Kunnskapsutvikling

A análise econômica convencional, de linhagem neoclássica, quase sempre utilizou parâmetros de eficiência estática para acessar a natureza da firma e as dinâmicas do mercado. Informações, tecnologia e conhecimento, dentre outras variáveis relevantes, são observados com base em uma abstração teórica de mercados em equilíbrio e de ações intencionais dos agentes econômicos. Em uma perspectiva de tal tipo, as empresas possuem livre acesso às informações, e os processos decisórios evoluem pela aplicação quase mecânica de regras voltadas à maximização dos mesmos. Partindo-se desses pressupostos, a resolução de problemas de grande complexidade é vista como aparentemente viável.

Qual lógica sustenta tal concepção, a de mercados em equilíbrio e de concorrência perfeita? A resposta convencional a essa pergunta indica que indivíduos racionais, quando livres para competir e contratar, processam suas transações de forma eficiente e constroem instituições também eficientes como o Estado, as normas jurídicas, as regras

morais e políticas. O mercado coordena essas escolhas e procura nelas influir através da fixação de preços para a concorrência, compreendida como de tipo “perfeito”. Na concorrência perfeita, tem-se a presença de um conjunto amplo de agentes econômicos disputando quotas daquele mercado, sendo pequena a relevância do comportamento da empresa individualmente. Os mercados são caracterizados por produtos homogêneos e de massa, e com liberdade irrestrita para a entrada e saída contínua de novos ou potenciais concorrentes.

Partindo dessa interpretação, nasce a economia industrial nos EUA e no Reino Unido, definindo um paradigma dominante nos anos 50 e 60 e que se estendeu, ainda que de forma menos intensa, ao longo dos anos 70. Deu-se início a uma interpretação do processo concorrencial e dos mercados conhecida como modelo estrutura- comportamento-performance (ECP).

Segundo esse modelo, a performance das firmas (representada pelos seus resultados em termos de inovações, custos e lucros, por exemplo) depende exclusivamente do

comportamento dos agentes em certos níveis, como na fixação dos preços, nas decisões

de investimento, no financiamento de pesquisas, no desenvolvimento de produtos. O comportamento da firma sofre, entretanto, os constrangimentos da estrutura dos mercados em que atua. Tal estrutura vem definida pelo nível de concentração dos mercados (número e dimensão das empresas), pela presença ou não de barreiras à entrada e saída de concorrentes, pelo nível de integração vertical, pelo nível de especialização e grau de diversificação da produção, pela tecnologia e por características da demanda (BENTIVOGLI & TRENTO, 1995). Esse modelo pode ser visto no QUADRO 2, a seguir:

QUADRO 2 O modelo Estrutura-Comportamento–Performance ( ECP ) Variáveis de Estrutura Variáveis de Comportamento Variáveis de Performance Tecnologia Economias de Escala Economias de Escopo Número de Operadores Barreiras de Entrada/Saída Demanda Políticas de Preço Investimentos Fusões e Aquisições Diferenciação de Produtos Lucro Custos de Produção Quotas de Mercado Inovações Qualidade do Produto

FONTE BENTIVOGLI & TRENTO, 1995, p.52.

Esse conjunto de interpretações se enfraquece a partir do final dos anos 70, no momento em que pesquisadores começam a desenvolver estudos sobre o fenômeno da concentração industrial e dos oligopólios. A proposta desenvolvida no âmbito da nova

economia industrial, que já nos anos 70 e 80 viu-se influenciada pelas críticas dos neo-

institucionalistas, avalia o comportamento das firmas como uma variável estratégica. Além de estratégico, o comportamento organizacional é uma variável dependente das ações tomadas por empresas concorrentes ou por potenciais entrantes em um mercado, não podendo ser ajustado organicamente ao modelo abstrato da concorrência perfeita. Naquele momento, muitos estudos se voltaram para temas como:

(i) a revisão do rígido esquema contido no modelo estrutura-comportamento- performance, não se aceitando como única a ordem causal nele subentendida; (ii) a discussão do problema da concorrência potencial, uma vez que a ameaça da

entrada de novos concorrentes nos mercados opera como estímulo à maior eficiência das empresas, podendo assim influenciar sua performance e suas decisões no futuro.

No primeiro caso, deve-se dizer que a mais visível contribuição da organização industrial à gestão estratégica veio com um trabalho seminal de PORTER (1980). Suas idéias contrariaram o então hegemônico modelo ECP, e seu conteúdo representou um avanço notável em relação à abordagem anterior, pois permitiu a visualização de evidências que contrariavam a rigidez da modelagem neoclássica. Níveis elevados de lucratividade em certos setores/mercados (performance), por exemplo, podem ser vistos

como vetores à decisão das firmas (comportamento) em direção a novas aquisições ou fusões com empresas concorrentes, alterando, por conta de uma maior integração vertical, a estrutura e a concentração dos mercados.

Um outro exemplo pode ser encontrado examinando-se os custos de produção das empresas. Quando esses custos fixos são elevados, a variável mais importante a ser trabalhada é a saturação da capacidade produtiva, o que certamente tem um efeito na política de preços da empresa e influencia suas economias de escala e escopo.

Segundo PORTER (1980), existem cinco forças competitivas - poder contratual e de negociação de fornecedores, poder contratual e de negociação dos clientes, existência de produtos substitutos, barreiras de entrada e intensidade da concorrência – que operam em setores econômicos e sofrem a influência de mudanças na tecnologia, na demanda e nas orientações de políticas públicas. Essas cinco forças definem também a atração das arenas competitivas e, seguramente, sua análise contribui para uma avaliação mais precisa quanto às possibilidade de lucro no longo prazo.

O paradigma das forças competitivas contribui para explicar, assim, o que motiva certas ações e comportamentos das empresas quando estas criam posições defensivas contra alguma vantagem competitiva apresentada por seus concorrentes ou, ao contrário, quando influenciam tais vantagens competitivas a seu favor.

Duas das forças competitivas no modelo de PORTER (1980) – poder contratual de fornecedores e poder contratual de clientes – já nos demonstram a capacidade explicativa do modelo, sobretudo para a compreensão da evolução estrutural das indústrias e da própria estratégia competitiva das empresas.

A força contratual dos clientes é incrementada quando poucos compradores, em uma indústria, são responsáveis pela aquisição de grandes volumes do parque fornecedor. Ou, dito de outra maneira, quando existe uma forte dependência dos fornecedores em relação aos pedidos feitos por clientes. Nesse caso, o cliente é mais forte

contratualmente, pois em caso de rompimento os fornecedores provavelmente restarão com um excesso de capacidade produtiva.

A força contratual dos clientes também é maior quando são baixos os custos relativos à troca de fornecedores ou quando, por exemplo, eles têm acesso a grande parte das informações de custos de suas contratadas. Mais forte ainda tende a ser esse poder das empresas compradoras frente aos fornecedores quando existe uma ameaça concreta de integração vertical por parte da contratante. Se esse risco existe, os compradores ficam na posição de negociar concessões adicionais por parte de seus fornecedores. E, finalmente, é possível que o poder contratual e de negociação da empresa cliente seja maior nos casos em que o objeto da transação não represente um elemento crítico para a qualidade dos seus produtos ou de seus serviços. Como bem ressaltado em PORTER (1980), quando o objeto da transação é crítico, os compradores são geralmente menos sensíveis ao preço.

Já o poder contratual dos fornecedores depende de outras condições. Ele tende a aumentar quando, por exemplo, um parque fornecedor é dominado por poucas empresas e apresenta maior concentração relativamente ao posicionamento e número de empresas clientes. Ocorrerá também um aumento do poder negociador dos fornecedores se não existirem produtos substitutos ao que vem sendo fornecido pelas empresas contratadas. Finalmente, também é possível que venha a aumentar o poder contratual dos fornecedores se seu suprimento for importante para a sustentação das competências centrais e dos processos críticos da empresa cliente.

A análise dessas duas forças competitivas no modelo de PORTER (1980) apresenta os mercados não como entidades rígidas ou estáticas, mas como imperfeitos e suscetíveis às manobras estratégicas das empresas. O comportamento dos agentes econômicos contribui para alterar e determinar o futuro da arena competitiva em que estão inseridas as empresas, mas estas sofrem também as pressões dos campos interorganizacionais em que se situam.

O desenvolvimento do paradigma das forças competitivas impulsionou a emergência de outras teorizações e modelos sobre a concorrência, como ocorreu com a abordagem do conflito, que em boa parte acompanha as contribuições originais de PORTER (1980). Pela perspectiva do conflito, há um quadro interpretativo da concorrência que valoriza o seu caráter conflituoso, isto é, analisa os resultados das empresas em termos do sucesso de que gozam em deixar seus rivais sempre um “passo atrás” de suas próprias conquistas, a partir de intervenções na política de preços, no controle ou compartilhamento restrito de informações estratégicas, no maior volume de investimentos, entre outras manobras. Destacam-se, nessa corrente, alguns trabalhos3. Os estudos desenvolvidos nesse sentido estiveram, em seu princípio, quase todos orientados à análise de como as empresas poderiam influenciar o comportamento e as ações dos seus concorrentes e, por extensão, o ambiente no qual estivessem atuando. A idéia subentendida aqui é a de ser possível às firmas manipular com relativa facilidade a dinâmica dos mercados, aumentando assim o seu lucro.

A utilidade dessa abordagem, porém, está limitada por fatores estruturais. Ela pode ser pouco útil nos casos em que as vantagens competitivas de uma empresa são muito fortes em relação às das outras. Isso porque a firma não se vê ameaçada pelo movimento de suas concorrentes. Nesse caso, a garantia de lucratividade está relacionada, por conta das assimetrias existentes, principalmente às condições da demanda, e não ao movimento mais ou menos agressivo de empresas concorrentes (TEECE, PISANO & SHUEN, 1997).

A validade da abordagem do conflito aumenta, entretanto, nos casos em que as assimetrias competitivas não são significativas entre empresas concorrentes. Mas ainda nessas condições aparecem problemas no modelo:

3 _{Alguns autores dessa corrente, citados em TEECE, PISANO & SHUEN (1997), podem ser destacados:}

MILGROM,P.;ROBERTS, J. Predation, reputation and entry deterrence. Journal of Economic Theory, v.27, p-280-312, 1982; BRANDENBURGUER, A .M.; NALEBUFF, B.J. The right game: use game theory to shape strategy. Harvard Business Review, v. 73, n.4, p.57-71, 1995; SHAPIRO, C. The theory of business strategy. Journal of Economics. v. 20, n.1, p. 125-137, 1989.

“No caso em que os competidores não possuem vantagens competitivas muito expressivas, os movimentos e contramovimentos da concorrência podem ser formulados em termos da teoria dos jogos. Entretanto, nós duvidamos que a teoria dos jogos possa iluminar de forma compreensiva como a Chrysler deveria competir com a Toyota e Honda, ou como a United Airlines possa responder às ameaças da Southwest Airlines, já que as vantagens da última foram construídas a partir de atributos organizacionais que a United não pode com facilidade replicar” (TEECE, PISANO & SHUEN, 1997: 512).

Fica claro, portanto, que a abordagem do conflito ignora algo básico: a competição é também um processo que envolve o desenvolvimento, a combinação, a proteção e o uso de capacidades e habilidades idiossincráticas de empresas ou de inteiras redes e clusters, criando novas formas e estruturas de governança com o objetivo de sustentar suas estratégias de inovação, expansão e crescimento.

A economia dos custos de transação e a abordagem evolucionista dão respostas a essas questões, e preparam o caminho para uma segunda evolução do conceito da estratégia corporativa. Esse é o conteúdo das discussões levantadas a seguir.