Mise-­‐‑en-­‐‑scene

Um dos problemas encontrados na ocasião da introdução da Lean

Manufacturing pela empresa foi o atraso na entrega de produtos aos clientes, que foi resolvido

ao se utilizar o kanban para possibilitar um melhor nivelamento do mix de produção. A

Procedimento para Setup

Código peça

20601-000-0 Bucha fixadora engrenagem movimento elíptica Peça

Máquina Elaborado Aprovação Revisão Folha

58/2 0 1/1 Setor/célula Célula verde Data 31.03.08 Data 31.03.08 Data 31.03.08 Tempo Min. 35 SETUP EXTERNO (Preparação antecipadas)

1- Pegar folha de ajustagem e desenho

2- Buscar matéria-prima e dispor ao lado da máquina

3- Preparar ferramentas e trocar pastilhas necessárias (montar brocas e ferramentas especiais no suporte)

4- Buscar calibrador 5- Montar castanha no pente SETUP INTERNO

ITEM DESCRIÇÃO TEMPO PREVISTO

1 Desmontar dispositivo fixado na máquina 20 seg.

2 Limpar a máquina 4min.20seg.

3 Chamar programa 1min.40seg.

4 Trocar pastilha fertas fixas na máquina (se necessário) 3min.

5 Montar ferramentas na máquina 3min.

6 Digitar atc(off-set) 2 min.

7 Trocar castanhas 2min

8 Medir comprimento peça fundida para calcular ponto zero 2min.

9 Tirar ponto zero 40seg.

10 Usinar 1ª. peça completa 6min.

11 Medir 3min.

12 Dar correção em todas as dimensões necessárias 2min.

13 Liberar peça boa 5min.

questão do mix da empresa era problemática, pois enquanto sobravam produtos de um tipo, faltavam aqueles que precisavam ser entregues.

Ainda que o kanban contribuísse para o nivelamento da produção, constatou-se na ocasião a necessidade de criar um terceiro turno para a área de tornos CNC.

Na ocasião da implantação da Lean Manufacturing o sistema de programação da produção era 100% controlado por MRP, e um dos problemas era o atraso nos pedidos. Percebe-se que tanto o carregamento finito como o infinito podem ocasionar atrasos, pois um dos problemas que a programação muitas vezes tem de equacionar reside no prazo que o departamento comercial, para não perder vendas, informa aos clientes.

Atualmente, as relações da programação da produção com o setor comercial são mais estreitas, como se presenciou no encontro semanal dos supervisores das duas áreas, para discutir o comportamento do mercado e suas tendências/previsões.

Com as informações de 2004, a partir do início da Lean Manufacturing até a introdução em fevereiro de 2008, do método SMED e de agosto de 2008 já com os resultados do SMED, foi possível simular o carregamento das máquinas e validá-lo junto ao supervisor de métodos e processos.

A figura 4.1 simula o carregamento da máquina com 5 lotes, com a empresa trabalhando em dois turnos e com muita dificuldade para atender aos pedidos, antes da introdução da Lean Manufacturing.

Carga da máquina em 2 turnos

FIGURA 4.1 - Carregamento da máquina com 5 lotes FONTE: Elaborado pelo autor

A figura 4.2 ilustra o carregamento da máquina com 6 lotes com a utilização de horas extras para atender melhor a demanda, antes da introdução da Lean Manufacturing.

Carga da máquina em 2 turnos + Hora extra Tempo de setup

Lote 1 Lote 2 Lote 3 Lote 4 Lote 5 Lote 6 Lote 1 Lote 2 Lote 3 Lote 4 Lote 5

FIGURA 4.2 - Carregamento da máquina com 6 lotes FONTE: Elaborado pelo autor

A figura 4.3 ilustra a implantação do terceiro turno, com a introdução da Lean Manufacturing em 2004, eliminando os atrasos e atendendo adequadamente os pedidos com um melhor nivelamento do mix de produção.

Carga da máquina em 3 turnos

FIGURA 4.3 - Carregamento da máquina com 7 lotes em três turnos FONTE: Elaborado pelo autor

Com a adoção da Lean Manufacturing e principalmente com o apoio do

kanban que empresa adotou desde que começou a implantação, os resultados aparecem aos

poucos, como foi demonstrando a partir do carregamento de suas máquinas, colaborando significativamente para nivelar melhor a produção, evitando a falta de produtos para completar os pedidos dos clientes.

O kanban deve ser utilizado de maneira adequada sendo que sua

implementação não é fácil de ser feita em um curto espaço de tempo, pois em 4 anos do início da implantação a empresa ainda continua colocando novos itens em kanban, bem como repensando os lotes com frequência.

O kanban também pode oferecer alternativas para produtos de alto valor agregado, como é o caso de um de seus produtos, um raios X panorâmico. Nesse caso, em função de uma demanda restrita por conta do preço, o setor de métodos e processos preferiu adotar o que se chama de kanban de gaveta ou de sinal para produzir parte de seus itens.

No caso do kanban de gaveta para os componentes do raios X panorâmico o que se produz é parte de seus itens internos, sendo que os itens externos são adquiridos por ocasião do fechamento dos pedidos.

Em função do número reduzido de equipamentos vendidos, no máximo 10 por mês, e do grande número de itens do produto, não se justifica realizar tantos setups para produzir tais itens, identificando-se um caso clássico de trade off. Essa situação cria um estoque que pode durar de três a cinco meses.

Lote 1 Lote 2 Lote 3 Lote 4 Lote 5 Lote 6 Lote 7 Tempo de setup

Ainda que se contrariem os princípios do just in time, gerando estoques desnecessários, a empresa entende que é preferível ter os estoques e reduzir os setups, visando a disponibilização de maior tempo de seus equipamentos para outras atividades.

A empresa tem reduzido cada vez mais a utilização do MRP, pois acredita que deve continuar migrando para o kanban. Ela procura usar o MRP em situações onde o item ou produto é considerado de pouco giro, com demanda reduzida ou instável, não justificando sua programação via kanban ou ainda adotando uma situação mista para determinados produtos.

Antes do projeto SMED, o raios X panorâmico era produzido através de programação MRP para todos os itens, passando posteriormente a ser produzido de forma mista, ou seja pelo kanban e pelo MRP.

É importante reconhecer o caráter dinâmico do MRP, pois ele é capaz de reagir de forma rápida às mudanças. Muitos produtos são compostos de dezenas ou centenas de itens, possuindo estruturas complexas, com vários níveis e vários componentes sendo que seus projetos muitas vezes, por questões de mercado, acabam sofrendo modificações.

Ao utilizar os dois sistemas como forma de programar sua produção, a empresa procurou otimizar as vantagens das duas filosofias de trabalho, um tanto quanto diferentes, mas que podem ser consideradas complementares, segundo o programador da empresa.

No caso do MRP, tem-se uma programação denominada “empurrada”, onde o conceito conhecido relata que a necessidade de se manter os equipamentos em operação, leva a produção de excedentes, que são empurrados para o processo seguinte, independente de sua necessidade ou não, gerando estoques desnecessários.

Quando a empresa adota a utilização das duas filosofias, ela acaba fabricando pelo MRP apenas aqueles produtos com baixa demanda, ou encomendas mais específicas que necessitam de acompanhamento não seqüencial.