No final da década de 60, Miles e Snow (1978) começaram a analisar organizações de diferentes portes e segmentos de atuação buscando entender a capacidade de resposta da empresa frente aos desafios e oportunidades do ambiente no qual estava inserida, ou seja, as variáveis demonstradas na figura 2. Os autores identificaram quatro tipologias de comportamento estratégico. A seguir, apresentam-se as tipologias de comportamento estratégico proposta pelos autores e as perspectivas da decisão estratégica que influenciam a sua formação.
4.2.1 As tipologias de comportamento estratégico
As tipologias de comportamento estratégico propostas por Miles e Snow (1978) foram desenvolvidas a partir do pressuposto de que as organizações são
articuladas por uma proposta (negócio). Observando um ambiente definido, a forma como as organizações estabelecem o mecanismo para realizar esta proposta (alcançar resultados) pode ser previsível e caracteriza um determinado tipo de comportamento. Os estudos de Miles e Snow (1978) culminaram com a descrição do comportamento estratégico para cada uma das tipologias observadas.
Dos tipos de comportamento mapeados, três deles, “Defender”, “Analyzer” e “Prospector”, desenvolvem uma estratégia única para se relacionar com o mercado escolhido, e têm uma configuração particular de tecnologia, estrutura e processo consistente com a sua estratégia de mercado. Um quarto tipo de estratégia é apontado pelos autores, o tipo “Reactor”, que caracteriza o fracasso da estratégia ocasionado pela inconsistência desta configuração. As características destas tipologias são apresentadas como:
Tipologia “Defender”: Organizações buscam nichos de mercado para os quais elas tenham a estabilidade apropriada. Miles e Snow (1978) ressaltam a estabilidade como sendo a conquista mais importante para a solução do problema do empreendedorismo. Uma organização “Defender” busca assegurar, através da produção de um conjunto limitado de produtos direcionados a um estreito (seleto) segmento do potencial de mercado total, o domínio estável para sua atuação. Este comportamento inclui ações econômicas de padronização, como preços competitivos ou produtos de alta qualidade. Com este domínio limitado, o “Defender” tenta a todo custo prevenir a entrada de competidores (MILES; SNOW, 1978).
Escolhendo um mercado de domínio específico, organizações deste tipo investem a maior parte de seus recursos nas soluções de problemas de engenharia, como produzir e distribuir produtos ou serviços da forma mais eficiente possível. Tipicamente, o “Defender” o faz desenvolvendo uma única tecnologia central - como uma expertise básica. A eficiência é o foco do sucesso do “Defender” na conquista do nível de qualidade e custo necessários para a manutenção do mercado e dos resultados do negócio.
Tipologia “Prospector”: Em um sentido, afirmam os autores, as organizações do tipo “Prospector” são iguais às do “Defender”. Em ambas existe um elevado grau de consistência na sua forma de atuação. Porém, de muitas maneiras, o “Prospector” responde ao mercado escolhido de forma oposta à maneira proposta pelo Defender. O “Prospector” tem como principal capacidade a de encontrar e explorar oportunidades, manter a reputação de inovador em produto e desenvolver
novos mercados. De fato, em razão do inevitável fracasso associado à inovação em produto e mercado, organizações “Prospectors” talvez encontrem dificuldade de atingir de forma consistente os níveis de lucratividade que o mais eficiente Defender possa atingir (MILES; SNOW, 1978).
Tipologia “Analyzer”: Baseado na pesquisa de Miles e Snow (1978), o “Defender e o Prospector” parecem residir em fins opostos de uma linha contínua de ajustamento estratégico. Entre estes extremos, um terceiro tipo é citado, o “Analyzer”. Esta tipologia é referida como a combinação única dos tipos de “Defender” e “Prospector”. Um verdadeiro “Analyzer” é uma organização que minimiza o risco enquanto maximiza a oportunidade por lucro - isto é, um experiente Analyzer combina as forças tanto do Prospector como do “Defender” em um único sistema. Esta estratégia é difícil de perseguir, particularmente em indústrias caracterizadas por rápidas mudanças de mercado e tecnológicas. A palavra que melhor descreve o “Analyzer” é “equilíbrio”. A dualidade evidente no domínio do “Analyzer” é refletida nas soluções de seus problemas de engenharia e de administração. Este tipo de organização deve aprender como alcançar e proteger o equilíbrio entre as demandas conflitivas de flexibilidade e estabilidade (MILES; SNOW, 1978).
Tipologia “Reactor”: Um quarto tipo de organização exibe uma característica de ajustamento ao ambiente que é inconsistente e instável. Como consequência, a organização Reactor existe quase que em estado de permanente instabilidade. Nesta tipologia, a organização não responde de forma apropriada à mudança do ambiente e à incerteza, desempenhando resultados pobres, e sendo relutante para agir de forma agressiva em relação ao futuro (MILES; SNOW, 1978).
As tipologias de comportamento estratégico foram consolidadas na proposta de uma visão integrada. Esta proposta demonstra como a organização característica de cada tipologia se comporta em relação ao mercado e à organização interna de seus recursos e capacidades, e está representada na figura 3 a seguir.
Figura 3: Visão integrada das tipologias de comportamento estratégico
Fonte: Elaborado pelo autor (2011), com base em Miles e Snow (1978).
Conforme apresentado na figura 3, uma empresa do tipo “Defender” orienta- se para atender um mercado de domínio específico, voltando a sua atenção para a organização interna que garanta a melhor eficiência operacional. Em contraposição, uma empresa do tipo “Prospector” busca explorar o mercado de forma a encontrar novas oportunidades observando com menos atenção as demandas internas da organização. Estas tipologias encontram-se nos extremos de um processo de contínuo ajustamento estratégico. No meio deste processo, é possível identificar a atuação de empresas que buscam se ajustar às condições do ambiente, respondendo de forma flexível e equilibrada, como as do tipo “Analyzer”, ou empresas que desenvolvem uma estratégia de resposta inconsistente e instável, como as do tipo Reactor.
Além das tipologias apresentarem uma referência sobre o comportamento estratégico, verifica-se que o estudo destas permite a relação entre estratégia, tecnologia, estrutura e processo em ponto onde a organização inteira pode ser vista como um sistema integrado em interação dinâmica com o seu ambiente. Miles (citado por HEPPARD, 1998) afirma que a organização obtém sucesso quando existe um encaixe entre estes elementos.
Assim, a teoria proposta por Miles e Snow (1978) revela a importância dos fatores internos para a formação de um comportamento estratégico. Destaca que este comportamento organizacional é parcialmente ordenado pelas condições do
ambiente e aponta que as decisões tomadas por executivos são determinantes para o encaixe dos elementos organizacionais.
4.2.2 A decisão estratégica
Miles e Snow (1978) apontam que as decisões estratégicas relacionam, integram e orientam os elementos organizacionais de estrutura, tecnologia e processos. Eles sugerem que as organizações sejam vistas na perspectiva de três amplos problemas, mencionados anteriormente e caracterizados na sequência:
a) o problema do empreendedorismo: refere-se à decisão do domínio de produto/mercado, revela a concepção do negócio. A alocação dos recursos para este fim reflete a aceitação gerencial e projeta a imagem que define o mercado da organização e seu direcionamento;
b) o problema da engenharia: envolve a decisão de sistemas técnicos que operacionalizem a solução do problema do empreendedorismo. Requer a decisão da tecnologia apropriada para produzir e distribuir os produtos ou os serviços escolhidos e formar vínculos de controle através do fluxo de informação e dos canais de comunicação;
c) o problema da administração: consiste na decisão de processos e de estrutura organizacional, considerando a racionalização e estabilização das atividades. Além disso, considera o desenvolvimento de atividades inovadoras que garantam a futura capacidade de adaptação da organização.
Miles e Snow (1978) apontam que decisões em uma empresa nova frequentemente iniciam a partir do problema de empreendedorismo, seguidas pela engenharia e pela administração. Os autores destacam ainda que estes três problemas estão intimamente relacionados. A decisão tomada para a solução do problema de uma perspectiva interfere nas demais perspectivas. De acordo com a decisão tomada para a solução do problema, a empresa reforça uma das tipologias de comportamento estratégico, conforme apresentadas anteriormente, “Defender”, “Analyzer”, “Prospector” e “Reactor”.
Teece (2007) destaca que, apesar de ser evidenciado um comportamento estratégico característico para a organização, existem pontos de inflexão que podem alterar este comportamento, como a evolução tecnológica. O autor considera que
estes pontos demandam uma decisão que não é apenas relacionada ao quando, onde e quanto investir. De acordo com o autor, a decisão estratégica faz parte de uma solução que pode alterar ou substituir as regras previamente estabelecidas e os processos de alocação de recursos definidos na perspectiva de Empreendedorismo.
Nesse sentido, Miles e Snow (1978) apontam que existe uma limitação entre permanecer flexível dentro de um determinado comportamento preordenado e assumir um comportamento emergente. Em um dado momento, os autores indicam que o modelo dominante e característico de um novo comportamento emerge e torna-se necessário investir pesadamente para que este se torne vencedor. Assim, evidencia-se que o comportamento organizacional não é estático e é influenciado pelo processo de contínuo ajustamento estratégico.
A partir destas considerações, observa-se que a teoria proposta pelos autores apresenta um modelo genérico, que pode ser aplicado a todos os tipos de empresa, independente do tamanho e do modelo de negócio, e reforça a existência do processo de contínuo ajustamento estratégico para revelar a permanente movimentação de adaptação da empresa ao ambiente. Devido ao enfoque dado à pequena empresa, sugere-se a análise de estruturas que permitam o mapeamento do processo de contínuo ajustamento estratégico e a identificação do comportamento que melhor define a empresa.