Osborne e Gaebler (1994) evidenciam que o setor público se encontra em ritmo de mudança. O surgimento de uma economia global pós-industrial, baseada no conhecimento, abalou antigas realidades em todo o mundo, dando lugar a crises e oportunidades.
Para Trosa (2001), o cerne da mudança é que, ainda que seja eventualmente movido por razões ideológicas, tal aspecto não constitui sua principal alavanca e sim as transformações profundas na sociedade. Assim:
O Estado não pode ficar indiferente à globalização econômica e tecnológica sob risco de ver sua capacidade de influência ser reduzida. O Estado não pode ficar indiferente à evolução dos usuários que não querem apenas serviços mais corteses, mas também serviços adaptados a seus problemas, mais que soluções gerais válidas para o mundo. O Estado não pode ficar indiferente a seus servidores, para os quais a ausência de capacidade de iniciativa, a lentidão dos circuitos hierárquicos e de gestão tornam-se cada vez mais difíceis de serem toleradas. O Estado em todos os países é pressionado pela opinião pública a prestar contas, não as contas tradicionais, mas sim a conta dos serviços prestados aos cidadãos (TROSA, 2001, p. 19).
A abordagem gerencial reconhecida como Nova Administração Pública (NAP) parte do pressuposto que os estados democráticos buscam a formulação - e implementação - de políticas públicas destinadas à sociedade, nas áreas social, científica e tecnológica (AMIN, 2009).
A origem da NAP teve seu marco inicial, segundo Denhardt (2008, p. 104), num seminário acadêmico realizado em 1968 no Centro de Convenções Minnowbrook, na Universidade de Syracuse, em Nova Iorque, reunindo jovens e promissores cientistas no campo da administração pública, com uma visão diversa “das abordagens dos autores mais consagrados no campo”.
O conjunto da produção do seminário ensejou um livro, de autoria de Frank Marini, intitulado “Toward a New Public Administration”, publicado em 1971. Na prática, representava um rótulo para um movimento, que passava a ter um nome. Seu objetivo principal era tornar a gestão pública relevante para a obtenção de
resultados para a sociedade. Segundo o senso comum do seminário acadêmico, a gestão pública, na sociedade moderna, por sua virtual onipresença na vida dos cidadãos, “impacta o sistema político de várias maneiras”, fazendo com que questões importantes não sejam decididas somente no âmbito interno da administração pública; as organizações não governamentais exercem papel crucial na montagem da agenda pública, contribuindo para estabelecer os valores da sociedade (DENHARDT, 2008, p. 104).
Junquilho (2009) assevera que tal contexto veio no bojo de mudanças sócio- econômicas, a partir dos anos 1970, contrapondo-se ao modelo burocrático de administração pública, tomado este como ineficiente e incapaz para lidar com demandas da sociedade contemporânea. Sua plataforma básica é buscar a transformação da administração pública por meio da adoção de princípios de gestão, até então exclusivos do setor privado da economia (JUNQUILHO, 2009).
A obra reportada por Marini (1971) denota que a NAP promoveu três confrontos que perduram. O primeiro posiciona fatos versus valores, num embate contra o positivismo dominante; o segundo situa eficiência versus equidade, favorecendo o debate que resulta em políticas distributivistas em nome da justiça
(fairness), ainda hoje em uso; finalmente, hierarquia versus participação.
Este último confronto representou uma série de clamores contra o predomínio da hierarquia. Estudos como os de Cleveland (1985) anunciavam o “crepúsculo da hierarquia”, por considerar que esta derivava da importância dos recursos físicos ou naturais, os quais deveriam ser sobrepujados pela informação. O cenário econômico deste começo de século XXI confirma a prevalência do capital intelectual sobre o material. Segundo o conjunto de tais postulados, a liderança social “dependerá cada vez menos de sistemas hierárquicos e cada vez mais de poder e participação em termos compartilhados” (DENHARDT, 2008, p. 109).
As bases da NAP, conforme Hood (1995), são relacionadas aos seguintes fatores: foco no cidadão; orientação para resultados, incluindo o planejamento estratégico e indicadores de desempenho; ênfase na transparência e no controle social; flexibilização da gestão; e valorização e desenvolvimento de pessoas.
Como gênero de reforma administrativa, a Nova Administração Pública (NAP) se espalhou pelo mundo, cobriu uma variedade de conceitos e idéias e recebeu muitos nomes. Já foi chamada de governo de resultados ou de administração baseada no desempenho. Qualquer que seja o nome, as principais idéias da NAP
incluem adaptação das políticas públicas ao mundo dos negócios por meio de privatização, desregulamentação e liberalização, especialmente sob a influência do neoliberalismo, com ênfase nas forças do mercado para conseguir melhorar o desempenho dos governos (HAN, 2005).
Entretanto, o entusiasmo das ondas de NAP desde os anos 1990 tem dado lugar a um ceticismo sobre aplicar essas idéias nos países em desenvolvimento. Podem os governos dos países em desenvolvimento realmente usar os conceitos de NAP para verdadeiramente levar a reformas administrativas bem sucedidas que façam o setor público produzir mais e melhores resultados? Há questões sobre como a NAP deve ser aplicada nos países em desenvolvimento e como tais aplicações conciliam suas promessas de resultado tanto com os princípios da velha administração pública quanto com as realidades operacionais dos agentes burocráticos. Essas questões substanciais deveriam ser observadas na avaliação da utilidade das reformas da NAP nos países em desenvolvimento (HAN, 2005).
O processo da NAP é direcionado pela busca de reformular o relacionamento entre o Estado e o cidadão. Seus elementos, no total de seis, são enunciados por Kettl (2000): produtividade (como o governo pode produzir melhores serviços com menores impostos); mercado (utilizar incentivos de mercado para erradicar patologias burocráticas); orientação a serviços (estabelecer melhor comunicação com os cidadãos); descentralização (produzir programas de incentivos à gerência para satisfazer as necessidades dos cidadãos); políticas (melhorar a capacidade do governo de acompanhar a execução de trabalhos); contagem dos seus resultados (melhorar o atendimento das demandas dos cidadãos).
A implantação de diretrizes da NAP considera a participação no âmbito da política e da estratégica dos governos, conforme Figura 1. Parte-se de decisões políticas em busca de resultados que preconizem a maior eficiência e eficácia da administração pública, a satisfação da população, condições melhores de governabilidade e transparência na gestão.
A busca abrangente de eficiência e eficácia, satisfação da população e dos agentes públicos e transparência na gestão constituiu parte substancial do impulso original da NAP e de seus pioneiros. O apelo por “um novo papel para trabalhadores e usuários na condução da organização chegou bem perto de ser um argumento a favor da administração democrática” (DENHARDT, 2008, p. 109).
entendido como contestação e evolução da NAP, merece destaque a ênfase na participação da sociedade.
Denhardt (2008) assinala que a responsividade, inerente à gestão democrática, significa mudança de atitude dos agentes públicos e dos cidadãos, individual e coletivamente considerados.
Resumidamente, responsividade é a correspondência entre as decisões da administração e as preferências da comunidade. Quanto mais convergentes forem as ações administrativas e o sentimento da sociedade, maior grau de responsividade se estará alcançando.
É importante registrar que “os avanços na tecnologia da informação tornaram as informações mais facilmente disponíveis a um grande número de grupos e organizações. O governo já não tem mais o monopólio nessa área” (DENHARDT, 2008, p. 124).
Por esta razão, responsividade é elemento constitutivo da governança, que pretende conciliar hierarquia com as demandas de participação inseridas na responsividade. DECISÕES POLÍTICAS VISÃO ESTRATÉGIAS INICIATIVAS PROJETOS APLICAÇÕES MODELOS DE REFERÊNCIA PARA ESTRATÉGIAS GERAIS D IMEN SÃO EST R AT ÉG IC A E PO LÍ T IC A IMPL EMEN T AÇ ÃO O PER AÇ ÃO F EED BAC K
Nova Administração Pública
- maior eficiência e eficácia da adminstração e serviços públicos - satisfação da população - melhores condições de governabilidade - transparência na gestão
Figura 1: A implantação de diretrizes da Nova Administração Pública (NAP) Fonte: Kettl, 2000.
O conteúdo das características da NAP compreende, ainda, critérios específicos da gestão do conhecimento organizacional. Pela relevância do tema e
por sua aderência ao Programa de Engenharia e Gestão do Conhecimento (EGC), tal questão será tratada posteriormente neste trabalho.