National, media, and civil society attention

Tischler et al. (2002) opinam que alguns estudos incluem a correlação de alguma medição da espiritualidade com a medição do desempenho organizacional. No entanto, os estudos de Zwart (2000) evidenciaram que não existe nenhum relacionamento entre a espiritualidade e a liderança transformacional. Bass (1985, 1998) e Antonakis et al. (2003) apresentam diversas definições sobre o constructo de liderança transformacional. Castro e Schriesheim (1999) advogam que a liderança transformacional evoca a motivação dos colaboradores através do apelo afectivo que inclui o auto-sacrifício, a visão, a determinação e expectativas elevadas. Desta forma, Waldman et al. (2001) enfatizam que a liderança transformacional pressupõe a utilização de valores e ideologia para motivar aqueles subordinados considerados distantes para com a organização para que estes possam se tornar altamente valorizados. Assim, Waldman et al. (2001) corroboram que a liderança transformacional contribui positivamente para o elemento que poderá prever a performance global da organização.

Os estudos de Frew (2000) encontraram efeito significativo perante a espiritualidade e o desgaste. Trott (1996) correlacionou uma escala de bem-estar espiritual com uma escala de auto-eficácia geral, escala de comprometimento organizacional e um perfil aberto da organização. Frew (2000) e Trott (1996) também utilizaram analises quantitativas para demonstrar que no local de trabalho, as pessoas sentem que as suas necessidades espirituais não são realizadas. No entanto, as organizações com fins lucrativos, na sua maioria tendem a ignorar o mérito do bem-estar espiritual no trabalho.

As organizações têm largamente ignorado esta dimensão de vida deixando-a à responsabilidade do indivíduo. Egan (1999) realça uma das razões pela qual as organizações têm evitado o assunto da espiritualidade no local de trabalho, a qual prende-se com a sua associação de conotações negativas, tais como o prosélito e a influência indevidamente relacionada com o comportamento dos subordinados. Para evitar estes assuntos, Egan substitui o termo espiritual com o termo ‘bom’ de modo a evidenciar as características de um gestor bom e eficaz, isto é, espiritual, que se relaciona com confiança e competência.

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McCormick (1994) evidencia temas que emergem da literatura sobre a espiritualidade e o local de trabalho, como por exemplo: a compaixão, modo de vida correcto, serviço altruísta, trabalho meditativo e o problema do pluralismo. McCormick (1994) opina que prácticas ou experiências espirituais tendem a suscitar determinados comportamentos, atitudes e/ou traços de personalidade. Recentemente, Emmons (2000), Zohar e Marshall (2001) propoem que a noção de espiritualiade poderá ser uma inteligência; no entanto, esta ideia já tinha sido alvo de atenção na década dos anos 1920, com os teóricos, Laird (1925) e Moss et al. (1927).

Emmons (2000) corrobora que a espiritualidade satisfaz os critérios de uma inteligência opinados por Gardner (1993), e por conseguinte, a espiritualidade deveria ser considerada uma inteligência embora Gardner tenha específicamente postulado que a espiritualidade não era uma inteligência. Neste sentido, Emmons (2000, p. 10) postula a existência de cinco habilidades de cerne que definem a inteligência espiritual, nomeadamente: (a) capacidade perante a transcendência; (b) habilidade de assumir estados conscientes elevados de espiritualidade; (c) habilidade de investir em actividades, eventos e relacionamentos do quotidiano com o sentido do sublime; (d) habilidade de utilizar recursos espirituais para a resolução de problemas na vida; e também (e) capacidade de envolvimento em comportamentos virtuosos ou de ser virtuoso para mostrar o indulto; a gratitude, ser humilde e demonstrar a compaixão.

Zohar e Marshall (2001) propoem um outro tipo de inteligência, a inteligência espiritual, para além do quocientes da inteligência cognitiva e da inteligência emocional, as quais também são consideradas como complemento e apoio da inteligência espiritual uma vez que esta inteligência é considerada a mais elevada. No entanto, parece vago classificar a espiritualidade como uma forma ou tipo de inteligência. Rode et al. (2007) opinam que a inteligência emocional apresenta um impacto sobre o desempenho na medida em que os colaboradores devem ser animados a utilizar a sua inteligência emocional de forma a apoiar o seu trabalho. As aptidões da inteligência emocional e o entusiasmo para a sua utilização tornam-se necessários para aumentar o desempenho pois, por si só as aptidões da inteligência emocional são insuficientes para melhor o desempenho. Lam e Kirby (2002) corroboram que a percepção e regulação das emoções, está positivamente relacionada com o desempenho. A ligação entre a inteligência emocional e o desempenho não é simples. Cote e Miners (2006)

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evidenciam que prevalece um relacionamento ‘compensatório’ entre a inteligência cognitiva e a inteligência emocional uma vez que alguns indivíduos podem utilizar a sua inteligência emocional para compensar a falta de inteligência cognitiva.

Kanter (2010) opina que os elementos normativos, que inspiram a acção para o melhoramento da natureza da organização no sentido da sua humanização, evidenciam-se nas emoções e na busca de significado inerente às motivações humanas. A articulação e transmissão de valores socio-institucionais podem evocar emoções positivas, como o estímulo de motivação intrínseca, bem como promover a regulação de si próprio ou dos colegas como um sistema de controlo. A racionalidade instrumental e utilitária não é a única força para governar o desempenho organizacional e o comportamento das empresas. As emoções desempenham um papel fulcral de cariz positivo ou negativo. O humor é contagiante e influencia a descida do absentismo, os níveis de esforço, a energia e a saúde, tendo em consideração que as pessoas se influenciam umas às outras da mesma forma que aumentam ou deminiuem os níveis de desempenho. A compreensão de valores e princípios partilhados pode ser a fonte do apelo emocional de modo a apoiar as pessoas a reforçarem a sua implementação que por sua vez poderá determinar a nível de sucesso da organização ao longo do tempo. Desta maneira, a lógica institucional facilita a articulação regular dos valores de cerne em alinhamento com o trabalho da organização. Esta lógica social é considerada como sendo alinhada, embora não subordinado à lógica económica. De acordo com esta lógica social, as organizações estão dispostas a fazer investimentos no lado humano da organização mesmo que estes não possam ser justificados através de um retorno financeiro imediato, embora apoiem a produção de uma instituição sustentável.

A lógica social ou institucional sugere que a organização não pode funcionar através de um culto baseado na personalidade pois esta forma de actuar não é sustentável, conforme Kanter (2010) opina. Portanto, enquanto os líderes de topo devem exemplificar e comunicar os valores, a codificação de declarações de propósito e valores reduzem a vulnerabilidade perante a escolha dos líderes de topo e da dependência numa única figura carismática. Os líderes devem continuar a incentivar a paixão inerente ao cerne do trabalho social/institucional enquanto permanecerem atentos à distinção entre a organização e a pessoa de modo a salientar que a instituição é maior que uma só pessoa e que as pessoas não estão a

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seguir o líder mas sim os valores e os princípios dessa instituição. Neste sentido, estes valores e o propósito organizacionais são o mecanismo não-burocrático que conduz à despersonalização dos relacionamentos de trabalho. Portanto, podemos salientar que a optimização do desempenho organizacional requer investimentos a nível do social de modo a facultar um conhecimento amplo da vida social da mesma, que poderá incluir comunidades de práctica (onde as pessoas estão ligadas de acordo com conhecimentos técnicos similares, comunidades de tipo (pessoas de grupos específicos, como mulheres ou minorias) e comunidades de interesse (pessoas que querem explorar ideias particulares).

Evidenciam-se semelhanças entre o conceito de ba e as comunidades de práctica no que concerne o facto do conhecimento tácito ser adquirido através da participação nas comunidades de práctica. Existem também diferenças distintas, relacionadas com o facto de que a comunidade de práctica é o local onde os indivíduos aprendem o conhecimento (existente) firmado nesta própria comunidade, enquanto que o ba é um espaço vivo para a criação do conhecimento, Gray e Dentson (2005). Mais ainda, os limites (boundaries) das comunidades de práctica estabelecem-se em volta da participação, filiação, tarefa, cultura e história, enquanto que os limites (boundaries) do ba são fluídos e arbitrários, a participação é impulsionada pela oportunidade de partilhar e criar o conhecimento, o que pode conduzir à rápida mudança destes limites. Assim, Boyatzis e Ratti (2009) evidenciam que a teoria do desempenho é a base do conceito de competência e, neste sentido, as competências são uma abordagem comportamental perante as inteligências emocional, social e cognitiva. O Quadro no Anexo 8 pode ser consultado a este respeito.