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Para investigarmos as principais consequências das diferenças culturais nas operações de fusões e aquisições, fizemos uma pesquisa dos artigos que tratam do tema, bem como dos autores mais citados, com contribuições relevantes a este assunto. Assim, encontramos um artigo publicado recentemente por Gomes et al. (2013), cujos autores fizeram o levantamento dos fatores mais críticos destas operações nos journals de maior impacto, o “critical success factor through the mergers and acquisitions process: revealing pre-and-post M&A connections for improved performance”. O artigo dividiu os fatores críticos em dois períodos: antes e pós-fusão e trouxe a gestão de diferentes culturas, nacionais e organizacionais, como um dos fatores críticos pós-fusão / aquisição.

A partir do levantamento feito por estes autores em relação a este fator crítico, buscamos os artigos relativos a este tema indicados por eles como base para nossa argumentação, mas não nos limitamos a estes.

Os artigos pesquisados sugerem que as diferenças de culturas organizacionais e nacionais criam entraves importantes à integração sociocultural em F&A (por exemplo, Weber et al., 1996). A integração sociocultural refere-se à aculturação bem como a eficaz combinação de diferentes culturas organizacionais e nacionais. Estas, por sua vez, levam à criação de uma identidade organizacional comum e um senso de compromisso dos funcionários com as novas organizações (Shrivastava, 1986; Birkinshaw et al., 2000; Rottig et al., 2013). Stahl e Voight (2008) reforçam a ideia de que as diferenças culturais estão muito mais ligadas diretamente aos impactos no processo de integração sociocultural do que na realização de sinergia e criação de valor em longo prazo para os acionistas.

As diferenças culturais são particularmente relevantes nas decisões de investimento em empresas de outros países, dados os altos custos de transação que estas envolvem, seja pela dificuldade de transferência de competências e habilidades, seja pela assimetria de informações daquele mercado, bem como o acesso à reputação da empresa-alvo.

Entretanto, Schraeder e Self (2003) chamam atenção para o fato de que, apesar do amplo impacto que a cultura organizacional e suas diferenças exercem nas operações de fusão e aquisição, este item raramente é levado em consideração em uma due dilligence.

De forma geral, a literatura aponta que diferenças nas culturas organizacionais podem causar confrontos caracterizados por alto nível de stress, sintomas psicológicos e físicos (Buono e Bowditch, 1989; Malekzadeh e Nahavandi, 1990) devido às atitudes negativas, diferentes identidades corporativas e falta de confiança entre os empregados envolvidos, por conflitos de valores e crenças. Isto acaba levando frequentemente a demonstrações mais ou menos explícitas de sentimentos de suspeitas contra os empregados da outra organização (Cartwright e Cooper, 1994). Diferenças culturais de natureza organizacional, portanto, podem tornar-se um desafio na integração das organizações envolvidas. Estes problemas são intensificados em F&A cujas culturas nacionais são mais distantes, resultando não raro em um duplo choque cultural (Larsson e Risberg, 1998, p.45) por conta de questões de cunho patriótico e estereótipos.

Diferenças de culturas no nível nacional não só podem levar a uma diminuição significativa no comprometimento dos trabalhadores envolvidos, mas também causar mal- entendidos entre os gerentes e os próprios funcionários (Cartwright e Cooper, 1994). Isto, por sua vez, impede frequentemente a um fluxo de comunicação adequado dentro das organizações envolvidas, coibindo também o desenvolvimento mútuo de relações de confiança e cooperação, incidindo inclusive em uma alta taxa de saída de gestores da alta administração da empresa adquirida (Krug e Aguilera, 2005).

Para Gomes et al. (2013), fica claro que, se na fase pré F&A forem considerados adequação de estratégia e aspectos organizacionais (com foco para cultura organizacional e cultura nacional), a chance destas operações serem bem sucedidas aumenta substancialmente em relação às organizações que não consideram esses fatores. Concordam ainda que a assimetria de informações dos dois lados - adquirente e adquirido - é o ponto nevrálgico nas questões que envolvem atitudes de cooperação e construção de laços de confiança, interferindo diretamente nos processos de integração.

Curiosamente, as distâncias culturais tendem a ser assumidas em diversos estudos, como constantes ao longo do tempo. Contudo, as culturas certamente mudam com a evolução tecnológica, social e das economias de mercados. Com o intercâmbio de pessoas entre as empresas e à medida que estas aprendem mais sobre outros mercados, a distância cultural tende a diminuir. Logo, as diferenças culturais não devem ser entendidas como um aspecto fatalista.

Segundo Schraeder e Self, R. (2003), os aspectos de cultura organizacional que são mais relevantes em operações de F&A são: orientação das pessoas, atitudes em relação à inovação, serviço ao cliente, crescimento e lealdade das pessoas. Estas diretrizes nos levam a crer que estes autores concentraram-se mais na comparação de práticas entre as organizações do que seus valores, conforme orientação de Hofstede. Os autores ressaltam ainda que a cultura organizacional não depende apenas dos valores e personalidade dos líderes daquela corporação, mas uma reação interna às circunstâncias externas.

É consenso entre os autores que pesquisaram o tema, que em uma operação de F&A, os dirigentes que não conseguem administrar de forma eficiente as diferenças culturais, acabam gerando consequências negativas para suas corporações, como a destruição de sua base de conhecimento em função do aumento do turnover, especialmente nos cargos de gestão, além da ruptura das rotinas das organizações. Appelbaum, Roberts e Shapiro (2009) contrapõem que a inadequação de culturas não trará necessariamente como consequência o fracasso das aquisições, apenas que será necessário um esforço maior de integração.

Shenkar (2001) reflete que a suposição de que as diferenças culturais produzem uma falta de ajuste entre as organizações, funcionando como um obstáculo para as transações de F&A deve ser questionável. Isto porque, para ele, nem sempre um hiato cultural deve ser considerado crítico para o desempenho. Afinal, as diferenças culturais podem ser complementares e, portanto, terem um efeito positivo sinérgico sobre as operações realizadas. Para corroborar este pensamento, ele exemplifica como algumas dimensões culturais opostas levantadas por Hofstede podem funcionar de forma complementar. Exemplo: a cooperação global, que exige tanto uma preocupação com o desempenho (característica típica da dimensão masculina) como uma preocupação com os relacionamentos (característica típica de uma cultura voltada para a dimensão feminina).

Vermeulen e Barkema (2001) utilizaram as dimensões de cultura nacional mapeadas por Hofstede para avaliar o impacto das diferenças culturais na probabilidade de entrada de uma empresa em outro país. Os autores constataram que as dimensões que mais interferem nesta decisão de internacionalização são orientação de longo prazo versus curto prazo e evitamento da incerteza. As demais dimensões têm seu impacto, mas podem ser mais facilmente administradas por acordos explícitos de gerenciamento.

Nos artigos pesquisados, vemos que alguns autores abordam apenas a cultura organizacional como referencial para as comparações das diferenças, outros ampliam a análise ao considerar as diferenças de cultura nacional, e outros não especificam a que tipo de cultura estão baseando seus estudos. Weber, Shenkar e Raveh (1996a) propõem que a cultura corporativa pode modificar o comportamento e as crenças associadas com a cultura nacional, especialmente nas fusões internacionais. Já Schneider (1988) identifica que a cultura nacional pode desempenhar um papel mais forte em face a uma cultura corporativa. Assim, as pressões para os grupos se conformarem no processo de aculturação podem criar a necessidade de reafirmarem sua autonomia e identidade, fomentando um conflito cultural.

Vaara et al. (2012) sugerem fortemente que fatores organizacionais e nacionais não devem ser agrupados e tratados como uma coisa única, como frequentemente nos deparamos nos estudos. Isto porque suas pesquisas evidenciaram que as diferenças de cultura nacional e organizacional têm impactos diferentes nos processos de transferência de conhecimento e nos conflitos sociais. Vaara acrescenta ainda que as diferenças de cultura nacional parecem ter um efeito menor nas aquisições internacionais do que se presume.

A respeito desta influência, Arikan (2004, pág. 246) considera que as questões relativas às diferenças de cultura nacional poderão se sobrepor às diferenças de culturas corporativas nos países em que o contexto institucional exerce mais influência nas práticas de negócios (por exemplo, o governo, regulamentações de mercado, valores e ideologia daquela sociedade). Nestes casos, as culturas nacionais e corporativas terão uma correlação mais alta, com menor diferença entre elas.

E Hofstede (2001), deixa claro que existe uma diferença de natureza entre as culturas nacional e organizacional. Assim, este autor faz uma distinção de objetos da cultura nacional e organizacional, onde o primeiro tem como núcleo central os valores (ou seja, as sociedades são comparadas pela proximidade ou diferença de valores desejáveis que apresentam), enquanto as culturas organizacionais têm como núcleo suas práticas.

Portanto, as culturas de empresas da mesma região geográfica (ou não) se distinguiriam não pelos valores que o grupo carrega, mas pelas percepções partilhadas das práticas diárias. Assim, usar o termo cultura para ambas pode ser enganoso. Esta visão contrapõe diversas definições de cultura organizacional – especialmente as formuladas por norte-americanos – que se pautam na premissa de valores compartilhados. Hofstede supõe que a literatura de

gestão americana não faça a distinção entre os valores dos fundadores e líderes importantes e os valores dos membros da organização, pelo seu contexto histórico.

Desta forma, os artigos muitas vezes apresentam resultados de pesquisa contraditórios a respeito do impacto das diferenças culturais no desempenho das fusões e aquisições. Alguns autores mostram que as diferenças culturais são benéficas, pela troca de práticas diferenciadas (Morosini et al., 1998; Björkman et al., 2007), outros defendem que ela é negativa, pois dificulta a comunicação e interação entre as pessoas (Buono e Bowditch, 1989; Weber et al., 1996). Vaara (2012) considera que estes resultados são ambíguos, por conta da complexa relação entre as diferenças de cultura organizacional e nacional e o desempenho das F&A. Ou seja, ainda é preciso explorar melhor de que forma essas diferenças podem beneficiar essas operações de mercado.

Além disso, o uso de medidas de distância de cultural nacional tem sido criticado em pesquisa de negócios internacionais (Shenkar, 2001). Stahl e Voight apontam que as diferenças de cultura nacional são geralmente mensuradas através de indicadores de Kogut e Singh (1988), que foram elaborados com base nas dimensões de Hofstede. Outros utilizam escalas desenvolvidas pelos próprios pesquisadores.

Já os estudos focados nas diferenças de cultura organizacional usualmente investigam as características da cultura através da compatibilidade de valores dos gestores de alto escalão ou examinam comparativamente as características gerais de duas corporações, tomando como base seus valores organizacionais.

Percebemos que a maioria dos estudos investigam apenas as diferenças de cultura nacional, exceto os que tratam de fusões e aquisições domésticas, cujas empresas têm a mesma nacionalidade. Neste caso, a cultura organizacional é o objeto de estudo para análise do impacto das diferenças culturais nas operações.

Kogut e Singh (1988) ressaltam ainda que as diferenças culturais podem influenciar de duas formas: uma pela distância entre os países, outra pelas atitudes apresentadas em aversão à incerteza. Ambas as perspectivas são encontradas nos diversos estudos analisados.

Outros autores têm focado seus estudos nos processos de aculturação em si (Malekzadeh, e Nahavandi, 1990; Haspeslagh e Jemison, 1991). A ideia destes últimos foi estudar como a

congruência entre os modos preferenciais de aculturação das empresas que passaram por uma fusão ou aquisição afeta o processo de integração.

Ao conhecermos as diversas tentativas de se lidar com as diferenças culturais, constatamos que o cerne da questão envolve sempre o conceito de autonomia. O nível de autonomia tem sido comparado à força de uma cultura. Por exemplo, nas empresas onde o nível de autonomia está baixo, suas culturas parecem estar sob ameaça de extinção. Nestas situações, é comum o aparecimento de comportamentos negativos, em função de estados psicológicos de insegurança e hostilidade (Buono e Bowditch 1989).

O conceito de autonomia neste contexto engloba a integridade da empresa adquirida em termos de preservação de culturas e capacidades. Qualquer redução na autonomia parece levar a uma percepção de erosão destes ativos, aumentando o potencial de conflito e, proporcionalmente inverso, a redução dos potenciais benefícios sinérgicos.

Seguindo esta linha, encontramos um dos modelos pioneiros de abordagem de integração cultural, levando em consideração o nível de autonomia das empresas adquirente e adquirida e a necessidade de integração estratégica, para criação de sinergia. Haspelasgh e Jemison (1991) combinaram as duas dimensões da independência estratégica e autonomia para criarem uma matriz de contingência. Esta matriz sugere que há três estilos distintos de se fazer uma integração sociocultural, com base na necessidade para criar valor através da partilha e transferência de recursos (interdependência estratégica) e a necessidade para manter a independência da empresa adquirida: Simbiose (quando é concedida alta autonomia e interdependência estratégica à empresa adquirida); Preservação (quando é concedida grande autonomia, mas baixa interdependência estratégica) e Absorção (quando se observa autonomia baixa e alta interdependência estratégica na empresa adquirida).

Tanure (2003) propõe uma amplitude desta matriz, englobando cinco tipos de integração, que variam conforme os níveis de mudança desejados tanto na empresa adquirente como na adquirida.

Figura 3 - matriz de integração cultural

Fonte: adaptação de Mirvis e Marks. Managing the Merger: making it works, 1994.

Quando o nível de mudança desejado na empresa adquirida é alto e o nível de mudança na empresa adquirente é baixo, comumente ocorre a assimilação cultural, onde a empresa adquirida conforma-se à cultura da adquirente, absorvendo grande parte das práticas da sua nova matriz. Quando o nível de mudança desejado em ambos os lados é alto, ocorre a transformação cultural, onde se espera que as duas empresas encontrem modos novos de operar. Já quando o nível de mudança esperado em ambas as empresas é intermediário, o modelo que mais se adequa é o de mescla, em que se presume haver uma soma dos elementos e práticas culturais dos dois lados. Quando o modelo de integração escolhido é o de pluralidade, a empresa adquirida mantém sua independência, com autonomia cultural. Este modelo pode ser mais conveniente para as empresas que estão geograficamente mais distantes e com grandes diferenças culturais, em que a compradora ainda não domina as características particulares daquela sociedade e mercados. Por fim, em casos mais raros, quando a compradora entra neste tipo de operação para absorver completamente as competências e práticas de outra organização que considera mais bem sucedida no mercado, temos o movimento reverso, onde a empresa adquirida dita os termos do acordo.

Tanure (2003) observa que o modelo de aculturação parece mais fácil de ser posto em prática em operações domésticas do que em operações internacionais, em função de fatores como nacionalismo, identidade cultural, contexto histórico bem diferente, estereótipos e

preconceito. Estes fatores implicam em um esforço maior para abrir mão de suas características próprias em prol de outras.

Evans et al. (1989) alerta para a necessidade de compreendermos que os benefícios de uma autonomia local versus os benefícios de uma integração global irão variar de acordo com as funções organizacionais dentro da companhia. Isto porque, algumas áreas estão mais expostas e pressionadas por forças globais, como a área de controladoria e finanças, por exemplo, que não raro precisa seguir padrões contábeis de sua matriz.

Na figura a seguir, o autor sugere uma hierarquia gráfica por áreas que, de acordo com os benefícios de integração global ou autonomia local, as áreas se beneficiariam mais com um ou outro modelo de gestão.

Figura 4 - integração global versus autonomia local

A conclusão destes autores é de que o mais importante não é o modelo adotado, mas a concordância das duas partes sobre as práticas a serem seguidas. Assim, a discordância em relação a forma de integração cultural que será executada é que proporcionaria o conflito cultural, e não necessariamente as idiossincrasias de cada cultura.

Já Barki e Pinsonneault (2005) defendem que o tipo de integração sociocultural escolhido determinará os benefícios possíveis de serem alcançados nas operações de F&A: aumento de receita, de vendas, redução de custos ou aumento do nível de qualidade do serviço / produto. Os tipos de integração referidos por estes autores estão no nível interno ou externo, operacional ou funcional.

A partir da argumentação de Porter (1985) sobre o aumento da vantagem competitiva através da sinergia de integração de dois negócios como motivação principal para a ocorrência de fusões e aquisições, Weber (1996b) tomou a sinergia como variável central na relação entre autonomia, choque de cultura e resultados financeiros. Ele parte da hipótese de que a falta de autonomia pode trazer problemas de comunicação, atitudes de resistência, percepção negativa da operação, choques culturais pela imposição da cultura alheia e isso afetar os processos de integração e consequentemente o resultado financeiro das operações.

Weber, Shenkar e Raveh (1996a) concluíram, contudo, que as diferenças culturais não podem ser associadas diretamente à performance financeira. Outro resultado observado por eles é que a integração pode gerar conflitos, especialmente na comunicação e isso ser percebido como choque de cultura, mas se essa retirada de autonomia gerar ganhos sinérgicos com a redução de custos, por exemplo, esta redução de autonomia acaba sendo justificável em termos de resultados financeiros. Com isso, estes autores entendem que as F&A podem ser bem sucedidas financeiramente, apesar das diferenças culturais, pelo seu potencial de sinergia, o que não exclui os seus efeitos destrutivos, especialmente no setor bancário (onde se concentrou sua pesquisa), que se refletem na efetividade do processo de integração.

Os autores fazem uma ressalva importante de que esses resultados foram extraídos de casos ocorridos nos EUA, cujas conclusões podem mudar em função dos países, admitindo que a cultura nacional possa ter influência sobre essas operações.

Em termos de recomendação prática, Weber, Shenkar e Raveh propõem que o controle de objetivos e decisões na empresa adquirida por parte da adquirente é necessário, que não

causará necessariamente prejuízos e argumenta que a perda de autonomia pode ser uma condição importante para se conseguir a sinergia desejada. Estas recomendações podem ter menores implicações se considerarmos as indústrias de manufatura, que por sua natureza têm um menor nível de serviço e capital intelectual do que as indústrias de serviços. Mas, é possível também que a retirada de autonomia em F&A de organizações que não sejam correlatas não tenha o mesmo efeito positivo, em função do menor potencial sinérgico.

Contudo, é importante destacarmos que estes achados de Weber, Shenkar e Raveh estão baseados na premissa de que a cultura manifestada pelos líderes representa a cultura da empresa pelo poder e influência para os demais níveis.

Slangen (2006) admite que essas diferenças só serão impactantes numa F&A, dependendo do nível de integração que as empresas adotarem. Desta forma, se a integração for limitada, ou seja, a adquirida mantiver autonomia sobre sua gestão e a adquirente explorar só as competências e recursos que forem adequados à sua realidade, a integração tem mais chances de dar certo e, consequentemente, o retorno dos ganhos esperados neste tipo de operação. O autor atribui, portanto uma interação problemática aos sentimentos de stress, incerteza, desconforto e hostilidade que os empregados da empresa adquirida vivenciam. Embora Slangen não esclareça a origem destes sentimentos, encontramos na literatura, alguns autores, como Caldas e Tonelli (2002) e Buono & Bowditch (1989) de que a assimetria de informação e a perda de autonomia são o motor propulsor do surgimento destes sentimentos, e, portanto, a causa primeira desta dificuldade de interação.

Feijó (1995) inclusive compara este processo ao de um transplante de órgãos, pois “há uma constante ameaça de rejeição, sendo que nos ‘transplantes empresariais’ a taxa de sucesso é infinitamente menor”. O autor constata que na nova empresa frequentemente surgem subgrupos informais, cujo objetivo não é a criação de uma nova cultura, mas sim a tentativa de fazer sobreviver o que existia na situação anterior.

Além desta contradição em relação a causa e efeito dos sintomas psicológicos, encontramos dois outros pontos divergentes ao de Slangen, que exploraremos em detalhes a seguir: em primeiro lugar, conforme mencionamos anteriormente, Morosini, Shane, & Singh (1998) defendem que as integrações entre empresas com largas diferenças culturais devem ser vistas como uma vantagem e não um risco à integração, tendo em vista a possibilidade de