2.3 The ext4 File System
2.3.8 Allocation
precisam ser aprimoradas, revelando uma capacidade de análise acerca de suas próprias competências, caracterizando também aspectos de metacompetências ou transcompetências.
Para finalizar a apresentação e análise das competências dos gerentes pertencentes à instituição financeira privada, é importante destacar que as estratégias de aprendizagem no trabalho identificadas por Antonello (2011) podem ser utilizadas pelos gerentes das instituições financeiras pública e privada para o desenvolvimento das competências definidas por Cheetham e Chivers (1996, 1998, 2005).
4.5.3 Banco público e banco privado: estratégias de aprendizagem e desenvolvimento de competências gerenciais
A seguir, no quadro 10, são apresentadas as estratégias de aprendizagem, definidas por Antonello (2011), que podem ser utilizadas pelos gerentes oriundos das instituições financeiras pública e privada para o desenvolvimento de competências, seguindo o modelo de competências apresentado por Cheetham e Chivers (1996, 1998, 2005), com base nos resultados da pesquisa. Todas as competências classificadas e definidas por Cheetham e Chivers puderam ser identificadas por meio das entrevistas dos gerentes participantes desta pesquisa:
Quadro 10: Estratégias de aprendizagem para o desenvolvimento de competências gerenciais - banco público e banco privado
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos resultados da pesquisa.
Competências Estratégias de Aprendizagem
Experiência anterior e transferência extraprofissional Experenciar
Reflexão Extrínseca e Intrínseca Autoanálise
Observação-modelo/reprodução
Feedback
Mudança de perspectiva
Mentoria (mentoring ) e tutoria (coaching ) Interação e colaboração/busca por ajuda interpessoal
Consulta a material escrito Cursos e treinamentos
Aprendizagem pela articulação entre teoria e prática Experiência anterior e transferência extraprofissional
Experenciar
Reflexão Extrínseca e Intrínseca Autoanálise
Observação-modelo/reprodução
Feedback
Mudança de perspectiva
Mentoria (mentoring ) e tutoria (coaching ) Interação e colaboração/busca por ajuda interpessoal
Consulta a material escrito Cursos e treinamentos
Aprendizagem pela articulação entre teoria e prática
Feedback
Mentoria (mentoring ) e tutoria (coaching ) Interação e colaboração/busca por ajuda interpessoal
Cursos e treinamentos
Aprendizagem pela articulação entre teoria e prática Autoanálise
Mentoria (mentoring ) e tutoria (coaching ) Cursos e treinamentos
Experiência anterior e transferência extraprofissional Experenciar
Reflexão Extrínseca e Intrínseca Autoanálise
Observação-modelo/reprodução
Feedback
Mudança de perspectiva
Mentoria (mentoring ) e tutoria (coaching ) Interação e colaboração/busca por ajuda interpessoal
Consulta a material escrito Cursos e treinamentos
Aprendizagem pela articulação entre teoria e prática
Estratégias de Aprendizagem para o Desenvolvimento de Competências Gerenciais
Cognitivas ou de conhecimento Pessoais ou comportamentais Funcionais Valores ou de ética Metacompetências ou transcompetências
Conforme é possível observar no quadro 10, as competências cognitivas ou de
conhecimento podem ser adquiridas por meio de todas as estratégias de aprendizagem
listadas por Antonello (2011).
Como já visto neste trabalho, as competências cognitivas ou de conhecimento podem ser analisadas sob dois aspectos. O aspecto técnico/teórico diz respeito aos conhecimentos fundamentais da profissão (CHEETHAM; CHIVERS, 1996, 1998, 2005). De acordo com os gerentes entrevistados das instituições financeiras pública e privada, para que um profissional possa exercer o cargo gerencial, é obrigatório ter graduação completa e ser devidamente certificado, ou seja, a aprendizagem formal que, para Marsick e Watkins (2001) é aquela baseada em sala de aula e altamente estruturada, é o modo pelo qual as competências cognitivas ou de conhecimento se concretizam, consequentemente as estratégias de aprendizagem aqui estudadas não são aplicáveis para a obtenção do conhecimento técnico/teórico, pois tratam exclusivamente sobre a aprendizagem informal.
Entretanto, o conhecimento tácito-prático, que se refere às habilidades ou competências profissionais que caracterizam a atuação de uma pessoa; o conhecimento procedimental, que compreende o “o que”, “quando”, “como” e “onde”; e o contextual, que é o conhecimento da organização, do setor de atuação, entre outros, segundo Cheetham e Chivers (1996, 1998, 2005), acontecem por meio da aprendizagem informal, uma vez que é o ambiente de trabalho que propicia as condições necessárias para que a aprendizagem ocorra. E, sob este aspecto, é possível afirmar que as competências cognitivas ou de conhecimento podem ser atingidas ou aperfeiçoadas com base na utilização de toda e qualquer estratégia de aprendizagem, pois cada uma delas pode favorecer o desenvolvimento dessas competências.
Assim como as competências cognitivas ou de conhecimento, as competências
funcionais podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de toda e qualquer estratégia de
aprendizagem. Segundo Cheetham e Chivers (1996, 1998, 2005), as competências funcionais referem-se às funções específicas que são as múltiplas tarefas relacionadas a uma profissão particular. De acordo com os autores, há um subcomponente chamado de organizacional/processo/gerenciamento, que diz respeito às tarefas de natureza genérica, como por exemplo planejamento, delegação e avaliação, que são elementos inerentes às atividades gerenciais.
As estratégias de aprendizagem reflexão e autoanálise, por exemplo, podem contribuir para o desenvolvimento de competências funcionais. Tais estratégias de aprendizagem propiciam um questionamento sobre as atividades desempenhadas por um profissional, especialmente àqueles que são empenhados para pensar, como ocupantes de funções
gerenciais, favorecendo, assim, a execução de atividades como planejamento operacional, delegação de tarefas entre membros de uma equipe e avaliação pessoal e situacional.
Outro subcomponente das competências funcionais descrito por Cheetham e Chivers (1996, 1998, 2005), o mental, que se refere às habilidades primariamente mentais, como a escrita, a leitura ou a aritmética, pode ser desenvolvido por meio das estratégias de aprendizagem cursos e treinamentos, aprendizagem pela articulação entre teoria e prática, consulta a material escrito entre outras, pois todas elas estão diretamente ligadas ao exercício do pensamento.
As competências pessoais ou comportamentais têm dois subcomponentes, conforme Cheetham e Chivers (1996, 1998, 2005): o social ou vocacional (autoconfiança, centralização em tarefas, força) e o intraprofissional (interação com outros profissionais, aderência às normas profissionais, entre outros aspectos). Portanto, as estratégias de aprendizagem que podem contribuir para o desenvolvimento dessas capacidades são: feedback, mentoria e tutoria, interação e colaboração/busca por ajuda interpessoal, cursos e treinamentos e aprendizagem pela articulação entre teoria e prática, dado que essas estratégias buscam assistência de outros profissionais por meio de comportamento proativo, por conseguinte, fortalecendo capacidades pessoais ou comportamentais.
Em relação às competências de valores ou de ética, que, segundo Cheetham e Chivers (1996, 1998, 2005), são divididas em dois subcomponentes (o pessoal, ligado a aspectos morais e preceitos religiosos; e o profissional, ligado à aderência a códigos profissionais), pode-se afirmar que as estratégias de aprendizagem que fomentam tais capacidades são: autoanálise, mentoria e tutoria e cursos e treinamentos.
As estratégias de aprendizagem autoanálise e mentoria e tutoria podem oferecer as condições necessárias para que os gerentes façam uma autoavaliação sobre seus preceitos morais e se há concordância com o código de conduta de seus bancos, por exemplo. Já, a estratégia de aprendizagem cursos e treinamentos pode, então, disseminar esse código de conduta da organização, reforçando, assim, as competências de valores ou de ética.
Finalmente, as metacompetências ou transcompetências, conforme Cheetham e Chivers (1996, 1998, 2005), são aquelas que permeiam as demais competências, sendo assim, toda e qualquer estratégia de aprendizagem pode favorecer seu aparecimento ou aprimoramento.
É importante considerar que os gerentes entrevistados não conseguem identificar quais estratégias de aprendizagem são utilizadas, de fato, para adquirir ou aprimorar cada competência, e que a competência não é desenvolvida em apenas um momento ou evento.
Por isso, as estratégias de aprendizagem que podem ser utilizadas (infere-se que talvez tenham sido utilizadas) foram definidas a partir do referencial teórico deste trabalho.
Na próxima subseção deste trabalho são apresentadas e analisadas a visão atual versus a inicial da carreira gerencial dos entrevistados das instituições financeiras pública e privada.
4.6 Visão sobre o significado de ser gerente
Nesta subseção, é apresentada e analisada a forma pela qual os gerentes participantes deste estudo se veem comparativamente ao início da carreira gerencial, destacando, também, as competências a serem ainda aprimoradas, seguindo os templates iniciais de categorização dos dados da pesquisa (Apêndice E). Para que haja uma melhor compreensão das informações, os resultados são apresentados separadamente, de acordo com o banco para o qual os gerentes trabalham (público ou privado).
4.6.1 Banco público
Em primeiro lugar, a visão atual em relação à inicial da carreira gerencial é apresentada, conforme transcrições selecionadas a seguir.
A gerente Pública_4 atenta para o fato de que, quando foi promovida ao cargo gerencial, não havia um programa específico voltado à formação de gerentes como hoje existe na instituição financeira pública, lamentando ter vivido experiências negativas desnecessárias no início da carreira por não ter sido devidamente formada à época. A entrevistada comenta, ainda, que se sente mais preparada hoje em termos técnicos/operacionais e psicológicos do que no começo da profissão:
[...] Na época em que eu assumi, não tinha nenhum caminho específico como tem agora essa trilha do líder, então, aí eu achei esse curso, nossa, eu ia lendo o curso... até chorei porque (risos) todos aqueles conflitos que eu estava vivendo naquele início de nova carreira, estava tudo escrito ali, falei: “poxa, se me dessem esse curso pra ler antes, eu teria passado com menos sofrimento pelas coisas que eu passei”, eu fui achar esse curso, acho que uns seis meses depois... Pro meu próprio nível de exigência, talvez, agora, não seja o momento certo pra uma promoção, mas eu já me sinto preparada pra avançar, diferente de lá atrás, quando eu comecei, que eu achava que nunca eu ia querer ser gerente... E até uma coisa legal que aconteceu: eu recebia um
feedback e eu sofria muito, e as pessoas próximas viam que eu sofria demais,
e aí um colega falando assim pra mim: “você sofre demais, tenta entender que o que é trabalho, é trabalho, o que é pessoal, é pessoal, se eu brigar com você no trabalho, eu vou almoçar com você do mesmo jeito” (risos), isso
foi... eu sentia muito isso. Agora não, agora eu me sinto preparada, mais estruturada psicologicamente e mais preparada em termos técnicos também. (Pública_4)
A gerente Pública_5 afirma que, comparativamente ao início da carreira gerencial, adquiriu diversas competências: pessoal ou comportamental (relacionamento interpessoal), de conhecimento ou cognitiva (conhecimento da organização como um todo) e funcional (gerenciamento da equipe de trabalho):
[...] Mudou totalmente, eu entrei em agência, eu não tinha o menor jeito lá de atender cliente, lidar com o público, acabei tendo que desenvolver isso... Hoje em dia, eu continuo nisso, mas, assim, de um outro ângulo, estando como líder de uma equipe, claro que, de vez em quando, eu vou lá e ajudo alguma coisa, acho muito legal, mas mudou, assim, muita coisa, bom, isso que eu falei mesmo, a questão de atendimento, lidar com o público, visão do todo, que antes eu ficava muito limitada só na minha atividade, não tinha visão do impacto daquilo que eu estava fazendo, tanto pra agência quanto pro banco como um todo... Que mais? Sim, a parte comportamental mudou muito. A parte técnica eu também fui aprendendo, mas é mais fácil, não é um bicho de sete cabeças, eu achava que fosse, mas não é, eu achava que fosse até assumir a função de gerente. Assumi a função de gerente, aí caiu a real (risos) [...] (Pública_5)
E, em segundo lugar, os gerentes entrevistados do banco público listam as competências a serem aprimoradas, de acordo com as seguintes transcrições.
O gerente Pública_3 menciona as competências pessoais ou comportamentais, por exemplo a interação com outros profissionais, como sendo as capacidades que ainda precisam de aperfeiçoamento, pois, segundo ele, as competências de conhecimento ou cognitivas e funcionais já estão sedimentadas:
[...] Ser gerente é estar preparado pro que der e vier! Preciso desenvolver ainda... acho que é lidar com pessoas, é o mais difícil. Eu acho que é mais prática mesmo. E fiz pós-graduação em Controladoria, mas eu tenho um MBA em Recursos Humanos também. A parte teórica, eu domino, né, o principal é a prática, né, porque cada pessoa é uma pessoa, né. Eu sou muito “dois mais dois igual a quatro”. E as pessoas não reagem de acordo com o que você espera. A gente tem um padrão de como que é a vida e as outras pessoas têm outro completamente diferente [...] (Pública_3)
A gerente Pública_5, assim como o gerente Pública_3, cita as competências pessoais ou comportamentais como as principais capacidades a desenvolver como gerente. De acordo com a entrevistada, gerenciar conflitos na equipe de trabalho e saber dar feedback aos seus liderados são pontos que ainda requerem desenvolvimento:
[...] Nossa, tem tanto (para desenvolver): gerenciar conflito, a equipe daqui é muito boa mesmo pra trabalhar, acho que é mais essa questão de gerenciar conflitos, é complicado... É claro que tem outras, e a questão de dar feedback também porque eu nunca tinha dado feedback de maneira formal antes, e eu tive que dar, tem cerca de um mês, mais ou menos... Enfim, eu nunca tinha passado por isso. O ponto é: você não foi treinada formalmente pra lidar com isso [...] (Pública_5)
4.6.2 Banco privado
A seguir, as principais transcrições que comparam a visão atual e a visão inicial da carreira gerencial dos entrevistados oriundos da instituição financeira privada.
Para a gerente Privada_3, a experiência é o principal fator que leva ao desenvolvimento de competências gerenciais. A entrevistada compara o início da carreira gerencial com o seu momento atual, faz uma autoanálise e afirma que se sente uma gerente completa e que seus clientes a veem da mesma forma:
[...] Olha, eu vou dizer o seguinte: hoje eu me vejo uma gerente. Antes eu era, assim, era assim... uma palavra bem engraçada, eu era meio “tabajara” (risos) e isso a gente encontra um monte no mercado, um monte, e, assim, eu vivo o banco, eu respiro o banco, é a minha profissão, é o que eu sei fazer, tenho quase 20 anos de banco, então quer dizer, se eu for fazer outra coisa hoje no mercado, vou ficar meio perdida, eu não sei fazer outra coisa a não ser trabalhar numa rede bancária... Todo o conhecimento, toda a “bagagem” vem com o tempo, não adianta você querer cortar caminho, é experiência, então, hoje, eu me vejo uma gerente completa, lógico, existem muitas coisas ainda a melhorar porque a gente está num aprendizado constante, a gente aprende a cada dia... A experiência faz toda a diferença, o você gostar do que faz, faz muita diferença... Gostar do que você faz, eu acho que essa é a chave do sucesso, gostar do que você faz, então eu me sinto hoje uma gerente completa, eu vejo isso nos meus clientes, que eles me enxergam como uma gerente completa [...] (Privada_3)
A gerente Privada_4 afirma que as competências de conhecimento ou cognitivas e as competências funcionais foram aprimoradas ao longo do tempo; além disso, a entrevistada ressalta a necessidade de uma aprendizagem contínua para aqueles que trabalham no mercado financeiro. A gerente destaca, ainda, que se sente mais preparada hoje para o exercício do cargo, citando competências pessoais ou comportamentais, como por exemplo a autoconfiança:
[...] Mudou, acho que totalmente. Olha, eu acho que conhecimento porque você não chega como gerente, você tem conhecimentos operacionais do banco, normas, regras, agora conhecimento de consultor de investimento, um consultor financeiro você adquire conforme o tempo... Aqui eu aprendi a gerenciar, então você aprende a cuidar de uma carteira, a passar para o cliente aquilo que é realmente válido, então você se sente, poxa, eu fiz um bem pra aquele cliente... Então, a gente tem sempre o que aprender, principalmente, no mundo dos bancos. Eu acho que esse clima de se manter informada, de gostar de economia, essas coisas todas eu fui desenvolvendo. Hoje, eu me sinto muito mais preparada para o cargo, então eu não tenho medo de desafios, não tenho medo de atender, seja o cliente que for, não importa quem seja, eu me sinto segura, firme pra poder atender o cliente [...] (Privada_4)
Por fim, as competências ainda a serem aprimoradas pelos gerentes entrevistados do banco privado, segundo as transcrições selecionadas a seguir.
O gerente Privada_2, por exemplo, menciona aspectos pessoais ou comportamentais que precisam de controle e aperfeiçoamento:
[...] Eu preciso desenvolver bastante, acho que isso é problema de bancário, preciso desenvolver bastante aí, preciso diminuir minha ansiedade, gerente é bem ansioso, e eu sou um pouco fora do normal... é porque isso me atrapalha um pouco, às vezes, de querer fazer tudo ao mesmo tempo... Com relação a competências pessoais e conhecimento de produto, é tranquilo [...] (Privada_2)
A gerente Privada_3, por sua vez, cita não somente competências pessoais ou comportamentais que precisam ser aprimoradas ainda, mas também competências funcionais, como por exemplo a capacidade de gerenciar processos de uma forma mais rápida e proveitosa. De acordo com a entrevistada, sua gerente tem consciência dessa incapacidade e está procurando ajudá-la nesse sentido:
[...] Eu sou uma pessoa que eu sou muito enrolada. Como eu posso explicar? Eu não sou muito prática. Às vezes, eu “sento” com o cliente e vou divagando, a gente vai batendo papo e vai conversando. Eu não sou muito ágil nas minhas tarefas... Eu acho que eu me enrolo nos processos, eu quero fazer uma entrega de tão boa qualidade pro cliente que, às vezes, eu vou muito no detalhe e, assim, é uma coisa que não tem necessidade pra aquela situação, em alguns momentos, sim, em alguns momentos, não, e eu perco o
timing. Então, assim, é uma coisa que eu tô melhorando, a minha gestora
sabe dessa minha deficiência, não é segredo pra ninguém aqui na agência, só que... ela tá trabalhando isso em mim, né... [...] (Privada_3)
Já, a gerente Privada_4 destaca que precisa agir com mais firmeza na relação com seus clientes, evidenciando a necessidade de desenvolver uma competência pessoal ou comportamental:
[...] Eu preciso ser um pouco mais firme, acho que sou muito boazinha (risos). É chegar pro cliente e falar assim: “olha, não vou conseguir fazer, não vai dar...” Eu fico sempre buscando uma solução porque eu me coloco muito no lugar da pessoa, né; e ser mais firme, às vezes, o cliente, ele abusa um pouquinho, né, do gerente, e aí a gente acaba fazendo tudo por eles, e não, eu tenho que falar: “olha, tudo tem seu limite, isso não é da minha competência, não é pra mim, eu vou te dar a solução, mas é um outro canal”, então direcionar, entendeu? (Privada_4)
Por fim, o gerente Privada_5, assim como os demais gerentes da instituição financeira privada, atenta para uma capacidade pessoal ou comportamental que deve ser aprimorada ainda para o pleno exercício do cargo gerencial:
Eu acho que é mais essa questão de saber ouvir, que nem eu te falei, porque você precisa realmente, a gente fala muito da questão de relacionamento, você precisa saber fazer relacionamento com o cliente, se você não se relaciona com ele, se você não sabe se ele tem filho, se ele tá casado, se ele tem carro, se ele tem casa, você não consegue, de certa forma, ofertar alguma coisa pra ele porque você não conhece com quem você tá conversando, é como se você não conhecesse a tua matéria-prima, que é o cliente. Então, no meu ponto, a melhor competência, a mais necessária é o conhecimento, conhecimento daquilo que você tá fazendo, com quem você está conversando e pra quem você tá vendendo, esse é o principal ponto [...] (Privada_5)
É possível concluir, de uma maneira geral, que os gerentes entrevistados, tanto do banco público quanto do banco privado, reconhecem a aquisição de novas competências, principalmente, de conhecimento ou cognitivas, funcionais e pessoais ou comportamentais em relação ao início de suas carreiras.
Além disso, a maioria dos gerentes entrevistados admite que as competências pessoais ou comportamentais são aquelas que ainda precisam de mais aprimoramento, quando comparadas com as demais competências profissionais.