Emne: Hvor stor opplevd innflytelse har de ansatte på KPI resultatene

Nesta seção faremos um retrospecto da utilização do conceito de cultura pelas teorias de gestão, considerando as particularidades do ambiente organizacional. Assim, poderemos compreender melhor como a gestão da cultura foi sendo construída e entendida pelos gestores, refletindo inclusive nos processos de integração antes e pós F&A.

Um dos precursores do conceito de cultura aplicado ao contexto organizacional foi Elliot Jacques (1953) na obra The changing culture of a factory. Na sua definição, cultura de empresa seria “o modo habitual de pensar e agir, que deve ser aprendido e aceito, mais ou menos compartilhado por todos os empregados da empresa”. A definição de Elliot Jaques, embora ampla, direciona a compreensão que veio a se estabelecer como a cultura de uma organização.

Com a popularização e crescente uso deste conceito no início da década de oitenta, as culturas organizacionais ou de empresas ressaltaram que a excelência de uma organização estava na forma comum de pensar, sentir e agir de seus membros. O que caracteriza o conceito de cultura organizacional desse período é o seu uso como instrumento para a melhoria da organização mediante o aprimoramento de seus processos. Mas este conceito inicialmente não remete à antropologia, e suas ideias de valores são essencialmente morais e substantivas. A cultura, afirmava-se na época, remove em grande parte esse sentimento de incerteza, porque oferece estrutura, padrões e um sistema de valores com o qual operar em todas as situações (Barbosa, 2002).

Kilmann, Saxton e Serpa (1985, pg.352) descrevem a cultura em termos de uma força física: “a cultura oferece significado, direção e mobilização - é a energia social que move a empresa (...) que flui nos compromissos compartilhados entre os membros do grupo”. A dimensão fundamental da cultura, de acordo com Kilmann, são as normas, pois é aqui que a cultura orienta. Mais precisamente, são as normas que regem o comportamento e as atitudes das pessoas na empresa, tendo um efeito poderoso sobre os requisitos para o seu sucesso - a qualidade, a eficiência, a confiabilidade do produto, atendimento ao cliente, inovação, trabalho duro, lealdade etc. Este é o núcleo da maioria dos textos norte-americanos sobre a cultura corporativa.

Entretanto, esta definição parece um pouco restrita ao uso de normas. Porque a cultura, na verdade, indica a dimensão do significado, ou seja, o que está por trás e forma as normas, não

parecendo adequado descola-los de outros aspectos da organização. Isto porque, de acordo com Tanure (2007) entre outras coisas, as normas de trabalho estão provavelmente ligadas a uma variedade de condições deste local. Logo, o tipo de trabalho, os mecanismos de recompensa, perfil dos funcionários, idade, sexo, qualificações e interesses são, provavelmente, mais importantes na determinação dessas normas.

Para Dyer Jr. (1986), as correntes que analisam a criação da cultura partem de três pontos: a) os fundadores e os líderes trazem consigo um conjunto de pressupostos, valores, perspectivas e artefatos para a organização e o impõe a seus empregados; b) uma cultura emerge com a interação dos membros da organização para resolver problemas relacionados com a integração interna e a adaptação externa; c) os membros individuais podem tornar-se criadores da cultura, por meio da solução de problemas individuais de identidade, controle, necessidades de aceitação, passando-a para as gerações seguintes.

A definição mais utilizada sobre cultura nos trabalhos de administração é a do psicólogo Schein, que procurou explicar as diferenças de eficiência entre empresas americanas e japonesas. Este autor define cultura como:

A cultura é o conjunto de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo na medida em que aprendeu a lidar com os problemas da adaptação externa e integração interna. (SCHEIN, 1985, p. 47) Para Schein (2009), a cultura é concebida proporcionalmente para um grupo assim como a personalidade ou caráter está para o indivíduo. Assim, à medida que nossa personalidade e caráter orientam e restringem nosso comportamento, a cultura também o faz, através de normas compartilhadas e assumidas neste grupo. Neste sentido, a cultura é entendida por Schein como intrínseca aos indivíduos, e opera em três camadas: artefatos, valores e crenças e pressupostos básicos.

O nível mais superficial, dos artefatos, traz um problema, pois é baseado em símbolos, que por sua vez são ambíguos, e apenas podem ser interpretados à luz de sentimentos e experiências pessoais, não refletindo necessariamente o significado subjacente daquilo. O segundo nível, das crenças e valores, acaba por refletir as convicções de um líder, até que o grupo assuma alguma ação conjunta e seus componentes observem o resultado dessa ação, para validá-lo. Desta forma, apenas as crenças e valores que forem empiricamente testados na solução de um problema ou passarem por uma validação social, serão transformados em

suposições, que constituem o nível mais profundo da cultura. Neste terceiro nível, o grau de consenso resulta do sucesso repetido na implementação de certas crenças e valores, que orientarão o comportamento dos indivíduos, informando aos membros do grupo como perceber, refletir e sentir as coisas. Destarte, sua definição formal de cultura enfatiza as experiências de aprendizagem compartilhadas.

Fonte: adaptação de E.H.Schein, 2009.

Segundo Schein (2009), é nesse processo psicológico que a cultura tem seu poder final. Para ele, este mapa mental nos traz uma sensação de conforto e estabilidade, porque os compartilhamos com outras pessoas. Os membros de qualquer novo grupo trarão a aprendizagem cultural de seus grupos anteriores, de sua educação e da socialização em outras comunidades.

Schein pesquisou as suposições culturais em diferentes tipos de organizações através da pesquisa clínica, onde, segundo ele, os dados vêm voluntariamente dos membros da organização, uma vez que o pesquisador está envolvido de alguma forma com a corporação e pode contribuir com a cooperação dos entrevistados. Ele diferencia neste ponto o método clínico do etnográfico: no modelo etnográfico de investigação o pesquisador não tem qualquer Figura 2 - camadas da cultura

intenção de mudar o sistema, ele deve deixa-lo tão intacto quanto possível (Schein, 2009, pg. 196).

Schein faz ainda uma importante contribuição às práticas de gestão e compreensão dos problemas de cultura ao enfatizar o papel do líder no gerenciamento da cultura. Para o autor, a capacidade de perceber as limitações da cultura e desenvolvê-la adaptativamente, constitui a essência e o desafio final da liderança.

Vala (1995) sugere que, ao se entender a cultura como um processo cognitivo dos membros de um grupo ou comunidade, as culturas e as representações sociais se transformam com os mesmos. Portanto, as expectativas, valores e crenças no interior de uma organização não são apenas resultado de uma atividade cognitiva individual, mas de uma rede de relações simbólicas interindividuais e intergrupais que os indivíduos estabelecem enquanto sistema social. Assim, no processo complexo de interação dos indivíduos às organizações, esses vão construindo um sistema de respostas que consideram estar de acordo com o contrato psicológico implícito.

Fleury (1996a) analisa que, com sua proposta, Schein abre uma das vertentes mais promissoras para o estudo das organizações, balizando e propiciando o referencial teórico e metodológico para a maioria das pesquisas americanas e muitas europeias. Entretanto, sua linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicação e expressão de uma visão consensual sobre a própria organização. A dimensão do poder, intrínseca aos sistemas simbólicos, e o seu papel de legitimação da ordem vigente e ocultamento das contradições, das relações de dominação não aparece de forma muito consistente em seus estudos, e foram mais bem exploradas por Pagès e seus colaboradores.

Pagès (1987) desenvolve um olhar crítico acerca do papel da organização na vida dos indivíduos pela luz da psicologia, pois entende que as corporações utilizam-se das instâncias psíquicas destes últimos. Para este autor, a estratégia das empresas seria criar uma coparticipação que lhes permita substituir seu imaginário pelo da organização, o qual é veiculado pela cultura organizacional. Assim, uma empresa zelosa de sua cultura vai procurar obter adesão à sua missão e objetivos para o futuro. Nesse sentido, a organização faz a passagem de um projeto exterior (produtos, serviços, mercados, lucros) a um projeto interior a ser reproduzido (sonho, missão nobre).

O autor defende que a cultura de uma empresa se sustenta na identificação dos atores sociais com seus pares, com locais de socialização reconhecidos como tais e quando os membros de um grupo alcançam sua identidade comum, chegando ao ponto de assumirem como pessoal o interesse coletivo. “As culturas transmitidas precisam de um reconhecimento outorgado ou obtido nas relações de troca (...) o corolário desta proposição é que o indivíduo colabora ativamente com o poder da organização” (Pagès, 1987, pág. 40).

Logo, ingressar em uma empresa implica em aderir a todo um sistema de valores, a uma filosofia e é esta adesão ideológica que incita as pessoas a cooperarem de forma incondicional ao cumprimento das metas corporativas, imersas em um sistema de dominação e alienação dos indivíduos.

A cultura de uma empresa propõe um sistema de crenças e valores, uma moral de ação apropriada para conduzir os empregados à adesão. Estes valores são ofertados nos manuais, que por sua vez, são comparados pelo autor como uma escritura sagrada, ao concretizar um conjunto de práticas rituais utilizadas pela hierarquia da organização. A instauração de um sistema de valores, por sua vez, prorroga a codificação de práticas no plano das representações, tendo como principal função, a legitimação do sistema de regras. Este sistema de valores constitui desta forma, o quadro de referências no qual os indivíduos elaboram as representações do que foi vivido. É ele que fornece os princípios fundamentais segundo os quais os indivíduos orientam suas ações. (Pagès, 1987, pág. 75).

Pagès considera, portanto que as empresas podem tornar-se espaços onde se opera uma procura quase ativa de identidade e identificação, assumindo uma função mediadora em um problema fundamentalmente ontológico, onde a cultura torna-se uma espécie de refúgio.

Aktouf (1994) questiona como a cultura de uma empresa pode provocar adesão ao desempenho sustentado através de uma adesão prévia, que se quer supostamente espontânea e natural, a valores e a uma identidade totalmente pré-construídos e confiados a heróis semeadores (que seriam os líderes, segundo Schein) explicitamente investidos deste papel? (Aktouf, pág. 46).

Pagès sugere que se os indivíduos aderem a este sistema de crenças com tanto entusiasmo, é porque encontram ali um conjunto de princípios nos quais podem acreditar, que lhes permite dar um sentido à sua existência.

Mas Aktouf acredita que a identificação ao trabalho só é possível com a superação da alienação, quando o trabalhador assume o ato de trabalhar, construindo sua história e a história da empresa. Neste contexto, cultura e identidade passam por uma transformação radical das relações de trabalho, onde as pessoas revisitam suas próprias escalas de valores. O autor reconhece, contudo, que esta abordagem está longe da corrente gerencial dominante de cultura organizacional. Para ele, cultura:

“é algo muito vasto, inscrito profundamente nas estruturas sociais, na história, no inconsciente, na experiência vivida e na essência da coletividade humana, para ser tratada de maneira tão trivial como uma variável dependente cujos fatores e componentes podem ser isolados, medidos, tratados e construídos” (AKTOUF, 1994, pág. 47).

O autor defende, portanto que cultura organizacional não deve ser reduzida a um mero instrumento de gerenciamento, numa visão estreitamente utilitarista, como se procura no pensamento gerencial, pois é, antes de tudo, um conjunto de práticas sociais materiais e imateriais. Ele critica ainda a corrente dominante tão distorcida da cultura organizacional como uma “mágica comunhão de todos, patrões e operários, dirigentes e dirigidos, em um mesmo e entusiástico movimento de sustentação da empresa e seus objetivos”.

Outro ponto de reflexão que Aktouf faz é em relação à eficácia perseguida nos valores, atitudes e crenças expressos nas definições de cultura de empresas. Embora não esteja explícita em nenhuma das definições dos autores mais reconhecidos, Aktouf presume que se trate de uma rentabilidade monetária crescente, que pode eventualmente ignorar a qualidade e efeitos colaterais destes resultados (como o sofrimento psíquico advindo desta pressão por metas financeiras, por exemplo).

Seguindo uma linha mais funcionalista do estudo de cultura organizacional, Hofstede (2001) define-a a partir do conceito de cultura nacional, como uma programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização das de outra. Para este autor, a diferença entre cultura nacional e organizacional reside no aspecto de que na primeira – a cultura nacional - a diferença entre os países é acentuada pelos valores; já na segunda – a cultura organizacional - as diferenças entre as empresas, independente de estarem no mesmo país ou não, estão mais na prática.

Desta forma, ao abordar a cultura organizacional, Hofstede desloca o núcleo deste constructo, sugerindo que as percepções partilhadas das práticas diárias devem ser consideradas a base para compreensão da cultura da organização, com menor participação relegada aos valores. É importante ressaltar que ele não desqualifica os valores dos fundadores e líderes. Reconhece que estes contribuem para a formação das culturas organizacionais, mas a forma como estes afetam seus membros faz-se através de práticas compartilhadas.

As dimensões de cultura organizacional encontradas no estudo comparativo de vinte organizações dinamarquesas e holandesas, realizadas pelo IRIC e Hofstede e que diferenciam mais acentuadamente as práticas entre as empresas são:

 Orientada para processos (evitam-se riscos, gastos limitados de esforço e rotina claramente estabelecida) X orientada para resultados (conforto em situações não familiares, esforço máximo, desafios constantes). Opõem uma preocupação com meios a uma com objetivos.

 Orientada para o empregado (problemas pessoais são levados em conta, a organização se responsabiliza pelo bem-estar dos funcionários e decisões importantes são tomadas em grupo) X orientadas para a tarefa (pressão por resultado, não há demonstração explícita e empática por problemas pessoais dos empregados, decisões tomadas individualmente). Opõe a preocupação com o resultado à preocupação com as pessoas.  Paroquial (empregados derivam sua identidade da organização – as normas da organização influenciam o comportamento em casa e na sociedade, empregados esperam que a empresa pense e se preocupe com seu futuro) X profissional (forte separação entre vida privada e profissional, emprego por competência profissional e empregados tem longa visão de futuro pessoal). Opõem a identidade com a empresa à identidade profissional.

 Controles frouxos (nem todos estão preocupados com custos, reuniões não tem agenda e horários rígidos, piadas sobre a organização ou o trabalho são frequentes) ou rígidos (forte consciência de custos, forte controle das agendas, horários e uso do tempo, e piadas são raras). Refere-se ao grau de estruturação interna.

 Normativa (orientadas para o mercado, com necessidade de seguir corretamente os procedimentos organizacionais) ou pragmática (ênfase na satisfação da necessidade do cliente dos clientes).

É importante destacar que as dimensões referentes a processos / resultados, paroquial /profissional, controle fraco / apertado ou normativa / pragmática se relacionam com o tipo de trabalho da organização e com o mercado em que opera. Já as dimensões empregado / tarefa e frouxo / rígido parecem ser menos limitadas pela tarefa e mercado e mais influenciadas por fatores históricos, tais como a filosofia dos fundadores e as crises recentes (Hofstede, 2003).

Para Trompenaars (1995), a cultura organizacional seria formada não apenas pela tecnologia e mercado em que atua, mas também pelos valores compartilhados por seus empregados e líderes. Desta forma, ele sugere que as pessoas replicam e projetam seus modelos familiares ao fundar uma empresa. Existem assim, três aspectos fundamentais ao se avaliar uma cultura organizacional, pela lógica deste autor: a relação global entre a empresa e seus empregados; os sistemas hierárquicos de autoridade e as visões gerais dos empregados sobre missão, visão e objetivos das empresas, bem como sua participação em relação a estas metas.

Michael Porter (2000) também traz uma visão funcionalista de cultura, mas sob um ponto de vista bem diferente. Ele enfatiza o papel da cultura no desenvolvimento econômico de uma nação, influenciando a prosperidade dos mercados. Para Porter, uma cultura econômica é definida por crenças, atitudes e valores que incidem sobre as atividades econômicas dos indivíduos, organizações e outras instituições.

Porter reconhece a dificuldade de isolar o fenômeno cultural neste cenário, a fim de compreender claramente seu papel e utiliza características da cultura nacional para entender as características de um país que favoreceriam ou dificultariam a competitividade das empresas, e, por conseguinte, de uma nação.

Este autor entende que, o país de origem ou aquele onde sua empresa tem sede, é que determina a competitividade. Logo, empresas que têm origem em economias e culturas mais competitivas levarão tal competitividade a outros países aonde venham operar. Contudo, é extremamente complexo definir os elementos que constituem competitividade, tendo em vista que estes irão variar de acordo com as condições de mercado. Outra questão que se coloca é o aspecto equívoco de julgamento, entrando em um universo de valores, onde algumas culturas seriam melhores que outras. Hofstede já defendia que uma das premissas básicas da cultura é

o seu relativismo cultural: “não existem parâmetros científicos que permitam considerar um grupo intrinsecamente superior ou inferior a outro”. (Hofstede, 2003, pg. 21).

Tanto do ponto de vista da coordenação formal (mecanismos de governança corporativa) como da coordenação informal, a cultura é entendida por diversos autores, como um sistema de governança das empresas, responsável pela mediação entre os comportamentos dos indivíduos e a economia dos custos de coordenação.

Desta forma, Kreps (1990) trata a cultura corporativa de acordo com as perspectivas da teoria econômica. Para ele, a cultura age como a “cola” que vai sustentar a reputação de uma empresa. Mas, para que haja um norte orientador dessa reputação, é preciso que os dirigentes da empresa estabeleçam e disseminem um princípio geral, com ampla aplicabilidade e simples o suficiente para ser compreendido e interpretado por todos, diante de circunstâncias não previstas. É o que na teoria dos jogos se chama de ponto focal. Diante disto, este autor interpreta a cultura corporativa como “os princípios inter-relacionados que a organização emprega e a forma como estes são comunicados pelos superiores aos inferiores hierárquicos, para que eles possam aplicá-los fielmente” (Kreps, 1990, pág. 93).

Compreendemos assim, que o modelo predominante de se pensar a cultura organizacional, tanto entre administradores como acadêmicos, parece ser o de um produto que tem uma relação causal simples com resultados corporativos, dependendo das virtudes que agreguem à condução dos negócios ou das suas características disfuncionais, quando necessitaria ser compreendido em um sentido mais amplo de inspiração para as medidas de gestão (e não como as medidas por si mesmas).

Barros e Rodrigues (2001) discutem as diferentes formas de se abordar a cultura na gestão de pessoas. De acordo com estes autores, existe a abordagem convergente, que considera que existe uma única forma melhor, globalizada de se administrar e organizar as pessoas, incorporando as melhores práticas funcionais e específicas, apesar das diferenças de contexto. Contudo, se estas práticas não forem adaptadas criticamente às condições do contexto de cada organização, pode levar a resultados diferentes dos esperados. Assim, esta abordagem restringe a conexão das práticas aos objetivos estratégicos da empresa.

Os autores sustentam que a convergência ignora os argumentos sobre consistência e adequação, a despeito do fato de que as diferenças de contexto legal e cultural exigem algum tipo de reconfiguração das práticas, para que elas sejam eficazes.

Em contraponto a esta teoria da convergência, está a teoria da divergência, que vai para o extremo de relativizar tudo em função do contexto. A corrente divergente foi muito enfatizada nos anos setenta, impulsionada por estudos clássicos, como o de Hofstede, que demonstram o impacto da cultura de cada país na gestão, conforme vimos na seção anterior. Hofstede (2001, p. 374), chama atenção também para o fato de que “as ideias e teorias administrativas e organizacionais frequentemente são exportadas para outros países sem que se considerem os valores do contexto nos quais tais ideias foram desenvolvidas”.

Em um momento em que a economia torna-se cada vez mais global e o impacto dos avanços da tecnologia da informação está mais presente, não acreditamos ser adequado ter uma visão limitada dos aspectos multiculturais, pois, evidentemente, as fronteiras da comunicação são cada vez menores. Portanto, olhar práticas de gestão pelo filtro da lógica ocidental (exclusiva) ou oriental (inclusiva), já se traduz por si mesmo um viés cultural.

Como reação ao universalismo norte-americano, Weber et al. (1996) ressalta o surgimento de um fluxo enorme de pesquisas nos anos noventa, sobre a gestão de pessoas na Europa a