Em relação à instituição financeira privada, o autor da pesquisa optou por listar as estratégias de aprendizagem no trabalho seguindo a mesma ordem de apresentação estabelecida para a instituição financeira pública, facilitando, assim, o acompanhamento e a compreensão do leitor.
Dessa forma, a estratégia de aprendizagem Experiência anterior e transferência
extraprofissional é revelada pelos gerentes participantes Privada_1, Privada_2, Privada_3 e
O entrevistado Privada_1 afirma que fez uso de sua experiência anterior como gerente quando foi contratado pela instituição financeira privada pesquisada, facilitando, assim, sua adaptação ao novo ambiente de trabalho:
[...] Vindo do banco anterior, né, eu já tava muito mais familiarizado com a rotina do dia a dia em situações que, eventualmente, o gerente não estava e eu acabava conduzindo um atendimento, fazendo uma negociação, um contrato com o cliente, então, além da parte operacional que eu já sabia executar, eu fui, gradativamente, já me adaptando também com algumas rotinas gerenciais, então, já tava um pouquinho mais familiarizado. (Privada_1)
Diferentemente do gerente Privada_1, o gerente Privada_2 iniciou sua trajetória profissional no banco pesquisado, passando por diversos cargos operacionais até chegar à área comercial da instituição financeira, quando, então, teve de passar por um programa de formação antes de assumir as funções gerenciais. De qualquer maneira, o gerente Privada_2 demonstra ter utilizado suas diferentes experiências anteriores como estratégias de aprendizagem para o desenvolvimento de novas competências:
[...] Na área operacional, eu tive outros cargos, mas, no comercial do banco, eu entrei como assistente, que já dá uma boa bagagem pra você virar gerente do banco, e, a partir daí, tem um programa de formação de gerente que o banco institui aqui... Antes você atendia o cliente como um assistente, então você resolvia muitos problemas e, hoje, você faz negócio, né, desenvolve mais, bastante, alguns clientes viram amigos, então é um relacionamento legal e isso, no início, não tem até por falta de afinidade, né, mas, depois de um tempo, você já tem muito mais “bagagem” de relacionamento e isso te ajuda muito aqui [...] (Privada_2)
A gerente Privada_3, assim como o gerente Privada_1, foi contratada pela instituição financeira pesquisada já para exercer o cargo gerencial. De acordo com a entrevistada, todo o conhecimento técnico e operacional que ela detém hoje é fruto das experiências adquiridas no banco anterior para o qual ela trabalhou:
[...] Então, eu, assim, tinha, detinha todo o conhecimento da área operacional do banco anterior, quando eu fui pra gerência do banco anterior, eu resolvia muito problema operacional na gerência porque eu sabia o processo, então era muito fácil, depois já tava atendendo cliente e, assim, talvez eu não tenha tido tanto sucesso na área gerencial do banco anterior porque eu era ainda muito operacional... Quando eu vim pra este banco, o que que acontece, eu não conheço nada da área operacional do banco aqui, nada, o que eu sei hoje é bagagem que eu trouxe do banco anterior, mas nem o sistema da área
operacional eu sei, nem operar no caixa eu sei. Aqui eu faço o que é pra um gerente fazer. O meu foco agora é comercial, entendeu? (Privada_3)
Para a gerente Privada_4, por exemplo, a experiência que ela adquiriu na instituição financeira anterior também contribuiu, de certo modo, para que ela pudesse desenvolver as competências necessárias a um gerente. A profissional refere-se ao banco anterior como uma escola, porém ressalta que aprendeu a gerenciar na instituição financeira atual:
[...] A minha primeira experiência lá no outro banco, eu tive que montar uma carteira... Depois, eu fui ganhando experiência, aí eu mudei pra uma carteira já pronta... Então, não precisava buscar mais (clientes), eu pude gerenciar, e aí eu fui pegando ainda mais gosto pelo negócio, né... Quando eu vim pra cá, eu tive uma surpresa porque você fica nessa insegurança: vou, não vou, mas aí eu cheguei, decidida e não me arrependo. Não que o outro banco não seja bom, não é isso, muito pelo contrário, foi uma escola, mas aqui eu aprendi a gerenciar... Então, a gente tem sempre o que aprender, principalmente no mundo dos bancos [...] (Privada_4)
Diferentemente dos gerentes pertencentes à instituição financeira pública, os gerentes participantes desta pesquisa pertencentes ao banco privado, com exceção do gerente Privada_2, que construiu sua carreira profissional apenas no banco pesquisado, são oriundos de instituições financeiras privadas concorrentes e, como se pode observar nas transcrições, alguns participantes já foram admitidos pelo banco pesquisado para exercer diretamente o cargo gerencial. Consequentemente, as estratégias de aprendizagem utilizadas por tais gerentes são diretamente influenciadas por suas experiências anteriores.
A estratégia de aprendizagem Experenciar é apenas identificada na fala do participante Privada_5, pois este gerente, em particular, vivenciou experiências advindas de situações difíceis e processos de mudança organizacional, pois o banco onde ele trabalhava fora adquirido por outra instituição financeira privada, em um processo de fusão.
A transcrição a seguir revela as diferenças entre os dois bancos pelos quais o participante Privada_5 passou e sua habilidade para se ajustar a uma nova cultura organizacional:
[...] Eu era de outro banco do grupo, né, o banco anterior era um pouquinho diferenciado com relação à cultura, então era, a cultura era diferente. O banco atual, a gente fala muito isso, que é um “sistema de batida”, aquela questão de quantidade, não importa o que eu estou vendendo, como eu estou vendendo, o que importa é quanto eu estou vendendo. No banco anterior, já era uma questão de qualidade, então, assim, trabalhava com clientes com uma renda maior, com perfil diferenciado, não era qualquer cliente que podia abrir uma conta no banco anterior, então, assim, automaticamente, você já
tinha que ser um pouco melhor preparado pra conseguir atender esses “caras” (clientes)... Aqui é uma postura mais agressiva... Isso eu tive que aprender quando cheguei aqui [...] (Privada_5)
Em relação à estratégia de aprendizagem Reflexão extrínseca e intrínseca, o gerente participante deste estudo Privada_2 demonstra refletir sobre as relações entre o seu trabalho e os diferentes aspectos da organização (reflexão extrínseca); entretanto, o mesmo gerente parece não refletir sobre as relações existentes entre as partes componentes do seu trabalho (reflexão intrínseca), desenvolvendo suas atividades cotidianas de maneira mecânica e padronizada, conforme transcrições a seguir:
[...] A gente sabe que a gente é uma engrenagem de uma máquina, então, assim, se uma engrenagem parar, as outras não funcionam, a gente sabe da importância que tem aqui, tem que saber da responsabilidade que a gente assume aqui... Todas essas informações (volume de vendas da agência em relação à empresa como um todo) a gente tem... O meu resultado, um exemplo, ah, se eu tiver um resultado de um certo produto aqui que esteja abaixo da média, eu começo a prejudicar o resultado da agência e dos outros (gerentes) também, então isso aparece [...] (Privada_2)
[...] Do jeito que tá aí, basta seguir exatamente as diretrizes do banco e, assim, a gente nunca teve problema com isso... A gente tem tudo na mão, entendeu, tudo na mão... Você entrou (no sistema), você acha, dissecado o produto, com todas as informações, então, assim, e não é uma coisa difícil de se achar, em três cliques você acha o produto, entendeu? Não precisa pensar muito, é só ler as informações do produto, seguir o script e pronto [...] (Privada_2)
Os gerentes participantes Privada_3, Privada_4 e Privada_5 demonstram utilizar a reflexão extrínseca e/ou intrínseca como estratégias de aprendizagem.
A gerente Privada_3, por exemplo, aponta para a reflexão intrínseca, ou seja, aquela voltada sobre as relações existentes entre as partes componentes do trabalho. A entrevistada afirma que o banco disponibiliza um roteiro de atividades e procedimentos para que seus gerentes possam segui-lo, a fim de padronizar o modus operandi das tarefas; entretanto, como o cumprimento das funções gerenciais está diretamente ligado ao atendimento ao público, a gerente, então, procura fazer um planejamento autônomo, refletindo sobre as ações prioritárias do seu dia:
[...] Existem formas e formas de você fazer o trabalho, e isso que se chama equipe, né. Então, assim, nós, seres humanos, não nascemos pra trabalhar individualmente, pra sermos isolados, a gente tem que interagir, né, principalmente nesse nosso trabalho, nós lidamos diretamente com o público, né, então nós trocamos várias experiências, às vezes porque, assim,
o banco, ele dá um script pra você seguir, só que assim, quando você trabalha com o atendimento ao público, é muito difícil você seguir o script porque você não sabe, uma ligação com um problema que, de repente, vai demandar o dia inteiro, e aí tudo que você planejou vai por água abaixo... O banco te dá um script, então, às vezes, eu falo, eu prefiro fazer minha agenda de manhã, que é sobre a agenda de relacionamentos, em torno de 15 a 18 nomes que a gente tem que entrar em contato com o cliente... Há um tempo atrás, o que eu fazia: eu fazia tudo, agenda de relacionamento eu deixava pro período da tarde, só que eu vi que eu não conseguia fazer essa agenda, eu tinha uma grande dificuldade, e aí eu comecei a observar outros gerentes [...] (Privada_3)
A gerente Privada_4, por sua vez, busca, na medida do possível, seguir as orientações sobre as atividades e procedimentos que a instituição financeira determina como padrão. No entanto, a reflexão intrínseca emerge quando a gerente percebe que, para satisfazer às necessidades de seus clientes e atingir as metas estipuladas pelo banco, precisa pensar sobre formas alternativas para a realização de seu trabalho:
[...] Eu sigo muito as orientações do banco, então, se o banco pede pra gente usar uma ferramenta, eu tento usar o máximo que eu posso. Quando eu vejo que aquilo não tá fazendo sentido pro meu cliente naquele momento, eu já mudo o meu discurso... Eu não uso as palavras que o banco talvez dê como recomendação, mas o que o banco prega, isso daí a gente tem que usar, é padrão. A gente tem uma ferramenta, que é um planejamento que o banco desenvolveu, então eu colho informações do meu cliente e, através da resposta que aquele sistema me dá, eu tenho que apresentar algum tipo de produto ou serviço pro cliente. Pra mim, é uma ferramenta muito morosa, então demora muito pra gente fazer, e aí o cliente vai ficando cansado, o cliente começa a perceber que a gente tá querendo vender alguma coisa, então a gente já sente isso do cliente. Então, o que eu faço: eu tento usar porque a gente é medido, né, por isso... só que eu vejo que não funciona, aí eu entro, tem uma outra sugestão que eu acho que é mais apropriada, apresento pro cliente e ele, geralmente, escolhe aquilo que realmente faz mais sentido pra ele. Se eu acho que o cliente não vai aderir ao que o banco tá dando, eu recomendo uma coisa que eu acho que vai aderir, eu saio da regra. (Privada_4)
E, por fim, o gerente Privada_5 revela a reflexão extrínseca (aquela voltada sobre as relações entre o trabalho e diferentes aspectos da organização) como estratégia de aprendizagem no trabalho. O entrevistado questiona a forma pela qual a instituição financeira oferece seus produtos e serviços e a necessidade de uma segmentação de mercado, definindo uma política de marketing para cada segmento selecionado:
[...] A gente poderia mudar bastante coisa, na verdade. É, eu acho que a gente vende muito, como eu te falei, por uma questão de quantidade, e não por qualidade, esse é um ponto muito forte: vender o produto certo pro
cliente certo, sabe, o banco fala muito disso, até nas nossas reuniões a gente tem muito esse ponto, mas não é o que acontece porque as metas não condizem com isso. A gente tem uma dificuldade muito grande de vender o produto certo pro cliente certo devido à quantidade de meta que eu tenho. Então, a gente poderia sim, de uma outra forma, tentar, sei lá, criar um produto novo, alguma coisa que atendesse hoje os nichos diferenciados que a gente tem, de cada cliente. Hoje, eu tenho um produto específico pra, sei lá, de uma classe A à classe D, entendeu, não tem um público alvo específico, a gente tem segmentos com públicos específicos, mas os produtos, teoricamente, eles são direcionados quase iguais, eles são meio que padronizados... Isso poderia ser diferente, poderia mudar [...] (Privada_5)
Já, no que tange à estratégia de aprendizagem Autoanálise, é possível observá-la nas falas dos gerentes participantes Privada_1, Privada_3, Privada_4 e Privada_5, segundo as transcrições a seguir. Estes gerentes demonstram que são capazes de fazer uma autoavaliação, principalmente, em relação às competências pessoais ou comportamentais, indicando pontos que ainda precisam ser desenvolvidos:
[...] Eu sempre fui uma pessoa muito curiosa em saber buscar um pouco mais de informação, né, de atender, aprender um pouco mais e também, às vezes, a própria necessidade ali em situações que, às vezes, não tinha o gerente e você tinha que prestar um atendimento, então eu me colocava ali à disposição pra poder auxiliar e a experiência veio ocorrendo dessa forma, né, de forma natural, você ia buscando a informação, ligando em centrais de atendimento ao gerente pra poder levantar determinado procedimento que você não sabia, então, foi um pouco meio que na prática também essa atividade. (Privada_1)
[...] Eu sou uma pessoa que eu sou muito enrolada. Como eu posso explicar? Eu não sou muito prática. Às vezes, eu “sento” com o cliente e vou divagando, a gente vai batendo papo e vai conversando... eu não sou muito ágil nas minhas tarefas... Eu acho que eu me enrolo nos processos. Eu quero fazer uma entrega de tão boa qualidade pro cliente que, às vezes, eu vou muito no detalhe e, assim, é uma coisa que não tem necessidade pra aquela situação, em alguns momentos, sim, em alguns momentos, não, e eu perco o
timing. Então, assim, é uma coisa que eu tô melhorando, a minha gestora
sabe dessa minha deficiência, não é segredo pra ninguém aqui na agência, só que... ela tá trabalhando isso em mim, né... Eu preciso aprender a ser mais rápida [...] (Privada_3)
[...] Eu preciso ser um pouco mais firme, acho que sou muito boazinha (risos)... Eu fico sempre buscando uma solução porque eu me coloco muito no lugar da pessoa, né, e ser mais firme, às vezes, o cliente, ele abusa um pouquinho, né, do gerente, e aí a gente acaba fazendo tudo por eles [...] (Privada_4)
[...] Eu sou visto como meio que bonzinho, sabe, porque, assim, eu sou muito ligado a metas, eu sou muito rápido, eu sou muito, como que eu posso te falar, competitivo nesse ponto, então eu “puxo” eles (os subordinados) demais, mas eu tenho também um “coração meio mole”, eu não consigo ser
duro o suficiente como eu deveria ser em determinados momentos, esse é um problema que eu tenho que tentar, de alguma forma, consertar. Eu falo, só que eu falo com palavras pensadas, palavras que eu tento não magoar, sabe, de uma certa forma, fazer com que o funcionário não se perca [...] (Privada_5)
A estratégia de aprendizagem autoanálise é relevante para o desenvolvimento de competências gerenciais, na medida em que proporciona ao gerente uma autoavaliação sobre suas principais virtudes, que podem ser exploradas e potencializadas, mas, ao mesmo tempo, uma reflexão sobre as ações e comportamentos que precisam ainda ser adquiridos ou aprimorados.
A próxima estratégia de aprendizagem observada nas falas dos gerentes participantes Privada_1, Privada_3 e Privada_4 é a Observação-modelo/reprodução. A seguir, as principais transcrições a respeito desta estratégia.
O gerente Privada_1 afirma que utiliza a estratégia de aprendizagem reprodução; em um primeiro momento, observando o comportamento de colegas de trabalho com mais experiência no exercício do cargo gerencial; em seguida, colocando em prática aquilo que, previamente, fora examinado:
Já fiz e, normalmente, faço também (aprender por reprodução). Eu, dependendo da informação, é claro, se eu verificar que é algo... também... tá muito diferente do que eu acredito do que seja a forma correta, eu vou buscar outras informações, ou na própria Intranet, mas, basicamente, dentre as pessoas que eu busco as informações, que são pessoas um pouco mais experientes, ou até mesmo já com uma larga experiência da função que tá sendo exercida, eu observo, primeiro, e faço de acordo com o que ela me passou também, meio que já reproduzo. (Privada_1)
A gerente Privada_3, por sua vez, aponta que o profissional precisa ter simplicidade para que a estratégia de aprendizagem observação-modelo/reprodução possa ser, de fato, utilizada. A entrevistada sugere que a competição existente entre os gerentes pode ser uma barreira para que tal estratégia de aprendizagem se concretize. No entanto, a gerente em questão admite não ser competitiva, incorporando e reproduzindo as melhores práticas e atitudes de colegas de trabalho considerados por ela como modelos de gerentes a serem seguidos:
[...] Nós temos que ter humildade pra isso (aprender por reprodução) porque têm pessoas que são meio orgulhosas, que não querem: eu tenho mais experiência, eu tenho mais tempo de banco, eu faço do meu jeito, sempre deu certo. Eu já sou bem flexível, né, porque eu já passei por várias
situações... Porque eu não tô competindo com ninguém, e aí fica mais fácil de você aceitar pessoas, de repente, que têm menos idade que você. Eu tenho 37 anos, minha gerente geral tem 28, né, então, quer dizer, tá sendo treinada outra gerente que trabalha aqui conosco, ela entrou depois de mim no banco, ela tem menos tempo de banco que eu, tem uma “bagagem” bem menor que a minha, mas ela é dez anos mais nova que eu também e ela já tá sendo treinada pra ser gerente geral, e eu falei pra ela: “você é meu benchmarking”, porque ela é muito ligeira, muito acelerada, e, assim, ela é muito “antenada” também, dez anos fazem muita diferença... Eu não me importo em hipótese alguma, não, se ela tá dando resultado, eu também quero seguir [...] (Privada_3)
É interessante observar na transcrição a seguir a distinção que a gerente Privada_4 faz em relação à estratégia de aprendizagem observação-modelo/reprodução: ela afirma não utilizar tal estratégia quando tem como referência seus colegas de trabalho, por acreditar que cada cliente demanda um atendimento personalizado, ou seja, o cliente é quem molda o comportamento do seu gerente; entretanto, a gerente em questão admite utilizar a estratégia de aprendizagem observação-modelo/reprodução tendo como base seus superiores hierárquicos (modelos de liderança a serem seguidos), uma vez que almeja um cargo gerencial de maior importância na estrutura hierárquica do banco pesquisado:
Olha, eu já tentei fazer isso (aprender por reprodução), mas não consigo porque acho que cada um desenvolve um jeito, então, por mais que funcione pra aquela pessoa, talvez pra mim não funcione, porque, muitas vezes, a colocação, o cliente, porque a gente sente o cliente, né, então a gente tá sentindo o cliente pra gente poder oferecer alguma coisa ou apresentar alguma solução, então eu acho que cada caso vai ser diferente... Então, já tentei porque ah, deu certo, puxa, esse mês a pessoa conseguiu, eu não tô conseguindo, vou fazer igual, não funciona, eu tenho que identificar uma forma minha própria pra eu conseguir atingir aquele objetivo... Espelhar a gente se espelha em cargo... que nem, eu busco um cargo de liderança maior, então eu busco os líderes em destaque, então são pessoas que eu olho [...] (Privada_4)
No que tange à estratégia de aprendizagem Feedback, alguns trechos das falas dos gerentes participantes deste trabalho foram selecionados para exemplificá-la.
O gerente Privada_1, por um lado, enfatiza a importância de receber feedbacks de seus superiores hierárquicos, através de uma avaliação de desempenho, para o seu plano de carreira no banco. Os gerentes Privada_2, Privada_3, Privada_4 e Privada_5, por outro lado, citam a avaliação de desempenho 360º (avaliação de desempenho formal feita por pares/colegas/superiores) e outros exemplos de avaliação como formas de receber feedback sobre sua atuação gerencial para que, assim, possam promover o desempenho de competências necessárias:
[...] A gente tem feedbacks também pra poder tá fazendo esse plano de carreira, alinhando mesmo se você tá na condução do caminho correto, né, depende do seu desempenho, não tem um tempo mínimo de carreira, vai depender das metas, do perfil como pessoa, acadêmico também, então tudo é alinhado, acadêmico com... os resultados, e chegam num... a gente chama de “n”, né, que é um resultado final e, baseado naquele “n”, que a gente vai ficar enquadrado num quadrante que a gente... pode ser promovido, ou até mesmo um aumento de salário, então, isso é medido anualmente, então, você tem um feedback sobre isso também, tem uma avaliação de desempenho com seu gerente geral direto. (Privada_1)
[...] A gente tem dois eixos aqui – que um é de resultado e o outro é de relacionamento pessoal, então nós somos julgados pelos nossos pares