OPPSUMMERING AV FUNN

Studien har sett på hva som kjennetegner startfasen av offentlige digitaliseringsprosjekter.

Casestudien i oppgaven har bevisst valgt å ta utgangspunkt i et prosjekt som har fått gode tilbakemeldinger fra flere hold (Difi, 2018). Å gi en generell bemerkning basert på alle offentlige digitaliseringsprosjekter er derfor vanskelig, men det kan likevel være viktige forhold og erfaringer knyttet til «Smart omsorg» som kan være nyttig lærdom for andre.

«Smart omsorg» skiller seg ut på vise punkter. Disse funnene oppsummeres i figur 14.

Forankring: Det kan være en fare for at digitaliseringsprosjekter gjennomføres raskt og uten å være gjennomtenkt. Noen ganger også for raskt og forhastet for å svare på selve problemet. Endringen må skje fort for å oppnå ønskede mål og for å sikre at organisasjonen jobber mer effektivt eller ikke lider alvorlige tap. Studien av «Smart omsorg» viser at det var viktig at det ble brukt tilstrekkelig med tid til å forankre prosjektet både i bunnen og i toppen av organisasjonen. Både i prosjektets agendasettingsfase, men også når policyutformingen skulle skje. Ved å involvere det politiske nivået ble prosjektet en politisk sak for det sittende byrådet, og det fikk en politisk forankring. Det ble dermed et prosjekt som byrådet ble holdt ansvarlig for ovenfor opposisjonen, media og befolkningen. Prosjektet fikk igjennom det ekstra oppmerksomhet, fokus og ressurser som gjorde at prosjektet og endringene som skulle gjennomføres ble skalert opp i omfang.

Oppgaven argumenterer for at prosjektet ikke bare ble etablert «top-down», men også forankret «buttom-up». Medarbeiderne ble tidlig involvert i prosjekt og fikk anledning til å følge prosjektet fra start både igjennom agendafasen og policyutformingsfasen.

Dette bidro trolig til at medarbeiderne satt igjen med en mer positiv innstilling til endringene som ble gjennomført da prosjektet seinere kom i implementeringsfasen.

Internt behov for endring: En vesentlig faktor for at et endringsprosjekt skal lykkes er at organisasjonen som skal gjennomføre endringen har behov for en slik endring. Flere av denne studiens informanter understreker at «Smart omsorg» møtte et behov for endring og at dette allerede var etablert som et behov i organisasjonen. Dette understrekes også i ulike dokumenter, der det eksempelvis fremgår at Bergen kommunes helse- og omsorgsavdeling hadde stort underskudd 2014/2015. En bekymring over at befolkningen ble stadig eldre og hvordan dette ville resultere i et potensielt økende «trykk» på de offentlige helsetjenestene var sterkt tilstede. Dette viser at kommunen selv var åpen og på jakt etter endring for å møte den uforutsette framtiden.

Press fra omgivelsene: Det også var faktorer utenfor helse- og omsorgsavdelingen som potensielt kan ha gjort mulighetsvinduet for endring større. Fra nasjonalt hold ble det på ulike plan oppfattet et behov for digitalisering og bedre utnyttelse av teknologiske hjelpemidler. Det ble derfor initiert tiltak (Stortingsmelding nr. 27). Bergen kommune hadde eksplisitte mål om å levere på dette, noe som la tilrette for at prosjektet kunne agendasettes (Bergen kommune, 2016b).

Organisering: For å være et digitaliseringsprosjekt fikk "Smart omsorg" en noe uvanlig og utradisjonell organisasjonsstruktur i Bergen kommune. Kommunen hadde ikke tradisjon å organisere digitalisering og nyskapnings på måten gjort under «Smart omsorg» prosjektet. Ansvaret for digitaliseringsprosjekter lå vanligvis hos seksjon for digitalisering og innovasjon, og det var denne avdelingen som hadde ansvar for videreutvikling av teknologi og digitaliseringsprosjektene. Om prosjektene ikke var organisert under denne avdelingen og prosjektet var av mindre skala, kunne eventuelt helseavdelingene selv lede igjennom transformasjonsprosessen. Informantene forteller at Bergen kommune gjorde en betydelig endring fra vanlig praksis i hvordan

«Smart omsorg» ble organisert. Prosjektet plukket opp digitaliseringsideer og påfølgende transformasjonsprosesser som vanligvis foregikk i seksjon for digitalisering og innovasjon, eller i mindre avdelinger nede i helse og omsorgsavdelingen. Deretter ble ideene flyttet prosjektet opp i hierkiet, tett på kommunaldirektøren og videre utformet i en egen prosjektgruppe med høy grad av autonomi og ansvar for koordinering. Prosjektet ble organisert som en midlertidig enhet, med et bestemt budsjett og eget personale hentet fra ulike avdelinger. Ved dette er det tydelig at prosjektet ble gitt mer oppmerksomhet, mulighet for innflytelse og mulighet til å skape større endringer. Prosjektet fikk også en tydelig start- og sluttdato, noe som ikke var vanlig i tidligere prosjekter. Igjennom å ta digitaliseringsideer lengre nede i organisasjonen og utforme og iverksette på toppnivå med tilknytning til kommunaldirektør og helsebyråden fikk prosjektet en tydelig satsning. Noe som kan sees på som en av suksessfaktorene for prosjektet.

Sammensetningen av kompetanse: I «Smart omsorg» prosjektgruppen ble det ikke bare ansatt personer med prosjektansvar. Det ble også ansatt personer med

kompetanse innenfor blant annet HR og kommunikasjon. Med dette kan man si at prosjektet fikk en bred sammensetning av kompetanse som hjalp prosjektet til å se utenfor sitt spesifikke arbeidsområde.

Kommunaldirektørens gjennomgående engasjement: Initiativtaker til prosjektet var kommunaldirektøren Nina Mevold. Hennes lengre engasjement for prosjektet var en tydelig faktor for prosjektets suksess. Kommunaldirektøren understreker selv i intervjuet sitt engasjement for prosjektet og hennes sentrale rolle blir bekreftet av flere av informantene. De understreker at hun sørget for drivkraft og fremdrift, både i prosjektets agendafase og i policyutformingsfasen. Hvordan prosjektet hadde sett ut om dette ikke var tilfellet er vanskelig å si, men man kan anta at prosjektet da ikke ville hatt samme prioritet, forutsigbarhet og kontinuitet de årene prosjektet var aktivt.

Punktene nevnt ovenfor er momenter som la grunnlaget for «Smart omsorgs»

annerkjennelse. Disse punktene kan være overførbare læringspunkter for andre offentlige, og kanskje også private digitaliseringsprosjekter. En bakenforliggende faktor i studien har vært ønsket, både fra befolkningen og fra statlig hold, om utviklingen av effektive, teknologiske, digitale offentlige tjenester. Oppgavens innledning og kontekstkapittel (kap. 1 og 2) omtaler noe av dette. Regjeringen, ulike statlige departement og direktorat har vært tydelig på at det er ønskelig og behov for mer bruk av digital tjenesteyting. Dette aktualiserer og formidler viktigheten av offentlige digitaliseringsprosjekter. Å formidle dette er første steg på veien for å skape drivere for digitalisering i offentlig forvaltning og staten med på å gjøre offentlige foretak, kommuner og enkeltbyråkrater sitt mulighetsvindu større. Dette gjør det også lettere for entreprenørene i forvaltningen å gripe sin mulighet. Oppgavens delkapittel 3.3, om NATO-modellen viser at ulike verktøy som kan brukes og være viktige for å initiere en ønsket endring.

Ut ifra NATO-verktøyene kan vi trekke slutninger om at de nodale virkemidlene, informasjonsinnsamling og informasjonsdeling sammen med intern organisering har vært de mest avgjørende verktøyene brukt i «Smart omsorg» prosjektet.

At prosjektet hadde en start- og sluttdato, og at det var en relativt høy grad av målstyring og krav til resultater kan sees på som en nøkkel til suksess for prosjektet. Dette er interessant da det er prinsipper som er sterkt preget av privat sektor. På den ene siden kan man fremheve at

«Smart omsorg» med høy grad av gevinstkrav og målstyring hadde likhetstrekk med privat sektor, på den andre siden var også «Smart omsorg» et relativt demokratisk digitaliseringsprosjekt.

Empirien viser at prosjektet i startfasen hadde en høy grad av involvering og informasjonsinnhenting fra bunnen i organisasjonen. Overordnet kan man derfor si at en vesentlig faktor for «Smart omsorgs» store andel vellykkede tilbakemeldinger skylles hvordan prosjektet klarte å kombinere prosjektets grad av gevinstbasert ledelse, samtidig som prosjektet så organisasjonen og menneskene prosjektet ville påvirke. Hvordan prosjektet klarte dette er det ikke noe enkelt svar på, men studien viser tydelig at det ble brukt god tid på å forankre prosjektet i bunnen av organisasjonen. For fremtidige digitaliseringsprosjekter i offentlig sektor er det derfor viktig at man i startfasen setter fokuset på hvordan man er organisert, samt hvordan man innhenter og formidler informasjon internt i organisasjonen.