fundamentos norteadores da interação entre os indivíduos, grupos, departamentos e organizações. Esses fundamentos são expressados por comportamentos relacionados aos espaços de ações entre os indivíduos, identificados como: interação, correlação e imprevisibilidade (MCKELVEY, 2000, 2001). Tais comportamentos ou dinâmicas foram relacionados por Marion e Ulh-Bien (2001) com as ações e os papéis dos líderes e suas implicações na liderança.
A interação está relacionada com o comportamento de conjuntos de indivíduos, gerado pela ação dentro e entre esses conjuntos de forma dinâmica. Em nível organizacional, a interação pode advir da ação dentro e entre os grupos de trabalho, departamentos, colegas de café na empresa, entre outras formas. Nesse aspecto, o líder tem o papel de promover e capitalizar os processos de interação entre os indivíduos, a fim de alcançar os resultados organizacionais (MARION; ULH-BIEN, 2001).
O comportamento de interação na EDS1 pode ser observado, sobretudo, pela acessibilidade e empatia entre os membros através de ações como pedir auxílio e ajudar quando for necessário, bem como nas reuniões relatadas nas seções anteriores, conforme os exemplos:
a)
quando os desenvolvedores têm dúvida durante a programação do software, eles trocam ideias entre si;b)
quando o suporte não sabe o que está fazendo de errado, pede auxílio aos desenvolvedores para resolver;c)
quando testador e desenvolvedores têm problemas na programação, eles procuram resolvê-los juntos;d)
quando os membros da EDS1 participam das diversas reuniões, eles se sentem à vontade para expressar suas opiniões e sugestões, mesmo em situação de divergência. O coordenador busca auxiliar a EDS1 criando um ambiente propício à interação, comunicação e troca entre os membros. Isso está evidenciado no formato estrutural dos postos de trabalho e também no apoio e auxílio que costuma dar à EDS1. Nesse sentido, pude verificar que, em alguns momentos, quando algum ou mais de um membro da EDS1 trazem algum problema, o coordenador costuma fazê-los pensar sobre o processo que estão realizando e, juntos, discutem as alternativas de solução e encaminhamento. Em alguns desses momentos, outros membros se agregam à discussão e isto parece gerar um bem-estar dentro da EDS1, de modo que costumam tomar café juntos quando não estão atrasados com as atividades.e funcionamento da EDS1. Quando o Suporte 2 pede auxílio para atender às demandas de um determinado cliente que faz algumas solicitações exigindo prazo curto de entrega, o coordenador orienta como ele deve agir com o cliente: “Orienta o cliente para que ele não deixe acumular e pergunta agora pra ele o que é mais prioritário”. Em seguida, o Desenvolvedor 1, que está com suas atividades adiantadas, vai ajudá-lo espontaneamente a atender às solicitações do cliente.
Durante as reuniões de planejamento de sprint também ocorre esse tipo de comportamento de interação da EDS1. O Coordenador ajuda a pensar sobre o que os membros estão desenvolvendo e quais ações seriam mais adequadas ao planejamento do produto1. Muitas vezes, o Coordenador ressalta a importância de entender o conceito do produto e as suas especificações, e em alguns momentos ele é contundente, mas compreendido pela EDS1, conforme comentado pelo Desenvolvedor 2: “[...] o coordenador tem que ser duro às vezes e trazer a realidade que não enxergamos totalmente. [...] mas a gente se sente à vontade para colocar nossas opiniões e falar as nossas dificuldades, [...] então ele nos ajuda a pensar e isso é importante”.
Outro exemplo aconteceu em uma reunião de fechamento de sprint, em que o Coordenador comentou sobre a necessidade de todos se responsabilizarem e auxiliarem no desenvolvimento do produto1: “Cada um cresce quando sente que tem responsabilidade perante os demais e demonstra isto com seu empenho em fazer o melhor”.
Esses relatos demonstram que o Coordenador da EDS1 consegue promover as condições interativas que permitam um futuro produtivo e o alcance dos objetivos, conforme relatado por Marion e Ulh-Bien (2001) como implicações práticas de um líder complexo no que tange ao comportamento de interação.
O comportamento de interação colabora com o surgimento da correlação, que é o entendimento comum entre conjuntos de indivíduos, também compreendido como sistemas que interagem entre si através dos aspectos comuns ou convergentes. A correlação gera uma estabilidade dinâmica, entendida como um momento de ações convergentes para os objetivos traçados, de modo que os sistemas conseguem ser produtivos. Os líderes exercem um impacto previsível nos sistemas onde atuam, pois auxiliam no entendimento e convergência dentro desses sistemas. Para tanto, os líderes complexos permitem que os indivíduos atuem com toda sua diversidade dentro dos sistemas, e encaram as restrições e conflitos como algo natural dentro do processo que estão gerenciando (MARION; ULH-BIEN, 2001).
apresenta entendimento de todos membros de que é necessários envolver- se com os desafios e tarefas estabelecidos para o desenvolvimento do software “promoção da saúde”. Isto é observado quando:
a)
apesar das dificuldades em “quebrar as histórias”, os membros da EDS1 procuram ser firmes neste propósito e melhorar a cada rodada de sprint, conforme observei nas reuniões de retrospectiva, onde discutem seus pontos fracos e fortes, chegando a um encaminhamento comum a todos;b)
os membros da EDS1 têm noção de que são jovens e precisamadquirir mais experiência, mas buscam trabalhar em conjunto para suprir essa carência. Algumas passagens demonstram essa preocupação, como na reunião de retrospectiva na qual o coordenador comenta sobre a importância de aprender com os erros, para ganhar mais experiência. Também percebi essa preocupação no processo de planning poker, quando os membros não chegaram a um consenso sobre o tamanho de uma história e o coordenador precisou explicar e comentar sua opinião, para que a EDS1 aprendesse a lógica de saber mensurar bem uma história;
c)
o Desenvolvedor 1 tem consciência de seu papel como membro mais experiente e conhecedor do produto1, depois do Coordenador, pois busca ser acessível a todos e facilitar o encaminhamento das dúvidas e problemas que ocorrem na ausência do Coordenador;d)
o Coordenador procura fazer que a EDS1 se aproprie dos conhecimentos e técnicas de desenvolvimento bem como do conceito do produto, que deriva das funcionalidades e facilidades que este deve possuir;e)
a EDS1 é multidisciplinar pois realiza: análise, programação, teste e documentação. Esse fato, segundo o Coordenador e relatado nas peculiaridades da equipe, acaba construindo um perfil convergente para encontrar as soluções dos problemas e encaminhar as necessidades dos clientes.A EDS1 também procura se relacionar na busca de um entendimento comum com outras áreas, para cooperar nos objetivos organizacionais ligados ao produto1:
a)
quando o representante da área comercial que atua na venda do produto1 solicita auxílio para entender algum quesito novo no software, ele prontamente recebe ajuda de algum membroda EDS1 nesse sentido, conforme explanei na seção de peculiaridades da EDS1;
b)
quando a área comercial recebe alguma demanda do cliente, ela a repassa à EDS1, que procura atendê-la e encaminhá-la. E o coordenador acompanha o retorno ao cliente, conforme destaquei na seção sobre o funcionamento da equipe;c)
a área financeira está em contato com a EDS1 para avaliar oscustos de modo a compor o valor do produto1;
d)
a área de marketing busca auxiliar na divulgação do produto1 e interage com a EDS1 para entender o produto e elaborar o respectivo material de divulgação.
Na correlação com o cliente a EDS1 investe:
a)
na parceria, que procura auxiliar na melhoria do produto, mantê-lo atualizado e em atender bem às necessidades do cliente. Para isto, dois membros são destinados a dar suporte e atendimento em treinamentos e consultorias do produto1, conforme apresentei na composição da EDS1;b)
em conhecer a necessidade do cliente: um dos membros da EDS1 possui formação em enfermagem, para ajudar no entendimento da linguagem e das necessidades dos clientes;c)
ouvir o cliente: nesse sentido são realizadasaudioconferências quando há necessidade de corrigir algum problema no produto1 que esteja causando transtornos nas operações do cliente, conforme relatei quando me referi ao ritual de audioconferência;
d)
apresentar novas funcionalidades: os membros da EDS1, incentivados pelo coordenador, procuram analisar as demandas de um cliente e verificar se servirá para os demais. Assim, o produto1 consegue ser mais coeso e manter um conceito atualizado, como já comentei na seção sobre o funcionamento da EDS1.A correlação entre os membros da EDS1, bem como com outras áreas da empresa e o cliente, demonstra que a equipe está aberta e procura efetuar trocas com outros sistemas adaptativos complexos (SACs) que geram uma estabilidade dinâmica e o alcance dos resultados da EDS1, conforme explicado por Marion e Ulh-Bien (2001).
O Coordenador parece exercer uma liderança eficaz, pois busca aprender e praticar as dinâmicas interativas e de correlação entre os
membros da EDS1, outras áreas da empresa e o cliente. Ele não se preocupa em controlar e determinar preponderantemente o comportamento da equipe, mas a faz crescer utilizando seus potenciais (boa comunicação e relacionamento) e enxergar seus erros (definir melhor as histórias e não tentar resolver as dúvidas isoladamente), conforme explanei em relação ao ritual da reunião de retrospectiva. Para tanto, o Coordenador atua no acompanhamento de dados estatísticos que norteiam as ações da EDS para os objetivos. Ou seja: ele promove condições interativas, que permitam um entendimento comum (correlação), a fim de obter um futuro produtivo e bem-sucedido para a EDS1 (MCKELVEY, 2000, 2001; MARION; ULH-BIEN, 2001).
Há fatos e ocorrências que são imprevisíveis e que afetam toda EDS1 através da incerteza nas interações e correlações advindas do ambiente exposto por Marion e Uhl-Bien (2001). Na EDS1, a imprevisibilidade se manifesta quando:
a)
o concorrente lança um novo produto ou algumas funcionalidades diferenciadas começam a circular no mercado, e o representante comercial traz esses relatos para a EDS1, conforme apresentei na seção de peculiaridades;b)
o cliente não aceita a postergação de uma demanda prometidapara determinado prazo, ainda que não haja necessidade de ser terminada em curto espaço de tempo ou que esta situação tenha ocorrido em função de um imprevisto. Diante do imprevisto, o coordenador procura amenizar rapidamente a situação e conseguir postergar a entrega da demanda, segundo relatei sobre o funcionamento da EDS1;
c)
os membros recebem uma demanda inesperada de um cliente, solicitando alguma correção ou alguma necessidade de emergência, e esta precisa ser encaixada no planejamento das suas atividades, já delineado. Isso gera certo transtorno que, em geral, consegue ser superado pela EDS1, porque esta consegue reequacionar e repriorizar as suas atividades. Além disso, a equipe conta com o apoio do Suporte 1 e do Suporte 2, que a auxiliam no manejo direto com os clientes e em alguns encaminhamentos.Esses exemplos demonstram que ambientes complexos podem ser imprevisíveis e os líderes não podem controlar e determinar o futuro e as demandas. Entretanto, podem desenvolver habilidades em sua equipe que permitam surpresas produtivas, como: entender o produto do
concorrente e verificar se este pode agregar valor ao produto1; negociar com o cliente vantagens para postergar a entrega de suas solicitações. Estes comportamentos tipificados como imprevisíveis são desafios enfrentados por lideranças que atuam em ambientes complexos, conforme observado por Marion e Ulh-Bien (2001).
Nesse aspecto, o coordenador da EDS1 procura empoderá-la por meio do acompanhamento e de orientações constantes. Também permite que a equipe se articule e resolva problemas com autonomia. Além disso, ele se esforça para estar disponível quando precisam dele:
[...] não conseguimos controlar tudo e nem temos que fazer isto [...] temos que nos organizar para situações de contingência e incerteza. [...] uma situação destas é quando o concorrente lança algum atributo novo em seu produto e todos querem isto. E agora, como fazemos? [...] temos que ir à luta e conseguir melhorar o nosso produto e pra isto temos que ter equipe preparada (Coordenador). Outra atuação do líder em situações de imprevisibilidade, comentada por Marion e Ulh-Bien (2001), refere-se a permitir que os elementos (membros da equipe, concorrentes, clientes etc.) que estão interagindo dentro do contexto de imprevisibilidade, consigam chegar a um consenso produtivo para todos, ainda que haja restrições conflitantes: [...] mesmo o cliente não gostando do atraso [...] a culpa não é dele e muitas vezes não depende somente de nós. Mas temos que propor uma melhoria no produto, para que ele possa se sentir compensado, e reconquistamos a confiança dele. [...] e nos fortalecemos como grupo sim, diante de um desafio (Coordenador).
4.2.4.2 Dinâmica da emergência: contexto e mecanismos na EDS1