2. Materials and Methods
2.2 Methods
2.2.2 Molecular biology techniques
Resultados A 9,1 ~ 10,0 Pontos Pontos de Melhoria 7,1 ~ 9,0 Pontos 5,1 ~ 7,0 Pontos 0 ~ 5,0 Pontos Pontuação da UGB
Total de pontos (A+B+C) = __________ / 10 = __________ A = __________ x 5 = __________ B = __________ x 3 = __________ C = __________ x 1 = __________
Utilização dos EPI's
Ocorrência de acidentes de trabalho na UGB
Cumprimento do cronograma de exames periódicos
Evidência do Treinamento e prática de conscientização nos conceitos do 5S
Cumprimento das normas e procedimentos (FIT's, PG's, PO's, PA's, uso do uniforme, uso do crachá em local visível, etc).
Evidência de sistemática de avaliação e melhoria do 5S na UGB para Manutenção da prática no dia-a-dia (Auto-Avaliação, Check List, Planos de Ação)
Não existem ocorrências de acidentes de trabalho na minha UGB este ano.
Há pouca frequência de ocorrência de acidentes de trabalho na minha UGB este ano.
Ocorre acidentes de trabalho mensalmente em minha UGB.
A minha UGB reforça e dissemina a prática do 5S para os Colaboradores de uma forma sistematizada, e todos os Colaboradores estão treinados
A minha UGB reforça e dissemina a prática do 5S eventualmente, e/ou alguns Colaboradores precisam ser treinados
Não temos nada sistematizado para reforçar e disseminar a prática do 5S, e temos muitos Colaboradores que precisam ser treinados no 5S
Temos uma sistemática de avaliação do 5S em nossa UGB e sempre tomamos todas as ações de melhoria
Eventualmente utilizamos uma sistemática de avaliação e tomamos algumas ações de melhoria
Não temos uma sistemática de avaliação e eventualmente tomamos ações de melhoria
Todos os colaboradores da minha UGB foram treinados e/ou disseminados e cumprem as normas e procedimentos de nossa empresa de forma proativa
A maioria dos colaboradores da minha UGB foram treinados e/ou disseminados e cumprem as normas e procedimentos.
Poucos colaboradores da minha UGB foram treinados e/ou disseminados e cumprem as normas e procedimentos
Todos os colaboradores da minha UGB utilizam os EPI's.
A maioria dos colaboradores utilizam os EPI's.
Poucos colaboradores utilizam os EPI's.
Todos os colaboradores da minha UGB cumprem o cronograma de exames periódicos, estando todos com seus exames atualizados.
A maioria dos colaboradores da minha UGB cumpre o cronograma de exames periódicos, estando alguns com seus exames desatualizados.
Poucos colaboradores da minha UGB cumprem o cronograma de exames periódicos, estando muitos com seus exames desatualizados.
Sua UGB precisa de uma ação forte em relação a prática do 5S, procure um facilitador.
Sua UGB precisa se esforçar um pouco mais, a prática do 5S precisa ser sistematizada.
Sua UGB está no caminho certo, mas está precisando ser mais proativa na prática do 5S.
Sua UGB está de parabéns, pois é consciente da importância da prática do 5S.
Cumprimento da Coleta Seletiva de Lixo Todos os colaboradores da minha UGB sempre cumprem a Coleta Seletiva de Lixo
A maioria dos colaboradores da minha UGB cumprem a Coleta Seletiva de Lixo
Apenas alguns colaboradores da minha UGB cumprem a Coleta Seletiva de Lixo Condições inseguras Não há condições inseguras na minha
UGB
Há algumas condições inseguras em minha UGB
Há muitas condições inseguras em minha UGB
Figura 5.4 - Formulário de apresentação e divulgação do resultado da auditoria do “5S”, realizada pela Multibrás da Amazônia.
Fonte: Multibrás da Amazônia – UGB Qualidade Total
CLASSE UGB RESPONSÁVEL
UGB Qualidade Total Inara Costa UGB Desenvolvimento de Competência Josineide Passos UGB Administração de RH Ana Cláudia
Muito Bom UGB Serviços de RH Normando Corrêa
(9,00 a 10,00) UGB SESMT Cláudia Machado
UGI Gestão de Pessoas Auri Gusmão
UGB PCP Auzimar Melo
UGB Atendimento a Clientes Vera Viana UGI Gestão da Satisfação do Cliente Oseas Martins UGB Compras/PCM Vandete Mata UGB Contabilidade/Custos/Fiscal Landoaldo Guimarães
UGB Manufatura José Roberto UGB Engenharia de Processo Peter Kermanar UGB Garantia da Qualidade Wesley Ambrozione
Bom UGB Informática/Finanças Cleire Costa
(7,00 a 8,99) UGB Almoxarifado/Expedição Bernado/Elcimar
UGI Gestão de Controle Renato Donaton UGB Engenharia de Desenvolvimento Tarcízio Nobrega UGS Superintendência Ulisses Tapajós Neto
Ruim (5,00 a 6,99)
Elaborado por: Alain-Gian Aprovado por: Auri Gusmão Data: 30/06/2000 UGB Suporte Industrial João Neto
Resultado da 1ª Auditoria Interna do 5S de 2000
UGB Qualidade Total
O organograma da empresa passou por diversas mudanças e no ano de 1995, tem a seguinte estrutura:
Figura 5.5: Organograma da empresa – período 1987 a 1995
Fonte: Departamento de Recursos Humanos da Empresa
A grande mudança no organograma da empresa neste período, beneficiou a área produtiva, aproximando a área de Recursos Humanos da operação fabril, com a transferência da área de RH para a mesma diretoria responsável pela Manufatura.
Observa-se também a transferência da área comercial para a Diretoria Financeira e redução dos níveis hierárquicos na Diretoria Industrial, em relação ao organograma do período anterior, isto proporcionou agilidade nas tomadas de decisão, e foco completo nas atividades de rotina de organização e processo de produção para a Gerência e Diretoria Industrial, que começaram a observar oportunidades de melhorias no processo produtivo, que começaram a ser implantadas no período seguinte, à partir de 1996.
Em relação à Diretoria administrativa/financeira, esta, absorveu a área de vendas, compras e Marketing, e a Controladoria incorporou a Tesouraria.
Neste ponto, a Multibrás encontrava-se em níveis transitórios, passando de Renovado para Pré-intermediário na tabela 1, no que se refere a processo e organização da produção e no que se refere a Produto.
5.1.3 FASE 2 – PERÍODO DE 1996 A 2000
No ano de 1996, a Multibrás transformava (injetava) 600 t/mês, com um quadro de 1176 funcionários. Para isso contava com um parque de 57 máquinas injetoras. Essas máquinas se caracterizam por sua força de fechamento, ou seja, pelo tamanho do molde que é possível “receber”, que variam entre 60T e 1500T.
Em cada término de ano a diretoria em conjunto com as gerências definem as metas a serem atingidas no ano seguinte, por meio de um processo formal de planejamento estratégico, que consiste em cinco passos : análise do ambiente externo, análise do ambiente interno, definição de questões chave, definição da direção estratégica, elaboração do orçamento e elaboração da FIOM (Folha Individual de Objetivos e Metas), onde estão definidas as principais metas relacionadas à satisfação dos acionistas, clientes, força de trabalho e sociedade. Desta forma institui o seu sistema formal de planejamento estratégico, que passa a ser aplicado na íntegra, dando uma maior visão das suas oportunidades e ameaças e permitindo uma atuação mais ordenada e direcionada.
Na análise do ambiente externo, os gerentes avaliam os resultados da satisfação dos clientes, análise da concorrência, análise do mercado e análise dos cenários sócio- econômico. Após esta análise, é elaborada uma lista que contempla as ameaças e oportunidades resultantes dos fatores externos e definidas as premissas para o atingimento dos resultados. Com base nestas premissas, o grupo de diretores e gerentes elaboram uma plano de ação para atuar nas oportunidades e prevenir-se com relação às ameaças, minimizando, desta forma, os impactos externos na consecução dos seus objetivos internos.
Na análise do ambiente interno, os gerentes avaliam a capacidade de produção/tecnologia disponível, a estrutura e capacitação dos colaboradores, os resultados dos anos anteriores, onde é realizada uma análise global da organização, sendo possível a identificação de pontos fortes e pontos de melhoria. Estes dados são apresentados nas reuniões destinadas ao planejamento estratégico, que são realizadas pela superintendência com todos os diretores e gerentes, sendo responsabilidade de cada gerente o fornecimento das
informações relativas à sua área para discussão com o grupo, sendo os resultados apresentados já com uma análise crítica prévia de cada gerente.
Na definição das questões chave são analisadas as premissas a serem tratadas como fundamentais para a sobrevivência da Multibrás diante dos ambientes analisados. Estes elementos são identificados ao longo das reuniões de planejamento estratégico à medida que os temas são abordados e desenvolvidos e seus impactos e interação verificados.
Na análise do cenário mercadológico é contemplado a projeção de carteira dos principais clientes da Multibrás para o próximo ano. Essas informações são utilizadas para projetar os níveis de produção dos anos seguintes, bem como identificar seus recursos disponíveis que podem atender ou não esta demanda. As necessidades dos clientes são analisadas frente aos cenários e tendências e pode levar a empresa à novos investimentos, posteriormente decidido pelos diretores da empresa.
Os subsídios para formação do planejamento estratégico da empresa, são pesquisados em diversas fontes:
. O mercado é minuciosamente avaliado face à projeção dos clientes com os novos lançamentos de seus produtos e os que já estão em produção;
. É feita análise da concorrência com base nos balanços publicados anualmente no DOU (Diário Oficial da União) e nas pesquisas de mercado desenvolvidas pela área de Marketing e Vendas;
. São analisados os recursos já existentes e a possível aquisição de novos recursos; . Com base na necessidade de qualificação de mão-de-obra, anualmente é elaborado um plano de treinamento para os colaboradores;
Todos os subsídios acima, são condensados em um orçamento financeiro que contempla as receitas, despesas e investimentos. Este orçamento, junto com a Folha Individual de Objetivos e Metas, são os documentos base para o monitoramento do planejamento estratégico, que é avaliado mensalmente, em uma reunião com os diretores e os gerentes, contra os resultados obtidos, levando ou não a um redirecionamento, conforme os resultados alcançados.
Partindo dos conceitos adotados, a diretoria da Multibrás decidiu elaborar uma figura que, de uma forma simples e objetiva, resumisse a sua estrutura de planejamento estratégico,
para que fosse possível para todos os colaboradores um entendimento, de uma forma macro, da sua maneira de desenvolver o planejamento estratégico. Como resultado, obteve o modelo apresentado na fig. 5.5, a qual é disponibilizada em quadros dispostos em vários pontos da empresa.
Para disseminar seu planejamento estratégico, a Multibrás utiliza a metodologia de gerenciamento pelas diretrizes, que consiste em definir e desdobrar, ou seja sair de uma ação macro e detalhar todas as medidas necessárias ao alcance das metas globais da empresa, já definidas em seu planejamento, estabelecendo assim as metas de cada gerência. Essas metas, são distribuídas na FIOM (Folha Individual de Objetivos e Metas) de cada área, concentrando as ações como: Satisfação do Cliente, Satisfação dos Acionistas, Satisfação da Força de Trabalho e Satisfação da Sociedade, de acordo com a pertinência. Todas essas metas, são monitoradas mensalmente por meio de uma reunião para análise crítica do desempenho da organização, onde cada gerente é responsável por apresentar os resultados de sua área e além de justificar as metas não atingidas, apresenta planos de ação para corrigi-las, que também são monitorados, de forma a evitar que o mesmo problema se repita, impedindo assim o atingimento de metas.
O planejamento estratégico e o desdobramento das diretrizes são revisados semestralmente, onde as metas e os planos de ações são ajustados conforme a variação dos cenários, resultando na atualização do orçamento financeiro. As UGB’s (Unidade Gerencial Básica), como são chamados na Multibrás, ou seja, os setores, têm também as suas metas estabelecidas, com base na FIOM, cujas ações são novamente desdobradas, de forma que sejam distribuídas para as diversas UGB’s de cada gerência. Para tanto, é elaborado anualmente, a folha de Desdobramento das Diretrizes para cada UGB. O gerenciamento das metas das UGB’s também é feito através de um critério pré- estabelecido que é a sistemática de gerenciamento da rotina, que passou a ser adotada na Multibrás a partir de 1997.