Quanto às funções da liderança, propostas por Uhl-Bien e Marion (2009), observei que a função administrativa, em uma equipe tal como a estudada, requer certo grau de desenvolvimento da autonomia e alargamento das responsabilidades entre os membros, para que os desafios rapidamente possam ser equacionados. Esses quesitos são observados na EDS1, pois a hierarquia não impede que os membros exerçam ações e tomem decisões referentes ao desenvolvimento do Produto1. Para tanto, as condições físicas, postos de trabalho interligados e de frente um para o outro, bem como a postura de abertura para a comunicação, incentivada pelo coordenador, propiciam um ambiente (formal e informal) favorável à peculiaridade dos desafios da EDS1.
O coordenador exerce a sua liderança formal de modo a ser uma referência hierárquica, conforme percebi nos relatos dos membros. Bem como planeja e coordena as reuniões e os fluxos de trabalho sem coibir os membros de interagir e participar nas decisões, de sugerir melhorias e definir encaminhamentos no processo de desenvolvimento do Produto1. Esse comportamento é observado nos relatos de Uhl-Bien e Marion (2009), ao caracterizarem a liderança administrativa como sendo uma instância de planejamento e organização exercida a partir da reflexão sobre a necessidade de criatividade, de aprendizagem e de adaptabilidade dos liderados.
Assim, por meio desse comportamento descrito, a função administrativa consegue se entrelaçar com a função adaptativa, de modo a possibilitar um ambiente propício à aprendizagem e à criatividade inerentes a essa função.
A função adaptativa, responsável pela absorção dos padrões emergentes do ambiente e do seu processamento, de modo a alcançar os resultados e avançar nas melhorias, é exercida pelos membros da equipe através da dinâmica interativa entre eles, bem como entre outras equipes da empresa e com outros agentes externos, como os clientes. Essas dinâmicas interativas (interação, correlação e imprevisibilidade), explicitadas nos parágrafos anteriores, são realizadas naturalmente e incentivadas pelo coordenador, com o objetivo de que os membros da equipe se sintam à vontade para interagir com todas as facetas do ambiente e possam articular as suas atividades e as da equipe como um todo.
O coordenador procura dividir as atividades, contudo, incentiva que a equipe enxergue o desafio como sendo de todos, ou seja: quando
alguém termina sua atividade e verifica que o colega está necessitando de ajuda, embora não o peça, é quase uma prática habitual oferecer-lhe auxílio no término de tal atividade. Também quando alguém demonstra estar com alguma dúvida ou problema, algum (ns) membro (s) da equipe, conforme o tipo de problema, irá/irão ao encontro do colega para auxiliá- lo.
Nessa mesma linha, quando surge um fato que requer o aprendizado de toda equipe, o coordenador chama a todos para que analisem juntos a questão em evidência e discutam algumas possibilidades para sua resolução, inclusive deixando que os membros opinem e se sintam parte da solução.
Diante desses relatos e observações, é possível verificar um ambiente de trabalho baseado na confiança mútua entre todos os membros, em função da responsabilidade e comprometimento de cada um com o objetivo da equipe. Este é o elo entre a função adaptativa (foco na interação) e a promotora (foco em como se dá esta interação a fim de obter o melhor resultado).
A função promotora se entrelaça, intrinsecamente, com as demais, pois tem como característica a promoção das outras funções para que a EDS1 tenha êxito em seus desafios. Dessa forma, ela está presente nas ações da função administrativa quando o coordenador, em seu papel formal, demonstra aos membros da equipe que estes possuem liberdade, desde de que a utilizem com responsabilidade, para decidir sobre algum evento no desenvolvimento do Produto1. Ou seja, a forma como se dá o compartilhamento das decisões, promovida pelo coordenador em seu papel de líder da equipe, faz os membros atuem cada vez mais como equipe e menos individualmente. Isto acaba fortalecendo a EDS1 e melhorando o seu desempenho, conforme exemplos apresentados na seção 4.2.3.5 e no quadro 5 (velocidade de produção da EDS1).
Também observei que a função promotora consegue se articular com a função administrativa, de forma a torná-la mais flexível, pois quando os membros da equipe absorvem as responsabilidades, devido à motivação e ao sentido colocados nestas, o rendimento da EDS1 é maior. Dessa forma, a hierarquia fica mais achatada, o poder de decisão mais compartilhado, e as decisões são encaminhadas de forma mais célere. Devido a isto, o coordenador também consegue ficar mais livre para absorver responsabilidades mais estratégicas e que podem fazer diferença na competitividade do Produto1, conforme expressado por ele em alguns trechos descritos ao longo da análise no capítulo anterior.
Ressalto que esta é uma preocupação latente e visível do coordenador, pois sente e expressa que precisa empoderar os membros de
sua equipe para que consigam visualizar, com mais tempo de análise, os desafios no desenvolvimento do Produto1. Os desafios emergem das necessidades dos clientes, dos produtos desenvolvidos pelos concorrentes, das questões intrínsecas à EDS1 e das interações da EDS1 com outras equipes, dentro da empresa.
Observei o entrelaçamento da função promotora com a função adaptativa quando, nos processos de dinâmica interativa dos membros da equipe (entre eles e com outros agentes), a autonomia, promovida pela convivência entre os membros e incentivada pelo coordenador, é absorvida pela equipe e isso encoraja os membros a avançar em suas atribuições e opinarem com aprofundamento analítico cada vez maior sobre o desenvolvimento do Produto1.
Durante a análise das funções da liderança complexa: administrativa, adaptativa e promotora, percebi que a metodologia de pesquisa empregada, agregada ao campo de estudo escolhido (EDS1), propiciou identificar a relevância da função promotora em uma equipe jovem e com pouca experiência. Em função desse perfil, essa equipe necessita de um maior apoio, suporte e motivação para conseguir obter êxito em seus desafios. Tal relevância pode ser constatada na criatividade, na adaptação, na aprendizagem e na inovação produzidas pela EDS1 no desenvolvimento do Produto1 que conseguem ser materializadas através:
a)
das reuniões de retrospectiva: em que os membrosconseguem falar de forma aberta sobre seus problemas e como poderão melhorá-los, bem como sobre o comprometimento com esta melhoria;
b)
da forma como o Coordenador empodera seus liderados: ensinando a pensar na resolução dos problemas e não simplesmente fornecendo-lhes a respostas;c)
na forma como os membros da equipe absorvem as reponsabilidades, haja vista que se sentem confiantes e motivados para tal.A função promotora funciona como um atractor, classificado como estranho, pois consegue, com pequenos movimentos contínuos e caóticos (em forma de elipse), ao se interseccionar com outro ponto (novo fato ou desafio), criar ou entrar em uma nova órbita (outra elipse) e assim, aos poucos, promover as mudanças e evoluções necessárias para desenvolver de forma eficiente o Produto1. Um exemplo é quando o coordenador, diante de um problema, o transforma em aprendizado da equipe e melhoria do Produto1, como foi o clássico caso do mau
dimensionamento das histórias. Também foi possível observar que, quanto maiores forem a dedicação e a energia empregadas na função promotora, maiores são os resultados da EDS1 como um todo. Pois com tal energia empregada a função adaptativa consegue espaço para desabrochar e cumprir seu papel de absorver as mudanças e os desafios do meio ambiente emergente e transformá-los em melhorias para o Produto1.
Diante das descobertas que esta pesquisa me propiciou, conforme acima explicitado, proponho uma releitura do Modelo de Liderança Complexa, dos autores Uhl-Bien e Marion (2009), como contribuição para os avanços nos estudos em liderança sob a ótica da complexidade, conforme figura 13.
Figura 13. Releitura do modelo de Liderança Complexa
Fonte: A autora desta pesquisa, baseada no Modelo de Uhl-Bien e Marion (2009). Dessa forma, os achados desta pesquisa corroboram a teoria de liderança complexa, de Uhl-Bien e Marion (2009), ao demonstrar que os resultados de uma equipe/organização (inovação, aprendizado e adaptabilidade) são alcançados através da articulação e do entrelaçamento das funções administrativa, adaptativa e promotora da liderança.
tais funções devem ser vivenciadas e compartilhadas com os membros envolvidos no processo, de modo a permearem todo ambiente organizacional e evidenciarem os resultados alcançados. Os resultados demonstram, ainda, que, quanto maior a energia aplicada na função promotora, maior será a potencialização dos resultados da equipe. E, por se tratar de uma equipe com um perfil jovem e de pouca experiência, isso evidencia ainda mais esta percepção.
A pesquisa de Ott (2010) também identifica e descreve o entrelaçamento das funções da liderança, contudo, o seu estudo realça a função adaptativa, pois o campo de estudo possui nuances que corroboram esse destaque.
Dessa forma, a pesquisa realizada sob o enfoque da liderança