Generation of excess charge carriers

Observa-se que pode haver um perfil desenhado pela empresa que, seguidamente, está mudando para adequar-se a um mercado em constante transformação. Nos idos do fordismo, para liderar não se necessitaria ser gentil com as pessoas, ao contrário, força e firmeza na voz tornavam o indivíduo que estava no

comando uma liderança admirada pela empresa. Essa “competência” poderia estar exigindo que um novo sujeito social fosse constituído ou, simplesmente, o sujeito poderia ser cínico para demonstrá-la.

Percebe-se, também, que algumas competências podem ser tratadas como metas que precisariam ser atingidas. Conforme um informante:

Os chefes nunca têm tempo. Agora implantaram a tal das competências, mas o meu líder nunca pode falar comigo. Eu tenho 50 funcionários e também não consigo tempo de falar com eles. A empresa implanta uns programas e tem que dar certo. É mais trabalho para nós. Não dá nem tempo de ir ao banheiro. A Diretoria não quer nem saber. Tem gente aqui que foi demitido porque não tem o perfil, mas ficou 05 anos para alguém te dizer isso? É muita sacanagem (Gerente de Loja).

Em outra empresa observada a situação se repete e o tempo reduzido para atender a todas as demandas, com poucos funcionários, gerando os resultados necessários, pode não permitir que o “conhecimento” seja aproveitado e que os talentos mencionados em palestras, treinamentos e entrevistas de seleção venham à tona e componham o capital intelectual apregoado. Uma informante traduz a sua realidade:

Até eu conseguir falar com o meu gestor é um parto. Ele é um mega atucanado. Quero demitir uma pessoa há horas e não tenho alçada e não consigo falar com o gestor nunca. A minha autonomia é uma fraude; aqui quem ganha mais faz mais. Esse funcionário, como acha que ganha pouco, não trabalha, bota atestado e eu tenho que segurar a onda na frente dos outros (Coordenadora do Crediário).

Quando participar, dizer o que pensa, ouvir o funcionário, identificar talentos, liderar equipe e desenvolver pessoas pode soar como uma “ordem” e, na realidade, isso não ocorre, percebe-se um vazio entre a teoria e a prática. A retórica adotada faz uso da emoção e, na prática, seria um resultado “a qualquer custo”. Um informante demonstra a insegurança quando se trata de gerenciar pessoas:

Precisaríamos de um treinamento para aprender a ouvir os problemas pessoais dos funcionários. Tenho dificuldade, pois não sei como fazer depois e então faço de conta que não estou vendo. Quando é mulher é pior porque começa a chorar. É muito difícil essa situação. A gente faz muito curso técnico, mas na hora de falar com a pessoa mesmo é muito difícil. Eu não gosto de falar dessas coisas, não sei o que pode acontecer (Gerente de Loja com 54 funcionários).

Falar “com a pessoa mesmo” poderia ser “marcar hora em sua agenda emocional”. Percebe-se que pode haver dificuldade para lidar com a subjetividade, para quem estaria mais acostumado a uma percepção cartesiana dos resultados, dos indicadores de desempenho e, até mesmo, das atitudes necessárias e previstas para cada situação.

Um informante da mesma empresa confirmaria essa realidade composta por um mosaico de dificuldades presentes nas interações onde pode estar havendo escassez de “troca de idéias”, de diálogos abertos, de aceitação das opiniões contrárias:

Temos muitos treinamentos de alta “performance” e eu sei que a empresa quer o meu couro. Não tem saída. Em todos os lugares é assim. Enquanto você está atingindo a cota você está com a bola toda, tá dentro. Começou a baixar, tu tá fora, meu. Esse é o mercado, não adianta reclamar. Nossas reuniões são para cobrar meta e resolver problemas. Passamos todo o dia resolvendo problemas. Se não tivéssemos problemas o que faríamos aqui? Acho que se criam novos problemas a cada dia só pra ter o que fazer e garantir o salário. Aqui o cara que resolve mais problemas por dia acaba sendo promovido. É até engraçado. O porteiro tem menos problemas para resolver do que o Presidente. Eu não concordo com isso. Cada um tem os seus e todos são importantes. Se a gente não tem problema a gente inventa. O cliente liga pra reclamar e a gente chama o cara de “mala” e aí ele passa a ser um problema (Supervisor de Vendas).

Observa-se que a dificuldade para lidar com as pessoas está em todos os níveis gerenciais. Uma informante, referindo-se a uma dificuldade de relacionamento entre duas colegas do Setor de TI (Tecnologia da Informação), conta que o Diretor chamou-a para resolver o problema, já que para ele “essa coisa humana, tu vais lá e resolve, porque vocês lidam melhor do que eu com isso”, referindo-se à área de Recursos Humanos.

Esses exemplos podem confirmar alguns discursos empresariais que ainda não estão encontrando pertinência em práticas observadas nas empresas pesquisadas. Como aponta um informante ao comentar que “surge uma vaga interna e o gerente do setor não libera o seu funcionário para se candidatar. A empresa abre processo externo e muitos reclamam”. O gerente não liberaria porque não poderia dispensar um bom funcionário, já que a equipe “trabalha no limite”.

Nessa situação, explica o informante, “o fato gerou polêmica, pois o funcionário possuía todos os pré-requisitos necessários para disputar a vaga”. O assunto foi pauta na “rádio peão”, percebida em algumas empresas pesquisadas

como uma “emissora” da realidade. Através dela foi divulgado que a liderança não “deixou” que o “seu” funcionário se candidatasse.

O Gerente de Recursos Humanos ao tomar conhecimento do assunto através de outra mídia, um relatório gerencial, observou que não haviam candidatos internos para a vaga e, então, autorizou e seleção externa.

Percebe-se nesse episódio que pode haver carência de conhecimento subjetivo, que poderia estar sendo submetido aos dados dos relatórios gerenciais. Observa-se, por outro lado, que a empresa insiste para que os funcionários estudem e se capacitem. No momento em que haveria uma possibilidade de ascender através de um concurso interno, a liderança não liberaria “o seu melhor funcionário”.