I det følgende vil vi analysere selskapets interne forhold, og kartlegge hvorvidt Norwegian er i besittelse av ressurser som er egnet til å skape varig konkurransefortrinn. Dette betyr at selskapet evner å generere en strategisk fordel; en rentabilitet som overgår kravet. En ressurs er ifølge Johnson et al. (2013, s. 70) en innsatsfaktor som selskaper har eller lett kan få tilgang til. Vi benytter oss av analyseverktøyet SVIMA for å kartlegge og vurdere Norwegians interne ressurser. Norwegian har et bredt spekter av ressurser, og vi benytter oss av informasjon fra kapittel 2 og den eksterne analysen i kapittel 4.1 for å velge ut de vi mener har potensiale for å skape et varig fortrinn eller ulempe for selskapet.
4.2.1 SVIMA-analyse
SVIMA-rammeverket består av fem ulike kriterier for hvorvidt en ressurs har potensiale for å kunne skape et varig konkurransefortrinn. Ressursen må være sjelden, viktig, ikke-imiterbar, mobilisert og appropriert (Lien, Knudsen, & Baardsen, 2016, s. 154).
Sjelden: Vi kan ikke forklare forskjeller i lønnsomhet med ressurser aktørene er like på, og ressursen må dermed være sjelden for å ha potensiale til å skape varig konkurransefortrinn.
Ressursen trenger ikke være helt unik for å være sjelden, men en unik merkevare vil likevel være det beste (Lien et al., 2016, ss. 153-154).
Viktig: Det neste kriteriet er om ressursen er viktig for verdiskapingen. Dette vil si om ressursen har eller kan ha stor effekt på bedriftens kostnader, kundens betalingsvilje eller begge deler. En
ressurs kan også anses som viktig dersom den kan bli brukt til å utnytte muligheter eller til å eliminere trusler i selskapets omgivelser (Lien et al., 2016, s. 154).
Ikke-imiterbar: En ressurs kan være sjelden og verdifull, men kun være et midlertidig konkurransefortrinn dersom den er lett å imitere. Et varig fortrinn knyttet til en ressurs krever at ressursen er beskyttet mot imitasjon og substitusjon. Imitasjon kan skje ved at man kjøper ressurser, man utvikler dem selv, eller en kombinasjon av disse to. Ressurser som kan kjøpes er gjerne enklere å imitere enn andre (Lien et al., 2016, s. 155).
Mobiliserbar: Enda et kriterium som må oppfylles for å kunne skape konkurransefortrinn er at ressursen kan tas i bruk og utnyttes direkte. Når dette ikke er tilfellet kan det være at selskapet ikke har formulert produktmarkedsstrategier som utnytter ressursen effektivt, eller at bedriften besitter andre ressurser som utligner fortrinnet (Lien et al., 2016, ss. 158-159).
Approprierbar: Dette betyr om verdien av ressursen tilfaller bedriften, og ikke kapres av andre interessenter (Lien et al., 2016, s. 159).
Tabell 4-1 oppsummerer SVIMA-rammeverket:
Tabell 4-1: SVIMA-rammeverket (Lien et al., 2016, s. 161) Sjelden Viktig
Ikke-imiterbar Mobilisert Approprierbar Utfall
Nei Ja Ja Ja Ja Paritet flyflåte og forretningsmodell. Dette er de ressursene vi mener Norwegian er i besittelse av, og som har størst potensiale for å danne varig konkurransefortrinn.
Merkenavn
Norwegians merkenavn er den første ressursen vi har valgt ut som kan ha potensiale til å skape et varig konkurransefortrinn. TNS Gallup gjennomfører hvert år undersøkelser der de måler
omdømmet til ulike selskaper i Norge. Norwegians plassering i omdømmeundersøkelsen varierer mye over analyseperioden. I 2013 hadde Norwegian et medium godt omdømme hos den norske befolkningen, betraktelig høyere enn SAS (TNS Gallup, 2013). I 2014 falt selskapet kraftig, og måtte se seg slått av SAS. Dette ble muligens forårsaket av storstreik og forsinkelser i forbindelse med Dreamliner-flyene (Zachariassen, 2014). Også neste år var selskapet det med sterkest negativ utvikling i omdømme, denne gangen trolig grunnet langvarig arbeidskonflikt (TNS Gallup, 2015). Norwegian løftet omdømme blant den norske befolkningen i 2016, og var det selskapet med størst positiv utvikling. SAS hadde fortsatt bedre omdømme, noe som vedvarer i 2017 (TNS Gallup, 2017). De nyeste målingene viser at omdømmet til Norwegian igjen er tilbake til medium godt i Norge.
I Europa og resten av verden er det derimot mye som tyder på Norwegian kan ha et relativt høyt omdømme. Selskapet ble i 2017 kåret til årets flyselskap, med begrunnelse i innovasjonsevne og økt verdiskapning i bransjen (Solberg, 2017). Selskapet ble også for tredje år på rad kåret til verdens beste lavprisselskap av SkyTrax World Airline Awards (Graff, 2017).
Det er passasjerene selv som avgjør hvem vinnerne er, noe som kan indikere at Norwegian har et bedre omdømme på verdensbasis enn i sitt hjemland. Et godt omdømme bidrar til økonomisk vekst, og kan forbedre lønnsomheten i selskapet (TNS Gallup, 2016). Det er derfor ingen tvil om at omdømme er viktig for verdiskapningen til Norwegian.
Videre må en ressurs være sjelden for å danne grunnlag for varig konkurransefortrinn. Det er mange flyselskaper med godt omdømme i bransjen, og Norwegian er ikke alene om et omdømme basert på å være innovative og nyskapende. AirAsia har blitt regnet som et innovativt lavkostselskap siden 2009, og regjerer på toppen av listen over verdens beste lavkostselskap av SkyTrax (World Airline Awards, 2017). Samtidig har Lufthansa-konsernet et eget selskap kun for innovasjon (Lufthansa Gruop, 2018). Innovasjon blir stadig viktigere i et marked med økt konkurranse, og vi vurderer derfor ikke merkevaren til Norwegian som sjelden nok til å skape varig konkurransefortrinn. Det vil likevel være vanskelig for konkurrenter å imitere Norwegians omdømme uten å være et lignende lavkostselskap.
Ressursen kan tas i bruk umiddelbart og er dermed er mobilisert. Selskapet selv er de som kaprer verdien av et godt omdømme, noe som betyr at ressursen er approprierbar. Samlet sett taler dette for at merkenavnet er en paritet, og ikke er en kilde til varig fordel for selskapet.
Flyflåte
Norwegian hevder å ha en av de mest moderne og miljøvennlige flåtene bransjen.
Gjennomsnittsalderen er 3,6 år, noe som er blant de yngste i verden (Norwegian, 2018b). I kapittel 2 så vi at gjennomsnittlig alder på flyflåten til SAS er 10,3 år, gjennomsnittsalderen hos Lufthansa er 11,3, Ryanairs flyflåte er i gjennomsnitt 6,5 år og Wizz Air har den nest laveste gjennomsnittsalderen på 4,7 år. Dette betyr at Norwegians unge flyflåte er relativt sjelden i markedet. En ung flåte kan bidra til lavere utslipp og mindre vedlikehold, noe som reduserer kostnadene i selskapet. En slik ressurs kan dermed anses som viktig for resultatet til Norwegian. Flåten er approprierbar fordi det er Norwegian som sparer kostnader ved å stadig fornye flåten til de mest miljøvennlige flyene. Ressursen er også mobilisert i den grad at flyene som inngår i flåten faktisk opereres.
Likevel vil vi ikke vurdere denne ressursen til å ha potensiale til å skape varig konkurransefortrinn, fordi den enkelt kan imiteres av andre i bransjen. Det vil være mulig for konkurrenter å fornye og modernisere flyflåten i nærmeste fremtid ved å inngå avtaler med flyleverandørene.
Det er imidlertid viktig å merke seg at flåten til Norwegian i stor grad skal fornyes i årene fremover, da selskapet har gjort betydelige bestillinger på fly. De har for eksempel en bestilling på 110 fly av typen Boeing Max 737, som er et smalbuksfly som egner seg spesielt godt på langdistanseruter (Norwegian, 2018b). Om denne flytypen skulle vise seg å føre til store kostnadsbesparelser, kan det utgjøre en ressursfordel. Dette fordi det er begrenset hvor mange fly Boeing kan levere hvert år, og Norwegian er en prioritert kunde siden de var et av de første selskapene som bestilte denne flytypen (Boeing, 2018). Denne tidlige bestillingen av fly kan også være noe som kan føre til at selskapet vil være en attraktiv oppkjøpskandidat. Det som nevnt stor usikkerhet knyttet til graden av kostnadsbesparelser og på nåværende tidspunkt kan vi ikke med sikkerhet si at dette vil utgjøre en ressursfordel.
Forretningsmodell
I kapittel 2 så vi at Norwegian opererer som et lavkostselskap. Selskapet har relativt lave billettpriser, og har høyest marginer på salg av tilleggstjenester. Vi diskuterte i kapittel 2.1.1 at lavkostselskaper tilbyr oppdelte flypriser, slik at kunden betaler for de tjenestene de selv ønsker. Samtidig inneholder selskapsstrategien noen fullservice-trekk, og Norwegian har de siste årene satset på langdistanse. Norwegian er et av få lavkostselskaper i verden som tilbyr
dette. Det er imidlertid forsket mye på hvorvidt dette er en lønnsom posisjon for flyselskaper.
Som vi så i kapittel 2.1.3 konkluderer Daft og Albers (2015) med at det er mulig å drive lønnsomt på denne måten dersom man oppnår en kabinfaktor på 65% eller høyere. Wensveen og Leich (2009) mener selskapene må binde langdistanserutene med kortdistansenettverkene.
Flere selskaper, spesielt i Asia, har drevet lønnsomt ved å utnytte allerede etablerte kortdistansenettverk, og ved å tilby et bredt spekter av valgfrie tilleggstjenester (O'Connell, De Poret, & Warnock-Smith, 2015). Det kan dermed argumenteres for at forretningsmodellen til Norwegian er viktig for kostnadsnivået og kundens betalingsvilje.
En ressurs må også være sjelden for å kunne skape varig konkurransefortrinn. De siste årene har det blitt etablert stadig flere selskaper med tilsvarende forretningsmodell. Helt siden 2012 har islandske WoW Air flydd lavkost over Atlanteren (Barber, 2017). British Airways lanserte i 2017 lavkostselskapet Level, som flyr langdistanse mellom Barcelona og USA (International Airlines Group, 2017). Lufthansas datterselskap Eurowings flyr mellom Düsseldorf og en rekke amerikanske byer, mens Air France-KLM lanserte et tilsvarende selskap i desember 2017 (fvw, 2018) (CAPA, 2018).
Selv om det har vært en stor fremvekst av selskaper med tilsvarende forretningsmodell, kan der være vanskelig for allerede etablerte fullservice-selskaper å imitere denne forretningsmodellen. Å reposisjonere seg som lavkostselskap med langdistanseturer krever endring av kostnadsstruktur og strategi. Selskaper som allerede opererer innenfor lavkost-segmentet vil derimot kunne bevege seg inn i langdistansemarkedet, og på den måten kopiere forretningsmodellen. Det er disse, i en kombinasjon med at fullserviceselskaper har etablert lavkost-datterselskaper, som utgjør konkurrentene til Norwegians forretningsmodell. Det er ikke utenkelig at flere selskaper vil forsøke å imitere denne forretningsmodellen i fremtiden.
Til slutt vurderer vi denne ressursen som mobilisert, fordi forretningsmodellen er noe som kan utnyttes til enhver tid. Ressursen er også approprierbar, da fordelen tilfaller Norwegian. Fordi ressursen ikke er sjelden og kan imiteres vil den imidlertid samlet sett ikke ha potensiale for å skape varig konkurransefortrinn.
4.2.1.1 Oppsummering internanalyse
Vi så i internanalysen at ingen av ressursene vi anslo til å ha størst potensiale kunne skape varig konkurransefortrinn. Konklusjonen blir derfor at Norwegians strategiske posisjon ikke gir grunnlag for bedre lønnsomhet enn bransjen, og at selskapet ikke innehar en strategisk fordel.
Det er likevel viktig å merke seg at denne analysen er begrenset av våre valg av ressurser, samt forutsetninger og tolkninger av fakta. Det er dermed mulig at vi har utelatt elementer som burde vært med, eller at vi har drøftet momenter som ikke var av relevans. Vi mener likevel at de ressursene vi har valgt ut var de mest potensielle, og at konklusjonen vår om ingen varig konkurransefordel samsvarer med de underliggende økonomiske forhold.