. Pelo lado da empresa fornecedora, a definição de critérios para a avaliação quanto à importância estratégica de cada um de seus clientes – atuais ou potenciais – favorece, em uma etapa subseqüente, a sua entrada em circuitos relacionais mais densos com esses mesmos clientes. Certamente, essa é uma estratégia que requer longo prazo para amadurecer e dar frutos, uma vez que muitos anos podem ser necessários desde o momento em que se identifica a atratividade de um cliente até a efetivação, com ele, de um relacionamento mais efetivo. Dessa forma, cumpre destacar aqui as principais fases do KAM.

3.2.1. As fases do Key account management

As fases do Key account management (KAM) são definidas tomando-se como base o cruzamento de duas variáveis: o nível de envolvimento da fornecedora com a empresa cliente e a natureza da relação (DONALD & ROGERS, 1999). As diferentes fases do processo podem ser vistas na FIG. 9:

Alto Complexa Baixo Simples Pré KAM KAM parceria KAM inicial KAM intermediário KAM sinérgico Nível de envolvimento com clientes Natureza da relação FONTE

FIGURA 9 Fases do key account management

A fase do Pré-Kam envolve somente o interesse do fornecedor em se aproximar de um cliente potencial, já que não existem transações em curso, e a cota de negócios no portfólio da fornecedora é zero. Caso essa aproximação com potenciais clientes seja bem sucedida, é de se esperar que a fornecedora passe por um período muito duro de provas, a fim de demonstrar sua competência e seriedade à empresa cliente.

A fase subsequente ao Pré-Kam é a do Kam-inicial, que implica relacionamentos de compra e venda entre as partes. Naturalmente, por conta do pouco tempo de relacionamento, o fornecedor chegará apenas a deter uma cota marginal do negócio da empresa cliente. Nesse caso, seus esforços devem estar voltados à ampliação de tal participação, assegurando preço, qualidade e, se possível, um nível diferenciado de serviços.

As fases intermediária e de parceria no Key account management representam um progresso no âmbito das estruturas de relacionamento. No caso do Kam-intermediário, a fornecedora opera como contratada preferencial da empresa cliente, mantendo com essa uma interação mais complexa. Porém, diferentemente do que sucede com a segmentação de parceria, poderá não ocorrer uma manobra direta de ambas as empresas no sentido de estabelecerem-se formas mais especializadas de governança.

Isso provavelmente ocorrerá com a segmentação de parceria, em que a fornecedora não é mais apenas uma entre outras contratadas, mas representa um recurso externo estratégico na perspectiva da empresa cliente. Com a parceria, a cota dos negócios pode chegar muitas vezes a 100%, e evidentemente novos mecanismos de governança deverão surgir como suporte ao incremento do fluxo informacional e de recursos entre as duas empresas. Diferentemente do que acontece nas relações do tipo arm’s length, na parceria podem ocorrer ainda formas menos frágeis de confiança, facilitando a convergência de projetos estratégicos das duas empresas e em uma perspectiva mais duradoura.

Esforços mútuos são envidados pelas partes ao procurarem a melhoria progressiva dos serviços, o aumento da qualidade e a redução dos custos, além de uma integração mais completa de todos os processos fundamentais ao êxito da externalização produtiva. Com o tempo, tal aproximação pode resultar em uma alteração do próprio conteúdo do fluxo informacional e da conduta estratégica da empresa fornecedora, já que suas decisões e seu comportamento exercerão impactos diretos em atividades críticas da contratante. A última fase do processo de gestão de clientes estratégicos caracteriza-se pela forte integração e pela sinergia em todos os processos envolvidos no outsourcing, não restando nem mesmo demarcadas as estruturas organizacionais das duas empresas. Com o Kam-sinérgico, esperam-se interfaces em todos os níveis, funções e processos das duas empresas. Do ponto de vista das formas organizacionais, pode-se pensar aqui em uma estrutura de quase integração, em que planos de negócios, estratégias, pesquisas de mercado e desenvolvimento de produtos são realizados de forma conjunta pelas duas organizações.

Essas cinco fases sinalizam, quando vistas em conjunto, que a gestão de clientes é convergente com os princípios da supply chain management e da segmentação de fornecedores. Ampliando-se o foco, torna-se possível desenhar um cenário no qual a gestão de valor ao longo da cadeia de suprimentos é objeto da atenção de profissionais distintos. Tais profissionais podem partir de diferentes origens, como marketing, engenharia, compras e logística – para citar apenas algumas, formando times que trabalham em prol de maior integração e de uma maior competitividade de toda a rede. Como se pode ver na FIG. 10, esse time busca agregar valor aos diferentes vínculos da cadeia de suprimentos, da matéria-prima ao cliente final, em uma perspectiva sistêmica e caracterizada pela utilização integrada dos suprimentos e de distribuição.

Matéria-prima Compras/ Produção/ Montagem Logística de distribuição Varejo

Time de gestão

de valor

Como se pode verificar com o que foi exposto nesta última parte do capítulo, os esforços para segmentar a base de fornecedores e para segmentar os pacotes de serviços a diferentes tipos de clientes representam, afinal, dois lados de um objetivo único, voltado à criação de valor para os clientes finais e ao aumento de benefícios que estes poderão perceber ao final do ciclo de produção e de distribuição.

Sem dúvida, é complexo o desafio proposto à grande empresa, e mais complexo ainda o é às pequenas e médias empresas que, junto à firma motriz da rede, devem se unir compulsoriamente para melhorar o nível de eficiência de toda a rede e, em última instância, para sobreviverem. Nesse sentido, ganham destaque os processos de coordenação logística, facilitando a aproximação das empresas com os mercados e viabilizando às mesmas uma resposta positiva às novas formas de concorrência, que intensificam a competitividade estrutural das redes de suprimentos.

Esse novo modelo de concorrência - entre redes de suprimento – revela naturalmente ajustes a serem implementados no âmbito das estratégias empresariais.

O próximo capítulo trata especificamente do problema da estratégia empresarial. Busca- se evidenciar de que forma os novos modelos de concorrência em rede podem se beneficiar de estratégias de agregação de competências e de combinação de recursos entre empresas, em um processo em que cada organização vale-se de uma maior especialização dos ativos no interior da arquitetura reticular e de esforços no âmbito da gestão de competências dinâmicas das firmas no contexto da supply chain.

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O DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DE