N. B.—A latrine is no use unless people use it
4.10.3 Ngugi wa Thiong’o’s House in Limuru
Com o objetivo de desenvolver sistemas de relatórios e de tomada de decisão capazes de responder aos desafios de sustentabilidade do século 219, o Príncipe de Gales - His Royal Highness The Prince of Wales - lançou em 2004 o Projeto do Príncipe de Gales para a Sustentabilidade - The Prince´s Accounting for Sustainability Project – (A4S). O projeto A4S trabalha com empresas, investidores, governos, a classe contábil, acadêmicos e a sociedade civil para construir um consenso internacional sobre a necessidade de uma
9 “Estamos lutando para enfrentar desafios do século 21 com, na melhor das hipóteses,
sistemas de relatórios e de tomada de decisão do século 20”. (Príncipe de Gales, apud A4S, 2014).
estrutura integrada de relatórios corporativos que seja aceita de modo geral, e também para desenvolver diretrizes e ferramentas básicas para incluir sustentabilidade nos processos de tomada de decisão. (CARVALHO; KASSAI, 2013 p. 11).
Desenvolver uma sistemática de pensamento integrado, tendo a sustentabilidade como parte integrante da estratégia das empresas, direciona as linhas de trabalho do A4S. Muitas empresas apresentam um discurso alinhado com esta prática em seus relatórios de sustentabilidade, porém nem sempre o discurso e a prática são coerentes, sendo possível verificar nos relatórios financeiros passivos exigíveis e contingências não compatíveis com as ações socioambientais relatadas nos demais relatórios.
Carvalho (2013 p.60) pondera que várias razões podem contribuir para este desalinhamento entre os relatórios corporativos, destacando como uma das principais o “mal do silo dentro da empresa”, ou seja, estruturas departamentais verticalizadas, sem comunicação lateral umas com as outras, ficando os diversos relatórios na responsabilidade de departamentos diferentes e que não dialogam entre si.
Em setembro de 2009, considerando a criação de uma estrutura de relatório integrado como essencial para ajudar a transição para uma economia sustentável, o Príncipe de Gales iniciou um movimento internacional visando a integrar os relatórios corporativos de forma a estarem alinhados em uma mensagem única e coerente entre si. Este movimento resultou na criação do International Integrated Reporting Council (IIRC) - Conselho Internacional de Relato Integrado, anunciada em 02 de agosto de 2010 pelo The Prince’s Accounting for Sustainability Project (A4S), em conjunto com o Global Reporting Initiative (GRI).
A missão do IIRC é de criar uma estrutura globalmente aceita de contabilidade para sustentabilidade. Uma estrutura que reúna informações financeiras, ambientais, sociais e de governança em um formato claro, conciso, consistente e comparável – em síntese, em um formato “integrado”. A intenção é de contribuir com o desenvolvimento de informações mais abrangentes e compreensíveis sobre o desempenho total de uma organização, tanto
prospectiva quanto retrospectivamente, para atender às demandas de um modelo econômico emergente e mais sustentável. (CARVALHO; KASSSAI, 2013 p.10).
O IIRC é um grupo pluridisciplinar e multinacional e reúne representantes da sociedade civil, dos setores empresarial, de contabilidade, de investimentos em ações, de regulação, ONGs (organizações não governamentais), OIGs (organizações intergovernamentais) e normatizadores.
Na primeira reunião oficial do IIRC, realizada em Londres, o Brasil estava representado por Nelson Carvalho (FEA/USP), Roberto Pedote (Natura) e Maria Helena Santana (na época presidente da CVM e do Comitê Executivo da IOSCO – International Organization of Securities Commissions). (CARVALHO; KASSSAI, 2013 p.10). Atualmente, representam o Brasil no conselho: Nelson Carvalho (FEA/USP), Roberto Pedote (Natura), Marco Geovanne (PREVI) e Sandra Guerra (IBGC). (IIRC, 2014a).
No Brasil foi criada uma comissão – Comissão Brasileira de Acompanhamento do Relato Integrado, coordenada por Vania Borgerth, assessora da presidência do BNDES – com objetivo de desenvolver um plano de implementação do Relato Integrado no país. Cinco grupos de trabalho atuam nesta comissão: GT1 Exposure Draft, GT2 Comunicação com as partes interessadas, GT3 Empresas pilotos, GT4 relação com investidores e GT5 Road show (CARVALHO; KASSSAI, 2013 p.10).
A partir de sua fundação, O IIRC organizou diversos trabalhos para a preparação da Estrutura (Framework) do Relato Integrado. Estabeleceu um Programa Piloto envolvendo uma rede de empresas e uma rede de investidores institucionais que ajudam a desenvolver a Estrutura, seja com críticas e sugestões, seja testando sua aplicação a suas próprias estratégias, processos, e ciclos de geração de relatórios. Mais de 100 empresas e mais de 35 investidores institucionais participam do Programa Piloto, representando 26 países (situação em junho de 2014). O Programa Piloto deve se estender até setembro de 2014, enquanto as empresas testam a versão 1.0 da Estrutura em seus ciclos de relatórios. O Brasil está entre os países com maior número de empresas participantes do Programa Piloto, (Quadro 1), que são: AES Brasil,
BNDES, BRF S.A., CCR S.A., CPFL Energia, Fíbria Celulose S.A., Grupo Segurador Banco do Brasil e MAPFRE, Itaú Unibanco, Natura, Petrobras, Via Gutenberg e Votorantim Industrial. (IIRC 2014b).
De abril a julho de 2013 o IIRC submeteu a minuta da estrutura conceitual do Relato Integrado a uma consulta pública - The Consultation Draft of the International <IR> Framework (CD) - que reuniu comentários e sugestões de 359 participantes de diversos países e que foram analisados para a formulação da versão 1.0 da Estrutura do Relato Integrado, lançada em Dezembro de 2013. (IIRC, 2014c).
A Estrutura tem como objetivo estabelecer Princípios Básicos e Elementos de Conteúdo que guiem o conteúdo geral de um relato integrado e explicar os conceitos fundamentais que os sustentam. Um Relato Integrado deve ser elaborado de acordo com a Estrutura. (IR, 2014 p.4).
Nesta primeira versão (IR, 2014 p.2), o Relato Integrado foi apresentado com os objetivos de:
Quadro 1 Quadro 2
País Quantidade de
empresas País
Quantidade de investidores
Brasil 12 Reino Unido 8
Reino Unido 12 Austrália 6
Holanda 10 Estados Unidos 5
Estados Unidos 8 França 3
Itália 8 Holanda 3
África do Sul 7 África do sul 2
Espanha 7 Alemanha 2
Alemanha 6 Japão 2
Austrália 5 União Européia 1
Japão 4 Noruega 1
Russia 4 Singapura 1
Canadá 3 Suécia 1
França 3 Suiça 1
Índia 2 Baseado em IIRC 2014b
Singapura 2 Turquia 2 Bélgica 1 Chile 1 China 1 Coréia do Sul 1 Dinamarca 1 Nova Zelândia 1 Paquistão 1 Sri Lanka 1 Suécia 1 Suiça 1 Ba s ea do em IIRC 2014b
Distribuição de Empresas participantes no Programa Piloto, por País de Origem
Distribuição de Investidores participantes no Programa Piloto, por País de Origem
melhorar a qualidade da informação disponível a provedores de capital financeiro, permitindo uma alocação de capital mais eficiente e produtiva;
promover uma abordagem mais coesa e eficiente do relato corporativo, que aproveite as diversas vertentes de relato e comunique a gama completa de fatores que afetam, de forma material, a capacidade de uma organização de gerar valor ao longo do tempo;
melhorar a responsabilidade pela gestão da base abrangente de capitais (financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social e de relacionamento e natural) e fomentar o entendimento de suas interdependências;
apoiar a integração do pensamento, da tomada de decisão e das ações que focam na geração de valor no curto, médio e longo prazos (IR, 2014 p.2).
O Relato Integrado é um processo de pensar e gerir a empresa de forma integrada, que resulta na comunicação – um relatório integrado periódico - sobre os fatores que afetam sua capacidade de gerar valor ao longo do tempo.
Importante frisar que não se trata de mais um relatório corporativo: os que existiam podem e devem continuar existindo, a critério de cada empresa. Trata-se, de fato, de que os vários relatórios que porventura existam sejam integrados numa mensagem coerente e coesa entre si, apontando as causas de sucessos e insucessos do passado nas dimensões que ajudam a criar ou destruir valor, e como os administradores pretendem no futuro preservar e expandir os fatores críticos de sucesso e evitar ou mitigar os fatores críticos de insucesso.” (CARVALHO, 2013, P. 61).
No decorrer deste trabalho será designado por Relato Integrado ou <IR> o processo de geração da comunicação integrada da empresa, incluindo o relatório periódico que pode ser gerado neste processo.
O objetivo principal do Relato Integrado é explicar aos provedores de capital financeiro como a organização gera valor ao longo do tempo; beneficia também a todos os interessados na informação, incluindo empregados, clientes, fornecedores, parceiros comerciais, comunidades locais, legisladores, reguladores e formuladores de políticas. (IR, 2014, p.4).
Os conceitos fundamentais do Relato Integrado são representados pela geração de valor ao longo do tempo, pelo modelo de negócios da organização e pelos capitais que a organização utiliza e afeta.
Valor não é gerado apenas pela empresa ou dentro dela. Ele é influenciado pelo ambiente externo, criado por meio das relações com as partes interessadas e depende de recursos. (IR, 2014, p10).
Os recursos e as relações usados e afetados pela organização são denominados na Estrutura do <IR> de capitais; são considerados estoques de valor dos quais as organizações dependem para seu sucesso. Servem como insumos de seu modelo de negócios e aumentam, diminuem ou se transformam devido às atividades empresariais e produtos da organização. Na Estrutura do Relato Integrado os capitais propostos são classificados em financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social e de relacionamento, e natural. As organizações não são obrigadas a adotar esta classificação em seus Relatos Integrados, tampouco estruturá-los conforme os tipos de capital. Os capitais são sugeridos como diretriz para assegurar que as organizações levem em conta todas as formas de capital utilizadas ou afetadas por elas. (IR, 2014, p. 4; 10; 12; 33).
Na Estrutura do Relato Integrado, os seis capitais são descritos como: capital financeiro - conjunto de recursos que está disponível à
organização para ser utilizado na produção de bens ou serviços e que são obtidos por financiamentos (dívidas, ações, subvenções), ou gerado por meio de investimentos;
capital manufaturado - objetos físicos manufaturados disponíveis à organização para uso na produção de bens ou serviços, incluindo prédios, equipamentos, infraestrutura (tais como estradas, portos, pontes e plantas para o tratamento de esgoto e água);
capital intelectual - intangíveis organizacionais baseados em conhecimento, sendo propriedades intelectuais, tais como patentes, direitos autorais, software, diretos e licenças, ou capital
organizacional, tais como conhecimentos tácitos, sistemas, procedimentos e protocolos;
capital humano - competências, habilidades e experiências das pessoas e suas motivações para inovar, incluindo seu alinhamento e apoio à estrutura de governança, ao gerenciamento de riscos e aos valores éticos, suas capacidades de entender, desenvolver e implementar a estratégia de uma organização e a lealdade e motivação para melhorar processos, bens e serviços, incluído a capacidade de liderar, gerenciar e colaborar;
capital social e de relacionamento – as instituições e os relacionamentos dentro e entre comunidades, grupos de partes interessadas e outras redes, e a capacidade de compartilhar informações para melhorar o bem estar individual e coletivo. Abrange: padrões compartilhados, bem como valores e comportamentos comuns, relacionamentos com as principais partes interessadas e confiança e compromisso que uma organização desenvolve e procura construir com as partes interessadas externas, intangíveis associados com a marca e reputação, e licença social para a organização operar;
capital natural – todos os recursos ambientais renováveis e não renováveis e processos ambientais que fornecem bens ou serviços que apoiam a prosperidade passada, presente e futura de uma organização: água, terra, minerais e florestas, a biodiversidade e a qualidade do ecossistema.
Esses tipos “capitais” sempre existiram e são utilizados como recurso na atividade operacional das empresas, mas muitas vezes a custo zero, ou mensurados inadequadamente, ou ainda no pressuposto desavisado de que são infinitos. [...] o gestor do novo modelo de negócio, implícito na figura do Relato Integrado, terá que capturar os movimentos (acréscimos e decréscimos) desses novos “capitais” e comunicá-los a todos os interessados em desempenho e perspectivas de uma empresa, sejam ele os credores, os investidores, os fornecedores, os clientes, o corpo de funcionários, os “vizinhos” da empresa, o Governo e quaisquer outros legítimos interessados. (CARVALHO; KASSAI, 2013 p.14).
A Estrutura do <IR> apresenta uma visão esquemática do processo de criação de valor de uma empresa, ilustrado na Figura 2. O ambiente externo, incluindo condições econômicas, mudanças tecnológicas, temas da sociedade e desafios ambientais, estabelece o contexto no qual a organização atua. A missão e visão abrangem a empresa como um todo, identificando seu objetivo e sua intenção de maneira clara e concisa. No elemento central está o modelo de negócio da empresa que utiliza diversos capitais como insumos e, por meio de suas atividades empresariais, os converte em produtos e resultados. As atividades e os produtos da organização levam a impactos (positivos e negativos) em termos de efeitos sobre os capitais. Uma estrutura de Governança, com supervisão que garanta o foco nas estratégias da empresa, no monitoramento contínuo do desempenho, dos riscos e oportunidades, do ambiente externo no contexto da missão e visão, apoia a capacidade da organização de gerar valor. O processo de geração de valor não é estático, demandando revisões frequentes e melhoria contínua. (IR 2014, p. 12 – 14).
Figura 2
Processo de geração de valor
A Estrutura indica alguns princípios básicos que devem apoiar a preparação e divulgação de um Relato Integrado: foco estratégico e orientação para o futuro; conectividade da informação; relações com partes interessadas; materialidade; concisão; confiabilidade e completude; coerência e comparabilidade (IR, 2014 p. 16).
Em relação do foco estratégico e a orientação para o futuro, a Estrutura (IR, 2014 p. 16) considera que o relato integrado deve oferecer uma visão estratégica da organização, com clara articulação sobre como a disponibilidade, qualidade e acessibilidade contínuas de capitais contribuem para a geração de valor e alcance de seus objetivos no futuro e como a organização equilibra os interesses de curto, médio e longo prazo.
A conectividade da informação refere-se à imagem holística dos fatores que afetam a capacidade da organização de gerar valor ao longo do tempo, de suas combinações, interrelações e dependências. Trata-se de uma visão sistêmica e integrada. Quanto mais o pensamento integrado estiver enraizado nas atividades de uma organização, maior será a naturalidade com a qual a conectividade da informação fluirá no processo de relato, na análise, na tomada de decisão gerencial e, consequentemente, no relato integrado. Há inúmeras possibilidades de conectividade de informações, como por exemplo, a interdependência entre os capitais, conexões entre experiências passadas e presentes para decisões futuras, informações quantitativas e qualitativas, informações no relato integrado e em outras comunicações da organização, que precisam ser coerentes entre si, informações que conectam riscos e oportunidades visando a atingir os objetivos da empresa, dentre outras. (IR, 2014 p. 16).
Na relação com partes interessadas, o relato integrado deve promover uma visão da natureza e qualidade desta relação, incluindo como e até que ponto a organização entende, leva em conta e responde aos seus interesses e necessidades. Este princípio reflete a importância de outras partes interessadas, além da própria empresa, na geração de valor da organização. (IR, 2014 p. 17).
Quanto à materialidade, a Estrutura considera que devem ser divulgadas informações sobre assuntos que afetam, de maneira significativa, a capacidade de geração de valor em curto, médio e longo prazo. O processo de determinação da materialidade envolve a identificação, a avaliação da importância e a priorização de temas relevantes na capacidade de geração de valor da organização. Este processo se aplica tanto a temas positivos quanto negativos, incluindo riscos e oportunidades, e desempenhos ou perspectivas favoráveis ou desfavoráveis. (IR, 2014, p.19).
Um relato integrado deve ser conciso, ou seja, devem incluir contexto suficiente para entender a estratégia, a governança, o desempenho e as perspectivas da organização, sem se preocupar com informações menos relevantes. (IR, 2014, p. 21).
Embora conciso, o relato integrado deve abranger todos os temas materiais, tanto positivos quanto negativos, de maneira equilibrada e isento de erros significativos, atendendo á orientação do princípio da confiabilidade e completude. (IR, 2014, p. 21; 22).
Coerência e comparabilidade são princípios que visam a garantir que as informações no Relato Integrado devem ser apresentadas em bases coerentes ao longo do tempo, de maneira a permitir comparações com outras organizações na medida em que seja material para a capacidade da organização de gerar valor ao longo do tempo. (IR, 2014, p. 23).
A Estrutura do Relato Integrado abrange oito elementos de conteúdo, que estão fundamentalmente vinculados uns aos outros e não são mutuamente excludentes. Não se trata de uma lista cuja sequência deva ser seguida; os elementos de conteúdo são apresentados no formato de perguntas e cada organização deve identificar a resposta mais adequada para o seu perfil e sua comunicação de geração de valor. Todas as perguntas devem ser respondidas. (Quadro 3).
Quadro 3
Relato Integrado – Estrutura 1.0 Elementos de Conteúdo
Elementos de Conteúdo Pergunta a ser respondida
Visão geral organizacional e ambiente
externo O que a organização faz e quais são as circunstâncias em que ela atua? Governança Como a estrutura de governança da organização apoia sua capacidade e gerar valor no curto, médio e longo prazo?
Modelo de Negócios Qual é o modelo de negócios da organização?
Riscos e oportunidades Quais são os riscos e oportunidades específicos que afetam a capacidade que a organização tem de gerar valor em curto, médio e longo prazo, e como a organização lida com eles?
Estratégia e alocação de recursos Para onde a organização deseja ir e como ela pretende chegar lá?
Desempenho Até que ponto a organização já alcançou seus objetivos estratégicos para o período e quais são os impactos no tocante aos efeitos sobre os capitais? Perspectiva Quais são os desafios e as incertezas que a
organização provavelmente enfrentará ao perseguir sua estratégia e quais são as potenciais implicações para seu modelo de negócios e seu desempenho futuro?
Base para preparação e apresentação Como a organização determina os temas a serem incluídos no relatório integrado e como estes temas são quantificados ou avaliados?
Fonte: Baseado em (IR, 2014, p. 24; 29)
Para cada elemento de conteúdo, a Estrutura sugere, mas não impõe, diversos temas que podem ajudar a empresa na reflexão sobre os itens a serem comunicados e orientar as respostas exigidas.
A proposta apresentada do Relato Integrado evidencia que não se trata de mais um modelo de relatório, tampouco da junção dos relatórios contábeis com os relatórios de sustentabilidade. O <IR> não determina regras, mas orienta sobre os aspectos relevantes que devem ser levados em consideração e, principalmente, estimula uma mudança cultural para que a empresa deixe de trabalhar em “silos” e promova processos de integração entre todos os setores, com harmonização e convergência dos sistemas de gestão e do processo de comunicação corporativa, incorporando os valores de criação sustentável de
riqueza por toda a organização empresarial. (CARVALHO; KASSAI, 2013) e (FRAGALLI, 2014).
O <IR> permite que cada empresa escolha sua forma de relatar as questões propostas na Estrutura, reconhecendo as diversas diferenças nas circunstâncias e cada organização e, ao mesmo tempo, permitindo grau de comparabilidade suficiente entre as organizações, para satisfazer as necessidades de informações relevantes. (BRUSCO; FRIGO; RICCABONI; QUATTRONE, 2013 p.12).