Nærmere om bestemmelsen .1 Auksjons- og premieringsforbudet

No século XXI o ser humano procura identificar-se, por semelhança ou por singularidade. Isto é uma busca constante. Nos pontos de contacto com as marcas acontece o mesmo (Faggianni, 2006; Silva, 2004; citados por Gaspary, 2013, p.17). É ao interagir com a marca que o relacionamento do consumidor desenvolve-se (Wood´s, 2010), deste modo, a mensagem da marca deve ser compreensível, consistente e fidedigna, para que seja corretamente percecionada e reproduzida pelos indivíduos.

Normalmente os aeroportos com maior sucesso optam por uma gestão estratégica da marca (Paternoster, 2008). O Airport Brand orientado estrategicamente é quando a marca é determinada e gerida pelo operador, em parceria com os funcionários, com os parceiros

de negócio e com os stakeholders. Nos casos de sucesso, a corporação atua de forma

consistente com o que a marca representa e está bem consciente do seu valor, e poder, para o sucesso do seu negócio. Como exemplo, temos o Aeroporto de Singapura (Changi), que já ganhou mais de 250 prémios, onde a estratégia passa pelo(a):

a) Negócio não centrado na aviação civil.

b) Motivação do cliente na procura de algum tempo para experienciar os serviços/facilidades do aeroporto.

c) Chamada de atenção dos clientes, para que não hajam atrasos/perdas de conexões das linhas aéreas.

d) Promoção da criação de ambientes de relaxamento (massagens e outras estratégias). e) Estimulação da recreação e do entretenimento.

f) Motivação dos clientes ao mimo, como valorização pessoal, apresentando o aeroporto como o local ideal, facilitador de tais experiências.

g) Promoção/Facilitação das novas tecnologias, dos equipamentos e dos acessórios necessários.

h) Investimento na criação de ambientes que se aproximem da natureza (jardins interiores e espaços exteriores atrativos).

i) Promoção do aeroporto, como marca destinta e de valor, capaz de oferecer serviços que satisfaçam vários setores de clientes, e assim, diferentes necessidades (Paternoster, 2008).

71

No Aeroporto de Singapura (Changi), sobressaem, ainda, palavras como: entusiasmo, contacto, emoções, mimo, extravagância, desfrutar, experiência, fascínio, amor, sentir, pequenos prazeres e preocupação pelo estado diário do cliente (Paternoster, 2008).

Em suma, procura-se que os aeroportos sejam locais facilitadores e promotores da melhor experiência possível aos indivíduos (Bond, 2013). Que utilizem estratégias de Branding potenciadoras da sua imagem e de desempenho financeiro (Paternoster, 2008), com vista a consolidar o reconhecimento da marca como corporação de prestígio (Bond, 2013).

O investigador acredita que a imagem do Destino Turístico pode estar representada em muitos dos itens estratégicos do aeroporto, em cima descritos.

No caso da Ilha da Madeira, o Aeroporto da Madeira é o único aeroporto existente na Ilha e possui características muito peculiares, sendo considerado o nono aeroporto mais perigoso, na escala dos 10 aeroportos mais perigosos do mundo (TSF Rádio Notícias, 2014). Porém, se este título pode suscitar o efeito oposto, pense-se, por exemplo, na promoção da marca do aeroporto como: o mais verde (incorporação da Natureza, da Floresta Laurissilva da Madeira), o mais relaxante (tendo em conta o novo posicionamento da Marca Madeira

BODY.MIND.MADEIRA.), entre muitos outros.

O Branding fortalece a estrutura de um aeroporto, e caso seja uma marca associada ao

destino, à cidade ou ao país onde se situa, este pode aumentar o desejo de visita desse destino. O aeroporto pode ser o fator de escolha para o destino e vice-versa (Bond, 2013). E

nos casos onde isso não se verifique, acredita-se que a Imagem Percebida pelos indivíduos, acerca do mesmo, suscite perceções, positivas ou negativas, acerca da Imagem do Destino Turístico. Apesar da desconfiança de muitos, a verdade é que o Branding poderá, no atual

mercado de inúmeras escolhas de destinos e aeroportos, destacar o aeroporto da

concorrência, e oferecer uma verdadeira vantagem competitiva. Segundo Bond (2013) é nisto que assenta a verdadeira escolha dos clientes em relação a um destino e/ou aeroporto. Os indivíduos não poderão realizar uma escolha a favor do aeroporto se não compreenderem o que a marca do aeroporto representa e defende, isto é, o que a distingue da concorrência. Assim, o aeroporto deve trabalhar para conseguir uma clara identidade e um estatuto de marca “top of mind” (Bond, 2013, p.6).

Contudo, o serviço de excelência não possui o mesmo significado para todas as pessoas. A diferença entre o ótimo e o excelente tornou-se um significado internacional, e segundo Bond (2013), os aeroportos têm dificuldade em fornecer um serviço de excelência. Um serviço de excelência ao cliente “é a sinergia gerada quando a capacidade do aeroporto de superar as necessidades e as expetativas dos seus clientes, corresponde continuamente, à perceção dos

72

clientes de que as suas necessidades e expetativas estão bem atendidas” (Paternoster, 2008, p. 219). Compreende-se que nos aeroportos o serviço de excelência é um desafio, pois neles trabalham muitas pessoas ao serviço dos clientes. Determinadas reclamações são, quase, impossíveis de evitar. Existem duas opções: atitude defensiva dos aeroportos ou criar uma cultura centrada no cliente, incorporando-a na filosofia de gestão da empresa.

O desempenho de excelência de um aeroporto, muitas vezes revelado na opinião dos indivíduos nas avaliações da qualidade dos serviços prestados, é avaliado pelos mesmos, através do desempenho coletivo. Daí que, a correta divulgação da nova visão/da nova marca (imagem séria, consistente, de confiança, segura, fidedigna), a todos os indivíduos inerentes ao aeroporto, contribui para um maior incentivo/aceitação/prática: da nova orientação e dos

standards dos serviços da comunidade aeroportuária. Assim, é importante apostar em fortes

campanhas de Marketing interno e externo (Paternoster, 2008). A imagem e a comunicação ao cliente são a chave para o sucesso (Paternoster, 2008), sendo que, é importante criar-se

diretivas/guias de comunicação, de imagem e de comportamento para todos os profissionais.

Segundo a autora, estas deverão ser implementadas para todo o pessoal que trabalha no aeroporto (Paternoster, 2008).

Bond (2013) defende, ainda, a importância da realização de eventos únicos, nomeadamente:

ações promotoras da região, com parceiros estratégicos e o envolvimento da comunidade local. Contudo, segundo o mesmo, estes acontecimentos devem diretamente beneficiar

também a imagem de marca do aeroporto e não essencialmente os parceiros. Defende-se, também, a criação de um conselho para promoção de fóruns com os mais variados

colaboradores e parceiros, desde profissionais até concessionários, companhias aéreas, entre

outros. Essas reuniões deverão servir: para a negociação de uma partilha de programas; para a resolução de problemas comuns; para ações de benchmarking, ou até mesmo, para o

desenvolvimento de programas de Marketing Cooperativo. Nesta perspetiva, segundo

Bond (2013), deverá estimular-se a criação/gestão de uma base de dados coletiva que sintetize, pelo menos, as perceções, os hábitos de consumo e as aspirações dos clientes/consumidores/visitantes/residentes locais. Esta ideia é também defendida por Kotler (2013), como a forma mais direta de compreender as mentes dos consumidores.

Em suma, a motivação de todos os intervenientes é uma das bases para o sucesso. A relação com os stakeholders também. Apela-se à parceria, à partilha de informação, a uma gestão conjunta e até ao Marketing Cooperativo. Bond (2013) concorda com esta perspetiva afirmando que as promoções de co-branding podem ser benéficas para o aeroporto.

73

Ao nível do sector do turismo, os consumidores compram soluções resultantes de uma rede sincronizada de empresas diferentes, que têm um objetivo comum: obtenção de lucro. Assim sendo, essas empresas, desse sector, complementam-se, e devem, por isso, ajustar a sua imagem à Imagem do Destino Turístico. Assim sendo, os aeroportos deverão realizar

Branding do destino, da região onde estão situados, evidenciando o que de melhor os turistas

podem encontrar. Porém, tem que haver uma incorporação dos semblantes da marca do

destino, ou o processo está condenado ao insucesso (Bond, 2013).

Em suma, as entidades governamentais, responsáveis pelo setor do turismo, deverão ser um dos principais parceiros de um aeroporto (Bond, 2013) e vice-versa. É necessário reforçar esta parceria porque ambos são produtores da marca de um Destino Turístico. Todos os dias da sua atividade projetam a marca. Ao fazê-lo, projetam a identidade da

marca (que subentende a Promessa da Marca). Um desalinhamento nessa projeção é

altamente prejudicial para os dois, pois vai fazer com que a promessa da marca-destino não corresponda à experiência vivida pelo turista, o que poderá suscitar, no mesmo, associações negativas que, irão refletir-se na imagem da marca (na imagem percecionada pelo consumidor), e, possivelmente, nas decisões futuras de compra do destino.

75