Porters kostnadsdrivere

Porter (1985) argumenterer for at et selskap har ti sentrale kostnadsdrivere som forklarer deres kostnadsposisjon. Fellesnevneren for driverne er at de omhandler strukturelle faktorer som er knyttet til aktivitets- og kostnadsniv˚aet i verdikjeden. Det er ogs˚a muligheter for at flere enn

´en kostnadsdriver beskriver posisjonen til den samme aktiviteten. Den relative viktigheten av kostnadsdrivere varierer mellom bedrifter, selv om de skulle operere i en og samme bransje.

Følgelig kan de beskrive grunner til hvorfor det oppst˚ar variasjoner mellom kostnadsstrukturer til konkurrerende aktører.

Videre kommer Porter (1985) med flere argumenter for relevansen av ˚a single ut

kostnadsdri-vere. Det fremmes at kostnadsdrivere p˚a sett og vis er mulig ˚a kontrollere for bedriftene, og at de relaterer med strategiske valg som bedriftene tar. Slik vil en forst˚aelse av disse kunne gi et bedre utgangspunkt for ˚a danne sterkere og presise strategiske beslutninger for ledere. Videre vil det bli presentert de ti kostnadsdriverne Porter (1985) argumenterer for er sentrale for ˚a bestemme kostnadsatferden til bedrifter.

Skala omhandler hvordan kostnadene blir p˚avirket av produksjonsvolumet til bedriftene.

Effekten av volumet i produksjon kan b˚ade ha positive og negative innvirkninger p˚a kost-nadsniv˚aet. Skalafordeler, eller stordriftsfordeler, inntreffer n˚ar en bedrift har egenskaper til

˚a gjennomføre aktiviteter p˚a en m˚ate som er mer effektiv ved høyere volum, hvor Porter fremmer skillet mellom kapasitetsutnyttelse og skalafordeler. Et høyere produksjonsvolum vil kunne gjøre aktivitetene i verdikjeden mer effektive ved at produksjonskostnader per enhet synker. En forbedret kapasitetsutnyttelse vil ikke ha lik effekt p˚a kostnader som skalafordeler, da faste kostnader blir fordelt over allerede produserte produksjonsenheter. I tillegg vil det kunne inntreffe en mulig økning i personalkostnader grunnet kapasitetsutvidelse. I et scenario med skalafordeler vil det være gunstig for lønnsomheten med et høyere produksjonsvolum, dersom aktivitetene er nære maksimal kapasitetsutnyttelse. Likevel kan skalafordeler p˚avirke kostnadene til en bedrift negativt, noe som kalles skalaulempe. En skalaulempe vil tilsi at kostnadene er overproposjonale med volum, det vil si n˚ar et større produksjonsvolum gir kostnader som overg˚ar gevinsten. Dette inntreffer gjerne p˚a grunnlag av økt kompleksitet og kostnader ved koordinering.

Læring over tid kan bidra til at kostnader knyttet til aktiviteter i bedriften reduseres ved at arbeid blir gjennomført med høyere effektivitet. Porter fremmer to m˚ater som læring kan bidra til ˚a redusere kostnader med. Først kan læring føre til reduksjon i produksjonskostnader ved at arbeidstakere gjennomfører arbeidsoppgavene sine mer effektivt over tid. Videre kan økt læring bidra til at bedrifter utfører aktiviteter i verdikjeden p˚a en mer effektiv m˚ate. Porter argumenterer for at en forbedring av aktiviteter i verdikjeden innehar et større læringspotensial enn læring hos en arbeidstaker. P˚a lik linje fremhever Porter at læring dannes av sm˚a, inkre-mentelle forbedringer over tid, istedenfor store. I tillegg kan læring ha ringvirkninger. Dette innebærer at konkurrenter tar lærdom av ytre omgivelser som hverandre, kunder, konsulenter eller leverandører. Dette er lærdom som vil være mulig ˚a oppn˚a for mange aktører, s˚a bedrifter vil ikke oppn˚a kostnadsfortrinn mot hverandre, men ringvirkningene vil redusere bransjens kostnader som en helhet.

Kapasitetsutnyttelse beskriver selskapets utnyttelse av kapasitet og ressurser i sin produksjon.

Potensialet for kostnadsbesparelse ved maksimal kapasitetsutnyttelse forutsettes av forholdet

mellom faste og variable kostnader. Dette kan utdypes ved at n˚ar en aktivitet besitter en stor andel faste kostnader, vil en svak kapasitetsutnyttelse kunne p˚avirke bedriften til en større grad negativt enn hos en bedrift hvor aktiviteten besitter en større andel variable kostnader. Ved større andel faste kostnader vil enhetskostnadene stige ved synkende kapasitetsutnyttelse. Vari-asjoner i kapasitetsutnyttelse kan bli p˚avirket av flere faktorer som sykluser, sesongvariVari-asjoner eller forandring relativt til tilbud- og etterspørsel. P˚a bakgrunn av dette sier Porter at det er hensiktsmessig ˚a ikke kun se p˚a kapasitetsutnyttelsen for en spesifikk periode, men derimot p˚a dens utvikling over tid.

Bindeledd er betegnelsen p˚a hvordan kombinasjonen mellom flere aktiviteter p˚avirker kost-nadene knyttet til dem. Derfor begrunner Porter at det er relevant ˚a se samspillet mellom aktivitetene i verdikjeden, og ikke p˚a hver aktivitet isolert sett. Videre skiller Porter mellom interne og vertikale bindeledd.Interne bindeleddtar for seg aktiviteter i bedriftens verdikjede, og hvordan koordinering av disse kan føre til reduserte kostnader. Dette kan eksempelvis være hvordan kostnader relatert til vedlikehold potensielt kan bidra til reduserte kostnader for reparasjoner. Slik kan koordinering samlet sett føre til at totalkostnadene bli redusert.

Vertikalt bindeledd omhandler mer koordinering rettet mot opp- og nedstrømsaktiviteter.

Porter legger frem at denne typen kostnadsdriver er vanskelig for konkurrenter ˚a kopiere, og dermed kan god koordinering av vertikale bindeledd potensielt skape et konkurransefortrinn for bedriften. Dermed kan optimalisering og bedret koordinering av begge typer bindeledd føre til kostnadsbesparelser.

Samarbeidtar for seg hvordan avdelinger internt i en bedrift samhandler og hvordan synergi-effektene av dette kan bedre kostnadsposisjonen. Dette kan komme som et produkt av styrket kapasitetsutnyttelse, kompetansedeling eller skalafordeler. Likevel kan samarbeid føre til økte kostnader, s˚a gevinstene bør veies opp mot kostnadene før en gjennomfører et samarbeid mellom enheter.

Vertikal integrasjong˚ar ut p˚a om en bedrift skal vertikalt inkorporere aktiviteter i verdikjeden, eller om de skal outsource aktiviteten til andre aktører. Graden av vertikal integrering i verdikjeden p˚avirker kostnadsposisjonen til bedriften. Den kan blant annet redusere kostnader ved ˚a unng˚a ˚a ty til markedet, eksempelvis for anskaffelse- og transportkostnader. Videre gir det muligheten til ˚a unng˚a leverandører eller kjøpere med betydelig forhandlingsmakt. Likevel kan økt grad av vertikal integrering føre til økte kostnader. Dette kan skje gjennom innsnevring av fleksibilitet, som hever utgangsbarrierer, og vil ikke være ˚a foretrekke om leverandører kan utføre aktiviteten billigere.

Timing gjenspeiler gjerne til hvilken grad tidspunktet er relevant for kostnader knyttet til en aktivitet. Dette kan reflekteres gjennom first-mover-fordeler, som kan bety lavere kostnader for etablering og vedlikehold av merkevare. Samtidig kan en late-mover dra nytte av nyere teknologi eller unng˚a utviklingskostnader unnagjort avfirst-movers. Likevel vektlegger Porter (1985) at timingens rolle i kostnadsposisjonering relaterer seg mer til markeds-sykluser eller markedsforhold. Avhengig av aktiviteten kan timingen dermed gi økte eller reduserte kostnader i forhold til konkurrentene. Dette kan eksempelvis være at et selskap kjøper en offshore-rigg n˚ar bransjens syklus er negativt rettet, da muligens b˚ade pris og renteniv˚a er avtakende. Slik kan de skape et fortrinn hvis markedet skulle snu, og priser er økende.

Strategiske valg har en betydelig p˚avirkning p˚a kostnaden av aktiviteter, ogs˚a uavhengig av andre kostnadsdrivere. Denne type valg reflekterer gjerne strategien til bedriften og gjenspeiler en kontinuerlig avveining mellom kostnad og differensiering. Dette kan blant annet være produktkonfigurasjoner, ytelse, serviceniv˚a eller lønnspolitikk. For bedrifter med en differensieringsstrategi vil strategiske valg typisk spille en essensiell rolle, da dette som regel baserer seg p˚a valg som skiller bedriften ut fra resten og bevisst øker kostnader. Derfor bør de sammenligne og forst˚a kostnader ved en differensiering opp mot prissensitiviteten til kunden.

Lokaliseringhar mulighet til ˚a p˚avirke kostnader knyttet til en aktivitet, og videre aktivitetens lokasjon relativt til andre aktiviteter. Lokalisering blir behandlet som en separert kostnads-driver. Dette fordi lokalisering eksempelvis kan stamme fra et historisk valg eller nærhet til innsatsfaktorer og andre faktorer, selv om det kan gjenspeile et tidligere strategisk valg.

Det er flere m˚ater lokalisering kan p˚avirke kostnader. Det kan blant annet inntreffe gjennom forskjellig prising av arbeidskraft, r˚avarer, ledelse og energi. Bedrifter er ikke alltid innforst˚att med viktigheten av lokalisering utenom lønn-og skatteniv˚a, men kulturelle faktorer og klima er ogs˚a faktorer som burde hensyntas. Bytte av lokalisering baserer seg gjerne p˚a entrade-off, der noen kostnader synker, mens andre øker.

Institusjonelle faktorer, herunder blant annet statlige reguleringer, tariffer, skatter og avgifter, kan ha p˚avirkning p˚a bedriftens kostnadsposisjon. Da de institusjonelle faktorene ofte ligger utenfor bedriftens egen kontroll, fremmer Porter at det finnes muligheter til ˚a p˚avirke disse, eller minimere effekten de institusjonelle faktorene har p˚a bedriften. Kostnadsatferden til en aktivitet kan best˚a av mer enn ´en kostnadsdriver, selv om det gjerne er en enkel med høyest grad av p˚avirkning, inng˚ar det som regel flere drivere for ˚a bestemme kostnaden. Likevel kan institusjonelle faktorer b˚ade ha en positiv og negativ p˚avirkning for bedriftens kostnadspo-sisjon.