KAPITTEL 4: VEIEN FREMOVER
4.2 D EPARTEMENTETS SYN
4.2.2 Nærmere om innholdet i ny pbl. § 31-9
Um dos objetivos desse alinhamento é identificar até que ponto os atributos, inerentes ao sistema produtivo da empresa, devem ser maximizados e/ou minimizados de forma a adequar, de uma maneira mais coerente, características do sistema com um dos primeiros elementos ligados efetivamente à estratégia de produção dentro do modelo considerado - os critérios competitivos de produção:
2° nível de análise: Alinhamento entre posição competitiva de manufatura e paradigma estratégico de manufatura 3. Definição do paradigma estratégico de manufatura
Princípios: regras, fundamentos, ensinamentos.
Capacitadoes: ferramentas, tecnologias e metodologias.
2. Definição da posição competitiva de manufatura
Estágio 1: nenhum potencial competitivo Estágio 2: paridade competitiva Estágio 3: suporte competitivo interno Estágio 4: suporte competitivo externo
Figura 23: Terceiro nível de análise do M.A.P. Fonte: Desmembrada da Figura 20.
Para operacionalização desse nível de análise foi considerada a metodologia de Hill (1985), que trata sobre os fatores determinantes dos objetivos de desempenho em uma estratégia de produção: consumidores, concorrentes, ciclo de vida dos produtos, descritos na Seção 2.4 do quadro teórico, juntamente com a Metodologia GAP de Slack (1993), descrita na Seção 2.5.1 do quadro teórico, que trata dos estágios de formulação de uma estratégia de produção. Em seguida, é feito um cruzamento dessas informações com as informações sobre identificação do PEGEM, sistematizadas na análise anterior.
4.1.4 Quarto nível de análise: alinhamento entre prioridades competitivas e atividades da rede de valor de operações
A partir da definição das prioridades competitivas ou objetivos de desempenho, conduzida no nível de análise anterior, o próximo passo é compreender até que ponto essas prioridades vão ao encontro das atividades da Rede de Valor de Operações, consideradas no Modelo de Paiva, Carvalho Júnior e Fenterseifer (2004), discutido no quadro teórico do trabalho.
4. Configuração da estratégia de produção
4.2 Definição dos critérios competitivos
de produção:
Custo Qualidade Flexibilidade
Desempenho nas entregas Responsabilidade sócio-ambiental
3. Definição do paradigma estratégico de manufatura
Princípios: regras, fundamentos, ensinamentos.
Capacitadoes: ferramentas, tecnologias e metodologias. 3° nível de análise: Alinhamento entre paradigma estratégico de manufatura e estratégia de produção A V A L IA Ç Ã O D A C O N E X Ã O H O R IZ O N T A L
Esse nível de alinhamento é importante no processo de formulação de uma estratégia de produção dado que as atividades da rede de valor de operações influenciam diretamente as atividades de projeto, produção, comercialização e logística, que por sua vez influenciam as áreas de decisão estruturais e infra-estruturais de produção, que influenciam e são influenciadas pelos objetivos de desempenho priorizados pela produção em termos de custo, qualidade, flexibilidade e entrega:
Figura 24: Quarto nível de análise do M.A.P. Fonte: Desmembrada da Figura 20.
Esse nível de análise está subdividido em outros três níveis de alinhamento: áreas de decisão estrutural e infra-estrutural com atividades da cadeia de valor com prioridades competitivas de produção, as quais estão relacionadas as seguintes variáveis: a) Os critérios competitivos de produção: custo, qualidade, flexibilidade,
desempenho nas entregas e responsabilidade sócio-ambiental.
4. Configuração da estratégia de produção INFRA-ESTRUTURA RECURSOS HUMANOS TECNOLOGIA SUPRIMENTOS Desenvolvi- mento de produtos Logística de suprimento Produção Logística externa Serviços agregados A T IV ID s. D E A P O IO ATIVIDADES PRIMÁRIAS M ar g em CADEIA DE VALOR Estruturais Capacidade Instalações Tecnologia Integração vertical Infra-estrtuturais Estrutura organizacional Gerência da qualidade Relação com fornecedores Recursos humanos PCP
4.2 Direcionamento das áreas das atividades da rede de valor de operações - RVO
4.3 Definição dos critérios competitivos
de produção:
Custo Qualidade Flexibilidade
Desempenho nas entregas Responsabilidade sócio-ambiental
4° nível de análise:
Alinhamento entre prioridade competitiva e atividades da rede de valor
de operações A V A L IA Ç Ã O D A C O N E X Ã O H O R IZ O N T A L
b) Atividades da cadeia de valor: desenvolvimento de produto, logística e suprimentos, produção e operações, logística externa e serviços agregados. c) Áreas de decisão estrutural: capacidade, instalações, tecnologia e integração
vertical.
d) Áreas de decisão infra-estrutural: estrutura organizacional, gerência da qualidade, relação com fornecedores, recursos humanos, planejamento e controle da produção – PCP.
Para a operacionalização desse nível de análise foi aplicada a técnica de modelagem de equações estruturais (conforme descrito na Seção 3.3 do Capítulo 3 de Procedimentos Metodológicos) de forma a entender a seguinte perspectiva de alinhamento: dado a prioridade competitiva de produção considerada pela empresa, até que ponto as ações em termos de áreas de decisão da produção vão ao encontro dessas prioridades?
Isso posto, como referência padrão de combinação entre prioridade competitiva e áreas de decisão da produção, foram consideradas as possíveis configurações demonstradas nos Quadros 21, 22, 23 e 24, a seguir:
Critério competitivo de produção: Custo
Decisões estruturais
Instalações: a empresa tem no layout por produto seu principal tipo de arranjo físico, sendo que o balanceamento da linha de produção é uma preocupação constante.
Tecnologia: a empresa utiliza a tecnologia em prol de uma alta produtividade, com sistemas e máquinas grandes e dedicadas.
Integração vertical: a empresa, para tomar decisões sobre o grau de verticalização, toma como principal princípio de medida os custos envolvidos.
Capacidade: a empresa entende que a alta utilização da capacidade e dos recursos produtivos é vital; é dada ênfase em economias de escalas; é baixíssima a capacidade de alocar alterações na demanda; a política de capacidade mais utilizada é a política da capacidade constante; as decisões sobre a capacidade são simples, uma vez que os produtos são padronizados.
Decisões infra-estruturais
Estrutura organizacional: a organização e as tomadas de decisão estão extremamente comprometidas com aumentos de produtividade e reduções de custos.
Força de trabalho: pessoal especializado, comprometido com a diminuição dos custos.
Relação com fornecedores: a empresa enfatiza a abordagem competitiva entre fornecedores, visando diminuição de custos dos componentes comprados.
PCP: a empresa utiliza sistemas coordenados de ordens de produção e compras - SICOPROCs simples, como por exemplo planilhas para controlar sistemas contínuos ou de produção em massa.
Gerência da qualidade: a empresa entende que existe um nível de conformidade ótimo (nem sempre é o defeito zero) e enfatiza inspeções de qualidade e controle de defeitos na saída do processo.
Quadro 21: Possíveis configurações das áreas de decisão da produção/critério competitivo custo. Fonte: Godinho Filho (2004).
Instalações: A empresa apresenta o layout por produto e linhas de produção/montagem, porém devido a um certo grau de diferenciação dos produtos, o layout celular (padrão de fluxo flow shop) também é utilizado.
Tecnologia: a empresa foca a tecnologia de processo na redução dos tempos de troca entre máquinas, reduções do tamanho de lote e estabelecimento de fluxo contínuo entre máquinas, além de focar também tecnologias no combate aos refugos no processo; além disso há uma ênfase em máquinas menores e mais flexíveis.
Integração vertical: a empresa, no momento em que toma a decisão sobre o grau de verticalização, apesar de se preocupar com os custos, tem, no impacto que este nível de verticalização causa no nível de qualidade dos produtos, sua principal fonte decisória; em outras palavras, a decisão quanto ao grau de verticalização é definida principalmente com relação a qualidade dos produtos.
Capacidade: a empresa entende que a utilização de capacidade não é vital, ela depende dos requisitos do cliente uma vez que a produção é puxada; a política alternativa de capacidade mais utilizada é a política de acompanhamento da demanda.
Decisões infra-estruturais
Estrutura organizacional: a organização e as tomadas de decisão estão extremamente comprometidas com a qualidade.
Força de trabalho: pessoal multi habilitado, treinado em equipes e comprometido com programas de qualidade do tipo TQM, 5s etc.
Relação com fornecedores: a empresa enfatiza uma abordagem cooperativa com fornecedores, visando melhoria dos padrões de qualidade.
PCP: a empresa utiliza sistemas de fluxo contínuo (programação de taxas de produção), e o sistema Kanban onde não é possível o fluxo contínuo.
Gerência da qualidade: a empresa entende que o nível de conformidade ótima é o zero defeito e não mede esforços para alcançá-lo; ênfase em programas TQM, ISO, Seis Sigmas e Kaizen, além do uso de ferramentas de estatísticas.
Quadro 22: Possíveis configurações das áreas de decisão da produção/critério competitivo qualidade. Fonte: Godinho Filho (2004).
Critério competitivo de produção: Desempenho nas entregas Decisões estruturais
Instalações: A empresa utiliza o layout por produto, linhas de produção/montagem e layout celular com padrões de fluxo flow shop (preferencialmente) e job shop; o layout funcional somente é utilizado onde não é possível a utilização do lay out celular.
Tecnologia: preocupação na escolha de tecnologias que forneçam maior rapidez e flexibilidade na produção e respostas mais rápidas na tomada de decisão (como correios internos e intranet), desenvolvimento mais rápido de produtos e variedade.
Integração vertical: a empresa, para tomar decisões sobre o grau de verticalização, apesar de se preocupar com custos e qualidade, tem como principal parâtro decisório a velocidade e pontualidade no fornecimento dos produtos.
Capacidade: a empresa entende que a alta utilização de capacidade prejudica a velocidade no atendimento e a pontualidade na entrega; o congestionamento no processo aumenta com o aumento da utilização da capacidade; portanto a empresa deixa capacidade excedente com a finalidade de fornecer maior velocidade e pontualidade. Decisões infra-estruturais
Estrutura organizacional: a organização e as tomadas de decisão estão extremamente comprometidas com a velocidade no atendimento aos clientes, com o cumprimento dos prazos estipulados e com a variedade.
Força de trabalho: pessoal multi habilitado, trabalhando em equipes e comprometido com programas de redução de tempo de ciclo e atendimentos de prazos de clientes.
Relação com fornecedores: a empresa enfatiza uma abordagem competitiva e cooperativa com fornecedores, porém o objetivo requerido dos fornecedores são entregas mais rápidas e confiáveis.
PCP: a empresa entende que os SICOPROCs são o ponto vital para a empresa. Portanto, utiliza os SICOPROCs responsivos: CONWIP (em ambientes repetitivos), PBC ou OPT (em ambientes semi repetitivos) ou sistemas de alocação de carga por encomenda (em ambientes não repetitivos); utiliza também sistemas de programação da produção com capacidade finita com o intuito de melhorar a velocidade e pontualidade das entregas.
Gerência da qualidade: a empresa tem um alto foco na gestão da qualidade até os níveis em que ela passa a prejudicar os esforços de velocidade e pontualidade dos processos.
Quadro 23: Possíveis configurações das áreas de decisão da produção/critério competitivo entrega. Fonte: Godinho Filho (2004).
Critério competitivo de produção: Flexibilidade Decisões estruturais
Instalações: devido a altíssima variedade de produtos, o layout funcional se torna necessário; porém os
layouts por produto, celular e linhas de fabricação/montagem continuam a existir sempre que possível; ma
medida do possível as instalações utilizam alta tecnologia a fim de tornar o processo produtivo mais flexível robôs, ferramentas de troca rápida); alta utilização de módulos padrões.
Tecnologia: alta utilização de tecnologias de flexibilização no processo produtivo (robôs, ferramentas de troca rápida etc.); tecnologia de informação visando o estabelecimento de contato com clientes a fim de estabelecer nível de customização dos produtos e tecnologias para desenvolvimento rápido de novos produtos )CAD/CAM, bancos de projetos etc).
Integração vertical: o principal parâmetro referente ao grau de verticalização é a flexibilidade no fornecimento – capacidade dos fornecedores de lidar com mudanças.
Capacidade: capacidade altamente flexível para atender a mudanças no mix de produtos. Decisões infra-estruturais
Estrutura organizacional: a organização e as tomadas de decisão estão extremamente voltadas a produção customizada, captação de novas oportunidades de negócio e a transformação destas oportunidades em novos produtos, porém também existe uma grande preocupação com os custos, os quais devem ser mantidos a um nível aceitável apesar da customização.
Força de trabalho: pessoal multi habilitado, treinado em equipes e comprometido a oferecer produtos customizados aos clientes e aumentar flexibilidade no processo, sem se esquecer de um grande comprometimento com a redução de custos, os quais não podem crescer exageradamente como resultado da customização.
Relação com fornecedores: a empresa enfatiza a abordagem cooperativa com os fornecedores os quais devem se adaptar rapidamente as mudanças do mix de produção; além disso existem redes de comunicação entre empresas e os fornecedores e entre os próprios fornecedores e participação ativa dos fornecedores no projeto de novos produtos.
PCP: a empresa trabalha em ambientes semi repetitivos, não repetitivos e grande projeto; portanto se utiliza dos SICOPROCs adequados a estes ambientes: PBC ou OPT, MRP ou sistema de alocação sob encomenda e PERT/COM. Além disso, a empresa dispõe de uma estrutura de controle dinâmico e flexível para lidar e reagir a incertezas do mercado - estrutura de programação de produção e algoritmos e sistemas de modelagem da situação da produção e de sistemas de controle compatíveis com uma empresa virtual.
Gerência da qualidade: a empresa tem um alto foco na gestão da qualidade até os níveis em que ela passa a representar uma ameaça a flexibilidade, customabilidade de produção e lançamento de novos produtos.
Quadro 24: Possíveis configurações das áreas de decisão da produção/critério competitivo flexibilidade. Fonte: Godinho Filho (2004).
As configurações expostas nos Quadros 21, 22, 23 e 24 foram retiradas do modelo de Godinho Filho (2004). Em sua abordagem, Godinho Filho (2004) associa essas configurações aos paradigmas estratégicos de manufatura: manufatura em massa, manufatura enxuta, manufatura responsiva, customização em massa e manufatura ágil.
Considerando os objetivos estratégicos mais preeminentes em cada um desses paradigmas, para esse trabalho, essas configurações foram relacionadas, respectivamente, aos critérios competitivos de custo, qualidade, desempenho nas entregas e flexibilidade.
Dados os níveis de alinhamentos até aqui considerados, o modelo proposto reforça a idéia de que o processo de formulação da estratégia de produção pode surgir e ser guiado a partir de planejamento formal deliberado, como também pode ser
reformulado ou pode surgir a partir de ações que assegure um desses alinhamentos e, a partir daí, sirva de guia para a estratégia da empresa, inclusive anunciado novas prioridades competitivas. Essa perspectiva traz um caráter emergente sobre estratégia de produção, implícito no modelo de alinhamento estratégico de produção – MAP.
CAPÍTULO V
Discussão do
ensaio
Neste capítulo tem-se a sistematização empírica de pesquisa em seis unidades de pequeno porte do setor metal-mecânico, denominadas de Empresas A, B, C, D, E e F.
Seu conteúdo não trata da validação do modelo proposto, mas representa uma tentativa de demonstrar um mecanismo de análise quando da operacionalização das etapas propostas no modelo.
A discussão das informações seguirá, em um primeiro momento, um contexto qualitativo segundo a organização do instrumento de pesquisa utilizado (ver Apêndice A), considerando: caracterização geral das empresas e dos seus sistemas de produção, definição da posição competitiva das empresas, definição da posição competitiva de manufatura, definição do paradigma estratégico de produção, definição dos critérios competitivos de produção, direcionamento das atividades da rede de valor de operações, direcionamento de ações estratégicas e aspectos deliberados e emergentes associados às ações estratégicas nas empresas.
Em seguida, será feita uma exposição e discussão quantitativa sobre o quarto nível de análise do modelo que trata da utilização da modelagem de equações estruturais via análise fatorial confirmatória, para determinar o grau de alinhamento entre critérios competitivos de produção e áreas de decisão estruturais e infra-estruturais de produção, do Modelo de Alinhamento Estratégico de Produção – M.A.P.
5.1 TRAJETÓRIA, CARACTERIZAÇÃO GERAL DAS EMPRESAS E DOS RESPECTIVOS SISTEMAS PRODUTIVOS
As empresas pesquisadas A, B, C, D, E e F, de pequeno porte, pertencem ao setor metal mecânico, fazem parte do segmento de insumos (metalúrgica básica e segmentos de metal) e do segmento de máquinas e equipamentos. Têm um tempo médio de atuação no mercado de cerca de vinte anos e um mercado consumidor bastante concentrado na Região Nordeste do Brasil. Esses e outros aspectos relacionados ao sistema produtivo das empresas pesquisadas estão resumidos nas figuras a seguir.
Empresa A: fabricante de estruturas metálicas, gradis e telas.
a) Trajetória: A empresa atua no mercado há mais de vinte e cinco anos. Possui vinte empregados, assim distribuídos: dezesseis na produção, um na manutenção e três na administração. O mercado consumidor a que se destina o total da produção é a região Nordeste, sendo 70% para o próprio Estado e o restante para os Estados de Pernambuco, Rio Grande do Norte e Ceará.
b) Sistema Produtivo: Quanto ao tipo de operação, o sistema de produção da empresa, com base na classificação de Tubino (1997), é intermitente e de dois tipos:
- Em lotes: caracterizado por um volume médio de produção e uma grande variedade de produtos, como é o caso da fabricação de telas (doze modelos) e gradis (mais de cinqüenta). - Por projeto: caracterizado pelo atendimento de uma necessidade específica dos clientes. O projeto básico é desenvolvido a partir dos contatos iniciais com o cliente, mas a etapa de produção só se inicia após o recebimento do pedido formal. Sendo assim, o volume de produção é baixo e a variedade dos produtos é pequena, coerente com o projeto do arquiteto. Nesta categoria se enquadra a fabricação das estruturas metálicas.
ESPECIFICAÇÕES DA FABRICAÇÃO DE ESTRUTURAS METÁLICAS
1. Produto : Estrutura metálica 2. N° de modelos: varia de acordo com o projeto
3. Percentual no valor da produção: 40% 4. Matéria-prima: chapa, varões, vigas, eletrodo, oxigênio e acetileno.
5. Fase do ciclo de vida do produto : estágio de maturidade (os produtos já não são mais novidade, porém a demanda continua crescente).
Equipamentos/idade Tipo
Cilindro de oxigênio Mecânico
Cilindro de acetileno Mecânico Máquina de solda/15 anos Mecânico
Policorte/15 anos Mecânico
Guilhotina/25 anos Mecânico
Viradeira de chapa/25 anos Mecânico
Furadeira/25 anos Mecânico
Esmerilhadeira/18 anos Mecânico
Figura 25: Trajetória e sistema de produção da Empresa A. Fonte: Pesquisa direta na empresa (2009).
DIAGRAMA DE PROCESSO
ETAPAS DO PROCESSO:
Etapa 1: cortar , virar, soldar, furar. Etapa 2: esmerilhar e pintar. Etapa 3: efetuar a montagem: andaime, guincho e tripó.
Empresa B: fabricante de estantes de aço, bancas de revista e portões.
a) Trajetória: a empresa, também de pequeno porte, atua no mercado há mais de trinta anos. Possui trinta e seis empregados, sendo que 78% atuam na produção. O mercado consumidor a que se destina o total da produção é a região Nordeste, sendo 3% para o Rio Grande do Norte, 25% para Pernambuco e 72% para o próprio Estado.
b) Sistema Produtivo: a empresa trabalha por encomenda e apresenta uma caracterização bastante peculiar de um sistema de produção intermitente. Na sua maioria, é feita em lotes, caracterizado-se por um volume pequeno de produção, com um estoque de material acabado bastante reduzido e uma pequena variedade de produtos: dois modelos de portão, três modelos de banca de revista e seis modelos de estante de aço.
ESPECIFICAÇÕES DA
FABRICAÇÃO DE ESTANTES DE AÇO
1. Produto 1: Estante de aço 2. N° de modelos: 6
3. Percentual no valor da produção: 35% 4. Matéria-prima: chapa preta (varia a espessura da chapa).
5. Fase do ciclo de vida do produto : estágio de maturidade (os produtos já não são mais novidade, porém a demanda continua crescente).
Equipamentos Tipo
Guilhotina Mecânico
Viradeira manual Mecânico Máquina de solda MIG Pistola de pintura Mecânico
Estufa Mecânico
Figura 26: Trajetória e sistema de produção da Empresa B. Fonte: Pesquisa direta na empresa (2009).
DIAGRAMA DE PROCESSO ETAPAS DO PROCESSO: Corte Vira Pontiadeira Solda Pintura Embalagem Estampagem
Empresa C: fabricante de latas de flandre.
a) Trajetória: A empresa atua no mercado há treze anos, pertence ao grupo Norcola Indústrias Ltda, principal comprador da empresa. Possui trinta e dois empregados, sendo que vinte e oito trabalham na produção, três na manutenção e um na administração. O mercado consumidor a que se destina o total da produção é a região Nordeste, sendo 5% para o próprio Estado.
b) Sistema Produtivo: O sistema de produção da empresa é intermitente, na sua maioria, em lotes. É caracterizado por um volume médio de produção com um estoque médio de material acabado para a fabricação exclusiva de latas de flandre em sete tipos de modelos.
ESPECIFICAÇÕES DA
FABRICAÇÃO DE LATAS DE FLANDRE 1. Produto 1: Latas de flandre
2. N° de modelos: 7
3. Percentual no valor da produção: 100% 4. Matéria-prima: folhas de flandre com tamanho predeterminado
5. Fase do ciclo de vida do produto : estágio de maturidade (os produtos já não são mais novidade, porém a demanda continua crescente). Equipamentos/idade/ capacidade Tipo/ Função Envernizadeira/15 anos/50
folhas por minuto
Mecânica/ Envernizar e esmaltar Tesourões rotativos/15
anos/40 folhas por minuto
Mecânico/ Corte Prensa excêntrica/20
anos/15 peças por minuto
Mecânico/ Corte e conformação Calandra/10 anos/35
peças por minuto
Mecânico/ Dobramento Eletro-soldadora/10
anos/15 peças por minuto
Elétrico/solda Agrafadeira/15 anos/10
peças por minuto
Mecânico/grafa- gem
Flangeadora /15 anos/15 peças por minuto
Mecânico/prepa- ração para recravação Recravadeira/10 anos/20