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Lugares –bairros, cidades, regiões ou nações- comportam-se, em certa medida, como uma grande organização que cria a sua marca ao longo do tempo e de forma orgânica. Reformular a imagem de marca de um Lugar exige liderança, competências políticas, bem como o esforço coordenado de muitas entidades.

Num contexto de uma necessidade cada vez maior do envolvimento dos actores no processo de desenvolvimento do Lugar, torna-se clara a corrente mudança de paradigma, de um processo cujas tomadas de decisão estavam centradas na administração pública, para um processo ‘bottom-up’, que quase anula a hierarquia no poder decisivo e distribui a responsabilidade do processo pelos diversos agentes. Este processo deve ser conduzido de forma a garantir uma motivação constante da participação dos agentes, bem como uma procura de soluções integradas para o aumento sustentado da reputação dos lugares (Anholt, 2005c:226).

O conceito do branding de Lugar é de extrema importância para o desenvolvimento sócio- económico e territorial, bem como para a sua reputação. Neste caso, a organização que terá de efectuar uma campanha de comunicação interna para motivar os seus colaboradores é um país, região ou cidade, e os colaboradores são os seus cidadãos, empresas, instituições

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e entidades, sendo eles os verdadeiros ‘embaixadores da marca’. Tal como no caso do branding de produtos, o programa terá de estar baseado na ‘sinceridade’, ‘transparência’ dos processos e na ‘participação’, de forma a envolver as pessoas e torná-las co-autoras, actores e actrizes da ‘marca viva’, que é o Lugar, seja ele país, região, cidade ou bairro. A equipa responsável pela gestão da marca de Lugar integra-se num grupo mais vasto, encarregue da definição da estratégia de desenvolvimento territorial. É, portanto, uma equipa diversa, composta por várias entidades, desde órgãos de decisão política, especialistas em gestão e planeamento urbano e territorial, especialistas de comunicação, e responsáveis pelo desenvolvimento económico, para além de um amplo leque de representantes de organizações de todas as formas e denominações, que têm como objectivo definir as estratégias de futuro do Lugar (van Gelder, 2008c; Seisdedos, 2008). A mudança de paradigma que a introdução deste processo político e estratégico traz é a evolução do ‘governo’ para a ‘governança’. Para que esta mudança aconteça, é preciso superar o primeiro e, talvez, o maior desafio: abrir as portas para um verdadeiro diálogo (Anholt, 2009:94).

Anholt (2008a:3-4) considera que os três (3) pilares de um processo de branding de Lugar bem sucedido são os seguintes:

1. Estratégia; 2. Conteúdo;

3. Acções simbólicas.

Estes três pilares funcionam como um banco de três pés, que não se mantém de pé se falhar um único. Um processo bem sucedido de branding de Lugar exige que seja desenvolvida uma ‘estratégia’, apoiada em ‘conteúdo’ real e justificado, valorizando sempre as ‘acções simbólicas’, que são essenciais para o retirar do anonimato (Anholt, 2008a:4). Se, por exemplo, se executa uma ‘estratégia’ consistente, com um bom ‘conteúdo’ de base, mas forem desvalorizadas as ‘acções simbólicas, então o mais provável é que o resultado final seja deixar intacta a sua má reputação, ou preconceitos negativos generalizados, uma vez que a ‘estratégia’ geralmente é desconhecida pela generalidade da população e os pontos teóricos que compõem o ‘conteúdo’ não são uma leitura atractiva. Isto significa que o poder da comunicação não é de menosprezar, podendo anular todo o esforço feito (Anholt, 2008a:4).

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Por outro lado, se o ‘conteúdo’ for gerido sem uma ‘estratégia’ consistente, podem daí resultar alguns benefícios localizados, mas sem uma linha condutora satisfatória, mesmo que as acções sejam acompanhadas de outras acções simbólicas, uma vez que não há uma mensagem coerente para consciencializar as pessoas das intenções do processo de branding de Lugar (Anholt, 2008a:4).

‘Estratégia’ sem ‘conteúdo’ é oca, falsa, e é geralmente característica de governos fracos que fazem muitos planos mas não sabem como os implementar, porque não se basearam em ‘conteúdo’ real (Anholt, 2008a:4).

‘Estratégia’ acompanhada de ‘acções simbólicas’, mas sem ‘conteúdo’, é o pior cenário de todos, porque se cola à propaganda, fazendo da estratégia um esquema deliberado para manipular a opinião pública, fazendo-a acreditar em algo que não é autêntico (Anholt, 2008a:4).

Por fim, governos que se apoiam exclusivamente em ‘acções simbólicas’, pretendem atingir apenas popularidade, não sendo possível serem lembrados ou a sua reputação e influência aumentadas por muito tempo (Anholt, 2008a:4-5).

Kavaratzis (2009:30) sugere os cinco (5) princípios base elaborados por Hankinson (2007)40, para a construção e gestão de marcas de Lugar, baseados nos princípios de branding geral:

1. Uma liderança forte e visionária;

2. Uma cultura organizacional orientada para a marca;

3. Coordenação inter-departamental e alinhamento processual; 4. Comunicação consistente com um número alargado de agentes; 5. Parcerias fortes e compatíveis.

Por seu lado, Winfield-Pfefferkorn (2005:133) sistematiza o processo de branding de Lugar em cinco (5) passos:

1. Enfoque nas potencialidades e problemas; 2. Obtenção de informação sintetizada;

3. Obtenção de dados qualitativos sobre a cidade;

4. Elaboração de uma estratégia focalizada, de modo a direccionar mais rigorosamente o curso das acções para a construção de uma marca de Lugar;

40 Hankinson, G. (2007) The management of destination brands: Five guiding principles based on recent development in corporate branding theory. Brand Management, 14(3), 240-254

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5. Identificação da imagem para a divulgação e comunicações da marca de Lugar. Complementarmente, Morgan, Pritchard e Pride (2011:7-8) identifica três (3) componentes inolvidáveis numa estratégia de branding de Lugar:

1. Comunicação – o conceito de reputação está relacionado com algo que é objecto de diálogo e escrutínio;

2. Discriminação – a reputação é, por definição, uma avaliação crítica; 3. Diferenciação – é através da reputação que se alcança a singularidade.

Um dos meios de comunicação com maior impacto e abrangência são as redes sociais. As novas TIC e redes sociais representam o principal desafio das cidades na definição das suas estratégias de marketing e comunicação. De facto, já nos Estados Unidos da América (EUA) as estratégias de comunicação apostaram em explorar o potencial das TIC, acrescentando um toque personalizado focado nas necessidades do cidadão, o que originou um montante de três milhões de contribuidores para a causa, que faziam questão de apoiar esta medida, nem que fosse com montantes inferiores a cem (100) dólares. Esta reacção espelha a satisfação das pessoas na política de proximidade, mas também o poder das redes sociais de massa, como o Facebook, o MySpace, ou o YouTube, e até das mais especializadas, como o LinkedIn, ou o BlackPlanet. No entanto, por ser recente, o poder das comunidades virtuais na reputação digital é frequentemente subestimado, o que pode vir a ser um erro (Seisdedos, 2008).

Esta revolução digital tornou cada um co-responsável pela reputação de cada marca de Lugar. Se a experiência de qualquer pessoa acerca de um produto foi positiva e é relatada nas redes sociais, então essa pessoa torna-se ‘embaixadora’ da marca e o seu relato tem uma enorme potencialidade de vir a influenciar outras pessoas a experienciar o Lugar, seja para fins turísticos, residenciais ou de investimento. No entanto, é natural que daí surjam os chamados ‘opinion makers’, pessoas com um amplo posicionamento e influência. Estes últimos podem ser uma ferramenta importante para o Lugar, que, através de parcerias ou espontaneamente relatam a sua experiência, influenciando um grupo alargado de pessoas (Morgan, Pritchard e Pride, 2011).

Actualmente, a reputação dos lugares costuma ser calculada de forma sectorial, dependendo do objectivo para o qual se criou a marca (investimento interno, grandes empresas e mantê-las, capital humano altamente qualificado e mantê-lo, novos residentes, turistas e visitantes e procura por produtos e serviços locais (Jansson e Power, 2006)). Por outro lado, a metodologia usada para a sua avaliação baseia-se simplesmente num índice de crescimento. Morgan, Pritchard e Pride (2011:10) alerta para o princípio questionável

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desta metodologia, que preconiza um crescimento quantitativo perpétuo, considerando-o insustentável. Os autores apontam alternativas para avaliar o sucesso de uma marca urbana, centrando a metodologia numa avaliação da capacidade que o lugar em questão tem de proporcionar comunidades sustentáveis e coesas, elevados padrões de qualidade de vida, espaços públicos atractivos e acessíveis a todos; bem como a sua abertura à inovação e uma administração dinâmica da sua cultura e divulgação das tradições locais.

Uma vez que a abordagem do processo de branding de Lugar tem em consideração uma visão transversal do desenvolvimento do território, a componente reflexiva e auto-analítica deve evitar o isolamento dos sistemas urbanos e sua análise sectorial, uma vez que esta abordagem pode levar a distorções e, consequentemente, à construção de estratégias ineficientes (Miranda e Silva, 2012:141).

A análise da situação existente é o ponto de eterno retorno de uma estratégia de branding de Lugar, uma vez que se conhecem as reais necessidades e expectativas do território em questão, as percepções internas e a sua reputação externa, bem como a relação da imagem da marca de Lugar com a realidade. Este deve ser um processo sistemático e contínuo de avaliação de desempenho da estratégia e de comparação de práticas e desempenhos entre lugares, ou seja, um processo de benchmarking. Desta forma, garante-se o conhecimento aprofundado do sucesso das medidas tomadas, a identificação das boas e más práticas e, assim, a optimização do desempenho, através de uma constante aprendizagem das acções internas em relação aos padrões externos.

Os impactos das acções humanas no território são o resultado da relação causa-efeito, provocando por vezes acumulações de erros e consequentes problemas crónicos no território. A avaliação destes impactos em realidades complexas como as cidades exige, segundo Maclaren (1996)41, referido em Miranda e Silva (2012:142), a utilização de indicadores que, simplificando os fenómenos complexos, podem ser combinados para formar retratos mais completos dos problemas em questão, capturando as suas diferentes dimensões e aspectos.

O desenvolvimento de técnicas de benchmarking permite uma monitorização consistente das estratégias, utilizando indicadores comuns nos diferentes lugares e, assim, a aprendizagem conjunta dos melhores métodos e práticas (Miranda e Silva, 2012:142). Uma das grandes mais-valias do benchmarking é o facto da análise comparativa funcionar como

41 Maclaren, V.W. (1996) Urban Sustainability reporting. Journal of the American Planning Association, 62(2), 184-202.

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um ponto de referência para a interpretação dos resultados (Yigitcanlar e Lönnqvist, 2013). A construção e selecção dos indicadores de avaliação para o processo de benchmarking deve considerar, não só quais os factores determinantes para a descrição dos diferentes aspectos do problema a analisar, como também a disponibilidade dos dados necessários.