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Embalagens em diversos tamanhos e cores são criadas pelos especialistas em endomarketing (“marketing para o público interno”) através de “ferramentas”, “instrumentos” ou “peças” utilizadas para fazer com que as determinações e informações geradas pela alta administração cheguem “até a ponta”. Envolta, cuidadosamente, por sofisticados e criativos recursos de comunicação, compostos por imagens, palavras e diferentes slogans, a mensagem da empresa é distribuída para ser assimilada. Esses recursos são desenvolvidos com o intuito de “encantar” os funcionários, o que permitiria contar com o seu engajamento. Abrigados por todo um aparato que mistura linguagem e programação visual, além de estimulados, na maioria das vezes, por doses puras de emoção, estão os norteadores que determinam o aumento ininterrupto da produtividade e o fazer “mais com menos”, características fundamentais para a lucratividade das enxutas empresas toyotistas. Os gerentes teriam o papel de praticar, para dar o exemplo, o que está sendo dito e determinado pela alta administração.

Percebe-se que a “gestão participativa” tem sido o alvo mais cobiçado a ser alcançado pelas “empresas em transformação”. Isso implica, entre outras coisas, que a organização seja transparente com os seus “colaboradores”, transmitindo informações que vão desde os resultados obtidos, lucro, prejuízo, até planos de expansão e investimentos futuros. Além disso, no discurso empresarial participativo é salientado que “quando a comunicação interna é franca, aberta e constante, pode ampliar a participação e o envolvimento dos colaboradores, em função do nível de conhecimento por eles obtido sobre o seu trabalho e a empresa em geral”, conforme

atesta uma informante. É dito que quanto maior é o conhecimento mais aumenta o interesse e a produtividade.

Transmitir informações com clareza seria, portanto, fundamental para a criação de bons ambientes de trabalho e poderia se constituir na nova retórica das organizações pós-modernas.

Alguns “manuais de comunicação interna”, como já vimos, ferramentas de uso constante para padronizar regras, postura e atitudes, buscariam ensinar aos gerentes as melhores práticas para a realização de “reuniões produtivas”, a fim de divulgar com objetividade o que a empresa necessitaria transmitir constantemente.

Nas empresas pesquisadas percebeu-se que os gerentes passam por cursos e treinamentos para aprenderem a “dar e receber feedback”, uma técnica que demanda alguns macetes indispensáveis como é apresentado nos manuais de ajuda aos gerentes novatos ou aos “resistentes”. No capítulo intitulado “feedback é um ato de amor”, o manual orienta o gerente:

Ao dar retorno para o seu funcionário durante a entrevista individual de avaliação por desempenho, olhe-o nos olhos e diga com voz doce e tranqüila em que aspecto ele deve melhorar e onde ele está bem. Caso o seu funcionário deseje argumentar, permita, mas cuide para que as suas observações permaneçam claras para ele.

Esses feedbacks devem ser feitos anualmente e servem de ferramenta para definir possíveis promoções e a participação nos resultados. O manual ainda mostra que o gerente deve ter cuidado para não avaliar ou opinar, pois não pode fazer comentários sobre o “lado pessoal”. Sobre essas práticas um informante relata:

Meu gerente pediu que eu desse uma nota de 1 a 10 para o meu trabalho e eu dei 10. Ele me disse que eu estava sendo muito exagerado e que ninguém poderia se dar essa nota, pois perfeição não existe. Eu fiquei pensando porque ele me perguntou então? Eu acho que sou 10, dou o meu máximo, o meu sangue, é brincadeira isso. O que ele quer que eu diga? Assim não precisa ficar fazendo reuniãozinha (Analista de Crediário).

Na mesma empresa a experiência com outro informante foi distinta. Ao auto avaliar-se com uma nota 5 o gerente lhe perguntou “o que estava fazendo para melhorar”, deixando-o sem saber o que responder. Essas situações poderiam gerar constrangimentos e demonstrariam certo despreparo dessas lideranças ao darem aos seus funcionários um retorno que, muitas vezes, trata-se de uma opinião pessoal, um juízo de valor.

Observa-se que esses feedbacks poderiam estar dificultando a construção de relações de cumplicidade e confiança ao invés de estimulá-las. Um dos objetivos desse procedimento é auxiliar os gerentes a conseguirem a adesão das equipes aos valores da empresa, “alinhando-os”. Isso significaria a “adoção” de crenças que poderiam não ter o mesmo sentido para todos.

Para Cuche:

Na análise de toda situação de aculturação, é preciso levar em conta tanto o grupo que dá quanto o grupo que recebe. Se respeitarmos esse princípio, descobriremos rapidamente que não há cultura unicamente “doadora” nem cultura unicamente “receptora”. A aculturação não se produz jamais em mão única. A situação de uma “aculturação organizada”, “mas forçada”, em benefício de um só grupo como no caso da escravidão ou da colonização demonstra a vontade de modificar em curto prazo a cultura do grupo dominado para submetê-lo aos interesses do grupo dominante (2002, p. 129-130).

Conforme Cuche (2002), nesses casos, “a aculturação é um fracasso [do ponto de vista dos dominantes], pois há desconhecimento dos determinismos culturais”.

Percebe-se, que essa lógica de dominação poderia ser utilizada para impor as mudanças necessárias. As palavras do presidente de uma empresa pesquisada em seu encontro com todos os funcionários para apresentar os resultados do mês confirmam: “Não temos saída, é mudar ou mudar”. O subtexto poderia ser “quem se adequasse às mudanças poderia continuar na empresa, os outros poderiam ser excluídos”.

Assim, de acordo com as demandas do mercado, os valores podem mudar e serem descartados. Estar em sintonia com alguns modismos do mundo empresarial e atentar para “tendências”, que podem estar em voga, parece ser importante no momento de escolher os valores. “Investir em dependentes químicos”, idéia do diretor da empresa para um informante no momento de definir as “melhores estratégias de marketing social” para o próximo ano, seria uma tendência. Ele argumentou: “parece-me que no nosso caso é melhor investir em jovens”, o que poderia significar que o investimento daria uma visibilidade maior para a empresa junto à comunidade.

Outro aspecto observado entre as empresas pesquisadas é o uso de um elenco de expressões como “ética”, “pessoas são o nosso patrimônio”, “satisfação total dos nossos clientes internos e externos” e “compromisso com os nossos

acionistas”, entre outros. Esses “temas” também podem, em alguns casos, ser denominados de valores e fazerem parte das estratégias para o “crescimento sustentável”, por exemplo, outra expressão que é comum nos discursos da nova gestão empresarial. Os “valores” podem ser substituídos ou modificados de um ano para outro, como veremos adiante.

Numa das empresas pesquisadas a própria nomenclatura foi alterada de “princípios” para “valores necessários ao crescimento sustentável”. Os princípios antigos foram considerados ultrapassados, quando a empresa elaborou o planejamento estratégico, para guindá-la aos patamares dos resultados almejados, atualmente. A modernização incluiu desde mudanças em sistemas, tecnologia, demissões e contratações, à inclusão de novos “valores”.

Essas transformações seriam propostas e validadas, geralmente, em “seminários de imersão” realizados em hotéis afastados do ambiente de trabalho, onde se reúnem os dirigentes e gerentes em finais de semana. Nesses encontros são criados a “missão”, a “visão” e os “valores” que nortearão a empresa para os 05, 10 ou apenas 1 ano seguintes, de acordo com o mercado, com as tendências do setor e com as expectativas dos acionistas. Caberia aos gerentes colocar em prática as novas determinações e buscar os resultados.