Pore forming activity in peroxisomes

5.1.1 FASE 0 – PERÍODO DE 1983 A 1986

No ano de 1983, a empresa Hévea da Amazônia, fundada em 1978 por um empreendedor local, que produzia peças plásticas para uso doméstico, tais como baldes, cabides e banheiras, foi adquirida pelo Grupo Brasmotor, que tencionava utilizar-se dos recursos já instalados na Hévea para produzir peças plásticas e fornecer para produção de fornos de microondas, em parceria com a Samsumg. No entanto, este projeto não se realizou, mas o Grupo Brasmotor, vislumbrou a oportunidade de fornecer peças plásticas para as demais empresas já instaladas no Distrito Industrial da ZFM. Neste período a empresa contava com 800 funcionários, os quais operavam as máquinas orientados por encarregados de produção.

Após sua incorporação ao Grupo Brasmotor, altera-se o conceito de fornecimento para o mercado, pois enquanto produziam-se peças plásticas para uso doméstico, a Multibrás (na época Hévea) detinha controle sobre seu planejamento de produção, trabalhando com um conceito simples e fácil de aplicar, no qual o plano de produção era montado com base nos estoques existentes para cada produto e os estoques geridos pelas vendas, assim vendia-se conforme o estoque.

Como ocorreu na antiga Hévea, permaneceu o processo simplificado, injetando com pouco ou nenhum critério rígido quanto à especificação de produto e baixa exigência de qualidade, trabalhando com moldes próprios, os quais por suas características, exigiam pouca manutenção e nenhum cuidado mais especial. Quando passou então a fornecer peças plásticas injetadas, como componentes, ou seja, uma peça que seria agregada a um produto para destinação final, foi inevitável a mudança organizacional dentro da Multibrás, os moldes não mais eram próprios, e os clientes passaram a ditar a regra de como e quando queriam receber suas peças plásticas, houve então uma inversão no sistema de planejamento, os estoques já não obedeciam a um padrão e as vendas não dependiam do estoque e sim da linha de produção de cada cliente, criando total obscuridade para planejar a produção, demandando esforços de produção e altos índices de estoque de matéria- prima. Em conseqüência disto, as entregas não aconteciam nos prazos previstos, deixando os clientes insatisfeitos. Com isso, foi necessário criar uma área comercial com uma atuação diferente, o objetivo já não era simplesmente atingir a uma meta de venda com base nos estoques, a área comercial passava a buscar as necessidades dos clientes, para facilitar o trabalho de planejamento.

Trabalhando com moldes dos clientes e injetando componentes que seriam utilizados num processo posterior de montagem, criou-se a necessidade de um maior rigor quanto ao cumprimento de especificações e padrões de qualidade, podemos dizer que se iniciou uma operação com peças mais técnicas. Em função disto, os moldes requeriam também uma manutenção mais constante e com maior rigor, isto porque, em um processo de injeção de peças plásticas, o molde é o elemento chave quanto ao atendimento das especificações mecânicas do produto injetado e exerce uma importância vital nas especificações de acabamento do produto final.

No nível administrativo, a Multibrás era uma empresa que se caracterizava, por sua gestão financeira, pois a situação econômica da época, era afetada pela alta inflação e as especulações financeiras, ou seja, era possível, obter-se lucro na empresa, utilizando artifícios financeiros, por meio de aplicações, deixando a operação de manufatura em segundo plano. Em 1986, contava com 1350 colaboradores, não havia investimentos ou grandes preocupações com os funcionários, a mão-de-obra era fácil e barata e a qualificação era mínima, poucos eram os especialistas.

A obtenção pelo grupo Brasmotor, as mudanças no conceito de produto, saindo de um produto próprio, de aplicação e comercialização diretos, para a produção de componentes que seriam usados num processo posterior de montagem, e o início de operação com moldes de terceiros, provocaram mudanças no processo industrial e levaram a Multibrás a uma primeira evolução, ficando a estrutura organizacional distribuída em cinco divisões gerenciais:

Figura 5.1: Organograma da Empresa no período de 1983 a 1986

Fonte: Departamento de Recursos Humanos da Empresa

Como pode ser observado na figura 5.1, existe clara separação entre as atividades administrativas/financeiras e área fabril, onde a coordenação das atividades de processos e organização da produção respondem por meio de gerente industrial a um diretor industrial. Neste sentido, a planta era administrada apenas com os recursos existentes, pelo gerente e diretor industrial, sendo que as aprovações para investimentos e/ou aumento da capacidade da planta, eram de responsabilidade do superintendente. O organograma apresentava

vários níveis hierárquicos, centralizando as decisões nos níveis hierárquicos mais altos (superintendente, diretor industrial e diretor administrativo/financeiro) sendo este um fator dificultador para implementação de atividades inovadoras.

Cada gerência era composta de vários setores, cada qual administrados por chefes, com exceção da divisão industrial, que era administrada por supervisores (na Multibrás, um nível inferior ao de chefia).

A diretoria adm/financeira, era composta pela divisão financeira, que era a área de maior atenção na época, pois como já foi exposto, neste período, utilizando artifícios financeiros, como aplicações, era possível fazer lucro para a empresa, sem a total dependência da operação fabril, além do contas a pagar e receber, esta área era composta de um setor responsável pela contabilização dos lançamentos financeiros; a divisão de controladoria, responsável pela classificação e registro dos lançamentos contábeis, era também a área responsável pelo orçamento geral da empresa, pelo recebimento de materiais e sua conferência com a respectiva documentação e responsável pelos apontamentos da movimentação da produção.

A área de recursos humanos, que completava a diretoria administrativa/financeira, tinha como função principal a administração de RH, no que se refere à folha de pagamento, férias, rescisões; pelo fato da grande ênfase na obtenção dos resultados por meio de artifícios financeiros, os demais setores da área de recursos humanos tinham uma estrutura reduzida e com uma atuação muita pequena, não influenciando efetivamente nos resultados e, de fato, não oferecendo o suporte necessário para a área industrial. Não havia uma preocupação ou valorização dos recursos humanos e, quando havia algum esforço neste sentido, este era direcionado à área financeira, que era na prática quem obtinha o resultado.

Na diretoria industrial, ficavam concentradas as divisões comercial e industrial. A divisão comercial, era responsável pelas vendas, incluindo o contato com os clientes por meio de um escritório de vendas localizado em São Paulo, visto o centro de negociações comerciais de todos os clientes ser localizado naquela cidade, pelo faturamento, inclusive a precificação do produto e; pela entrega do produto por meio do setor de expedição. A divisão industrial era responsável por todo o processo produtivo, desde a definição do “como” fazer o produto, através da engenharia, compra de suprimentos, o quando fazer,

através do planejamento de produção, até a operação básica de produção (injeção, pintura, preparação, serigrafia, acabamento, moinho e tingimento), suportada pelas áreas de carpintaria, ferramentaria, controle de qualidade e almoxarifados.

A estrutura, embora já apresente uma abordagem ampla, não possui características completas de atuação. A área de engenharia possuía uma total dependência da área de engenharia do cliente, de fato, não criava ou especificava, apenas repassava os dados obtidos dos clientes, o mesmo acontecendo com a área de controle da qualidade. A área de planejamento, embora já atuando com a mudança conceitual, em função de trabalhar orientada pelos clientes, tinha uma enorme atenuante para facilitar o seu trabalho, a sub- utilização da planta produtiva, sobravam máquinas. Esta característica também levava a uma baixa exigência para com as áreas de manutenção. A área de ferramentaria era pequena e praticamente realizava somente limpezas e pequenos reparos ou trocas de peças, fornecidas pelos clientes, como as áreas de engenharia e controle da qualidade, era suportada pela estrutura do cliente.

As áreas de produção, injeção e acabamento, eram compostas com um número elevado de pessoas e não continha especialistas devidamente treinados e habilitados, nesta fase, os ditos especialistas eram, na verdade, práticos que não possuíam todo o domínio e conhecimento necessário para a evolução do processo. Não havia nenhum foco ou controle no processo, a cada produção de um item era um aprendizado, obtido pelos erros ou orientado por alguém que já havia cometido estes erros. Isto gerava, inevitavelmente, elevadas perdas e altos custos de produção, absorvidos pela facilidade de ganho com as operações financeiras, a manufatura não era o foco. Devido a esta condição, a área de qualidade tinha um grande e único foco: inspeção, sendo composta por um número elevado de pessoas, executando operações de inspeção e revisão. A qualidade não era produzida, era controlada dentro de processos altamente instáveis, incapazes, ou seja, a qualidade era altamente vulnerável, não havendo uma constância de resultados.

Destaca-se a manutenção das áreas de moinho e tingimento, do tempo da antiga Hévea. Estas áreas eram utilizadas para o reaproveitamento do material que era rejeitado e refugado, ou seja, sucateado por não atender a algum requisito especificado ou por apresentar injeção incompleta (peça incompleta). Estas peças eram trituradas (moídas) o material moído sofria um processo de recuperação, adição de “cargas” e tingimento, era novamente extrudado e cortado em grãos e, posteriormente, reutilizado a uma determinada

proporção de mistura com material novo. Esta reutilização era comum na época da Hévea, onde o índice de rejeito, apesar do baixo rigor de qualidade e da especificação do produto, era muito elevado e, até pela mínima exigência do produto, o material poderia ser utilizado cem por cento reprocessado ou recuperado pelas áreas de moinho e tingimento.

Durante todas as etapas do processo, os registros e apontamentos eram feitos manualmente, com a utilização de fichas de controle e cadernos de registros, os quais eram utilizados para o controle dos estoques, apontamentos da produção, registros da qualidade e, inclusive, os dados contábeis e da controladoria eram apontados inicialmente pelos lançamentos manuais. As atividades de planejamento e controle também eram feitas todas manualmente, desde o plano de produção até o apontamento de horas dos funcionários e os registros legais. Inevitavelmente, demandava tempo e queda da confiabilidade, ocasionando constante verificação dos registros e recontagens.

Os inventários eram realizados anualmente, de forma manual com apontamentos e registros em fichas e, pela sistemática adotada e o número de itens, em vários casos era necessário uma ou duas recontagens, desta forma, só era possível obter-se o fechamento após vinte dias da realização do inventário, ainda assim com uma baixa confiabilidade.

Portanto, as evidências acima sugerem que no período 1983 a 1986, de acordo com a tabela 3.1, a empresa se encontrava no nível básico, em relação a processos e organização da produção, com a capacidade da planta subutilizada, e o mesmo acontecia em relação à atividade de produto, ou seja, também se encontrava no nível básico, pois apenas injetava as peças.

5.1.2 FASE 1 - PERÍODO DE 1987 A 1995

A partir de 1987, além da injeção de peças plásticas, a Multibrás passou a fazer a montagem de subconjuntos plásticos das peças que produzia, assim como o acabamento final dos conjuntos que antes eram enviados desagregados para o cliente e este fazia a montagem das peças. De forma a viabilizar este processo, foram feitas modificações nos lay-out’s da fábrica, criando-se assim as linhas de acabamento, para absorver as novas operações de montagem, pintura e gravação, onde montadores, gravadores e pintores, foram contratados para fazer as operações. A empresa expandiu-se fisicamente, criando um novo galpão, chegando a ter dezenove linhas de acabamento, sendo dezesseis com cabines de pintura e três somente com processos de montagem.

Neste período, o processo produtivo tinha uma dependência muito grande do ser humano, pois era extremamente artesanal. O início do processo se dava por meio do recebimento de resinas em sacos de 25 Kg que eram manipulados e armazenados em prateleiras por operários, esta operação era demasiadamente desgastante e demorada, pois requeria a movimentação de um número elevado de embalagens, em função do grande consumo, além disso, era necessário um grande espaço físico no estoque para o armazenamento destas embalagens. No momento de sua utilização, estes sacos eram transportados por meio de operários, para uma área de preparação, onde eram abertos um a um e misturados manualmente com pigmentos coloridos, utilizados para dar a cor requerida aos diversos produtos. A etapa seguinte era o processo de secagem e desumidificação, que era feito por meio de estufas comuns, similares a fornos de pão, onde os materiais eram colocados dispostos em bandejas e alocados nas estufas por quatro a oito horas, dependendo do tipo de material, sendo também uma operação totalmente manual e que demandava um enorme manuseio, ao final do tempo de secagem, controlado por um abastecedor. Somente após este processo é que estavam preparados para utilização na máquina injetora, os materiais eram então retirados das estufas e novamente colocados nos sacos transportados por meio de carrinhos puxados por operários e posteriormente alimentavam a máquina injetora, por meio de abastecimento manual.

Este processo gerava uma enorme perda, pouco visualizada e não valorizada, uma vez que o excesso de movimentação e manuseio dos materiais ocasionava constantes “derramamentos” de material que eram varridos e jogados fora. Além disso, caso o processo sofresse alguma interrupção por qualquer motivo, o material que estava aguardando para ser utilizado acabava por absorver novamente umidade, gerando perdas no processo produtivo e a necessidade de passar novamente pela operação de desumidificação nas estufas, com um enorme esforço e retrabalho feitos manualmente.

Eram utilizadas máquinas injetoras com mais de 10 anos de uso, as quais tinham comandos mecânicos e elétricos e eram operadas de forma totalmente manual, havendo uma total dependência do operador para a manutenção do ritmo e repetibilidade, resultando níveis de qualidade muito baixos pois não permitiam um processo seguro e controlado.

A fase de injeção exigia muitas pessoas, pela necessidade de operação manual, tendo cada máquina pelo menos dois operadores e, em alguns produtos, um embalador para a colocação das peças nas caixas.

Uma vez injetadas, estas peças eram embaladas em caixas e armazenadas em um estoque intermediário, chamado de estoque de produtos semi-acabados, onde permaneciam por cerca de 15 dias, aguardando, para então serem encaminhadas ao processo de acabamento, onde eram desembaladas e colocadas manualmente nas esteiras de acabamento, sofriam uma operação manual denominada de “preparação para pintura”, que consistia do lixamento de pontos de manchas nas peças, oriundas do processo de injeção deficiente, e limpeza das peças com ar comprimido e álcool ou solvente, após esta operação, eram recolocadas na esteira para seguir para o processo de pintura.

Na área de pintura, o processo de preparação da tinta era totalmente manual, com a mistura de tinta mais solvente sendo feita sem um controle determinado e ajustado, pela prática, conforme os resultados obtidos no processo. A pintura era feita por meio de pistola manual, tendo o processo total dependência da habilidade do pintor, que normalmente era um operador que tinha aprendido a operação na prática, a secagem era feita em estufas de lâmpadas adaptadas sobre as esteiras. Em seguida recebiam gravação através do processo de serigrafia que, como todo o processo então existente, era artesanal e tinha uma grande dependência do gravador, a operação de gravação por serigrafia ocasionava um grande número de defeitos e uma qualidade inferior, muito pouca repetibilidade, no resultado final, principalmente quando a mesma era aplicada em superfícies não planas, peças com geometria irregular, eram constantes a troca de telas por defeito ou avaria na execução da gravação. A operação de preparação das telas era feita internamente, através da revelação dos fotolitos que eram enviados pelos clientes. A seguir, sofriam a operação de montagem e depois, na etapa final do processo, era realizada uma revisão cem por cento por um operador, sendo novamente embaladas. Após a operação de embalagem, as peças eram inspecionadas por funcionários da qualidade e, caso reprovadas, sofriam um reprocesso na linha para eliminação dos defeitos, no caso de serem aprovadas eram liberadas e armazenadas em um estoque final, chamado estoque de produtos acabados.

Todo o processo produtivo era realizado em cerca de 20 dias, considerado a partir da injeção, estoque de produto semi-acabado, acabamento e finalmente estoque de produto acabado, de onde poderia ser expedido para o cliente.

Com a variedade de produtos existentes foi possível montar células “piloto” que agregavam operações de injeção e acabamento, reduzindo o tempo de estocagem para

alguns produtos. Porém a maioria dos produtos era injetada e enviada ao estoque de produtos semi-acabados.

Para realizar esta produção, a área de planejamento de produção, era muito frágil, pois para programar a produção, o princípio básico é conhecer a necessidade dos clientes, e em virtude da flexibilidade necessária neste ramo, onde a carteira de pedidos enviada no início do mês, sofre alterações semanais e até mesmo em alguns casos alterações a cada 2 (dois) dias, a informação quanto à necessidade do cliente estava sempre desatualizada com relação ao planejamento. Com tantas mudanças, um planejamento manual mostrou-se extremante inadequado, causando grandes atrasos nas entregas de produtos para os clientes. Como contrapartida, uma das soluções aplicadas mostrou-se muito onerosa: a criação de estoques elevados de produto acabado, não somente pelo custo dos estoques, mas também pelo fato de não haver uma sistemática criteriosa para a composição destes estoques estratégicos, gerando, em muitos casos, a criação de estoques desnecessários e até obsoletos.

A área administrativa foi marcada por grandes mudanças, começando em 1990, quando foi realizado um estudo em todas as áreas que compunham a administração (tesouraria, recebimento, faturamento, fiscal, contabilidade, custos, orçamento), no sentido de definir e organizar as atividades destas áreas, utilizando recursos de organizações e métodos e recursos de informática. Foi então criada a área de sistemas de organização e informática e dado início ao processo de informatização na empresa, tendo inicialmente como prioridade a área administrativa financeira e controle de estoques. A empresa passou a atuar de uma forma mais profissional e eficaz no estabelecimento dos seus processos, utilizando-se dos conceitos de organização e métodos, aliados ao desenvolvimento informatizado pautado no mesmo conceito, realizou estudos para a padronização das suas rotinas de uma forma ordenada. Como resultado deste estudo, várias atividades foram sistematizadas e informatizadas, aumentando o grau de confiabilidade e a velocidade de informações.

A partir de 1990, o processo de globalização ganha destaque no cenário mundial, impactando fortemente o ambiente externo.Com a formação dos grandes blocos regionais, em todos os continentes, objetivando a destruição de barreiras comerciais para facilitar o livre trânsito de capitais, bens e serviços, transforma-se a geografia mundial. O estágio atual da globalização processa-se sobre o espaço geográfico herdado do passado, e o transforma em função das novas necessidades. O crepúsculo do século XX é um marco

definitivo da transição da sociedade industrial para uma sociedade baseada no conhecimento e na informação. Neste fim de século, o motor da nova revolução é a tecnologia, o aperfeiçoamento dos transportes e das comunicações.

O fenômeno da globalização ganha destaque no Brasil, uma vez que os seus impactos passam a ser percebidos de forma mais clara. Na globalização o produtor vai comprar matéria-prima em qualquer lugar do mundo onde ela seja melhor e mais barata. Instala a fábrica nos países onde a mão-de-obra fique mais em conta, não importa se no Brasil ou na China, e vende a mercadoria para o mundo inteiro, traduzindo um processo de aceleração capitalista que se dá num ritmo jamais visto.

A Multibrás buscou outros métodos de gestão que lhe trouxesse resultados em produtividade. “Copiou” então da Sharp, um programa denominado Manufatura Classe Mundial, que baseado em alguns pilares (pessoas, qualidade, produtividade), norteava a busca pela competitividade. A base do programa era a melhoria da produtividade objetivando buscar padrões internacionais, foi então desenvolvido um plano mestre para cada área, com estabelecimento de objetivos e metas a serem atingidos e com um detalhamento das ações a serem desenvolvidas.

Este período coincidiu com o da redução das possibilidades dos ganhos financeiros por meio de aplicações, levando a Multibrás a valorizar, dar uma maior ênfase e dedicação, à área industrial. Ao iniciar o trabalho tomando como referência o programa da Sharp, a