Maior rapidez na troca de ferramentas é uma das implicações do SMED, e que teoricamente, vai resultar em mais trabalho para o operário e melhor rendimento para a empresa.
Para Lombardi (1997), a aceleração do ritmo de trabalho é uma constante, percebida por homens e mulheres indistintamente e parece ser um “efeito” da implantação das técnicas japonesas detectado não apenas no Brasil.
Segundo Liedke (1997), como categoria abstrata, o trabalho pode ser entendido, estritamente, como esforço físico ou mecânico, como energia despendida por seres humanos, animais, máquinas ou mesmo objetos movidos por força da inércia, sendo que a energia colocada em movimento (o trabalho) tem por resultado a transformação dos elementos em estado de natureza ou, ainda, a produção, manutenção e modificação de bens e serviços necessários à sobrevivência humana.
Para Braverman (1987), o trabalho que ultrapassa a mera atividade instintiva é assim a força que criou a espécie humana e a força pela qual a humanidade criou o mundo que conhecemos.
Como se observa, o trabalho da forma como os homens o executam é uma atividade planejada e não instintiva, como a realizada pelos animais. Se o trabalho é sempre articulado pelos homens de maneira a realizar aquilo que se solicita, como ficam as novas formas de organização do trabalho que surgiram de maneira mais agressiva a partir do século XX.
É preciso salientar que o trabalho, em qualquer momento da história sempre foi “gerenciado” por alguém, mas foi a partir de Frederick Taylor no século XIX, que as tarefas do dia-a-dia do trabalhador começaram a ser melhor analisadas e estruturadas.
As formas de organização da organização do trabalho, mais “radicais” podem ser encontradas com mais ênfase na produção em massa e na produção enxuta. Tanto em uma como na outra, os trabalhadores perderam integralmente o direito de conduzir as atividades do dia-a-dia e a forma de como resolver os problemas.
Face a essas transformações pela qual passa a organização do trabalho, outra situação de grande relevância é o perfil do trabalhador desse novo século, como o mesmo deve estar preparado antes de ingressar na empresa, e como a empresa vai lidar com a questão de adequá-lo à realidade que se transforma constantemente.
Para Leite (1998), a questão dos novos requisitos de qualificação frente ao atual processo de reestruturação produtiva é extremamente polêmica, embora haja um certo consenso entre os estudiosos de que o novo paradigma produtivo tende a elevar os requisitos de qualificação da mão-de-obra de uma maneira geral, especialmente quando comparado ao paradigma taylorista.
A questão da qualificação do trabalhador requer que o mesmo se capacite antes de ingressar na empresa, bem como continue na empresa, pela necessidade constante de treinamentos para operação de novos equipamentos, ou a compreensão das novas técnicas que surgem ao longo dos anos.
O trabalhador com boa formação que é capaz de reter os treinamentos oferecidos pela empresa situa-se então em um novo patamar dentro de sua área de trabalho, podendo ser deslocado quando conveniente pela empresa a operar outros equipamentos ou realizar outras funções para as quais não fora contratado.
O operário capaz de realizar várias atividades se enquadra dentro do conceito desenvolvido por Fleury (1978), de rotinização do trabalho.
Segundo Salerno (2003), no conceito de rotinização, o trabalho seria planejado até possibilitar a independência do processo produtivo do trabalhador, sendo este uma peça intercambiável e, apesar do planejamento da tarefa ser externalizado em relação aos executantes, não haveria a busca da “tarefa ótima” via estudo de tempos, métodos e semelhantes, o que inibiria o aumento de produtividade segundo o receituário clássico.
Para Salerno (2003), na questão da rotinização, as empresas não estariam tão interessadas no aumento da produtividade, mas sim , em manter o controle social na fábrica, evitando a eclosão de conflitos, principalmente pelo recurso da rotatividade.
Da interpretação de Salerno (2003), a questão de fazer o operário circular pela fábrica é prática comum nas empresas, no entanto, quando se refere às questões de “tarefa ótima”, de que as empresas não estariam preocupadas em buscá-las e sim em evitar “conflitos” na fábrica, as práticas observadas nos estudos de caso, não condizem com o que afirma o autor. É preciso levar em conta que à época em que tais estudos foram feitos por Fleury (1978), retratam também um momento político altamente complexo para o trabalhador e os órgãos sindicais no Brasil.
Quanto a questão da busca do ótimo da tarefa o método SMED se destaca, pois seus estágios conceituais impõe que se busque o estudo de tempos, as similaridades dos itens a serem produzidos e o tipo de material a ser utilizado. É necessário depois disso, a criação e padronização dos procedimentos, a fim de uniformizar as ações dos operários.
A rotatividade para a empresa, tem como objetivo maior cobrir deficiências, preparando operários não só para quando ocorram faltas de outros operários ao trabalho, mas também para servirem de multiplicadores do conhecimento.
Na produção enxuta é comum observar que as empresas ao se inclinarem por esse caminho, começam por adotar técnicas mais simples, com custos baixos e gradativamente vão implantando métodos, técnicas, filosofias e conceitos encontrados no modelo japonês.
Segundo Hirata (1993), o modelo japonês de organização do trabalho e da empresa trata de uma modalidade de divisão social do trabalho dentro da empresa: não alocação do trabalhador a um posto de trabalho específico, o que significa um funcionamento baseado na polivalência e rotação de tarefas, o predomínio do grupo de trabalho sobre os indivíduos, uma divisão de trabalho menos nítida entre operários da manutenção e da fabricação, entre as diferentes categorias hierárquicas, linha de demarcação mais difusa do que nas empresas dos países ocidentais entre a direção e a execução, com o trabalhador dominando melhor o processo global de produção, o que se torna possível pelas práticas de gestão correntes na empresa japonesa, em particular pelas práticas de mobilidade interna, sendo tais baseadas em um conjunto de técnicas e métodos (Just in Time, Kanban, círculos de controle de qualidade etc).
O potencial gerador de mudanças do método SMED na melhoria do trabalho requer uma profunda compreensão da empresa. Essa compreensão reside na forma em como a empresa compreende seus empregados.
Segundo Chiavenato (2000), Douglas Macgregor, um dos mais influentes behavioristas na teoria das organizações, desenvolveu um trabalho que explica duas
concepções opostas da administração na forma de enxergarem a natureza humana, que foi denominada de teoria “X” e “Y”.
As teorias são descritas no quadro 3.10 e indicam como a empresa pode “enxergar” seu empregado.
QUADRO 3.10 - Teorias “X” e “Y” de McGregor - FONTE: Chiavenato (2000, p.137)
Teoria “X” Teoria “Y”
1. Os seres humanos não gostam do trabalho e o evitarão, sempre que puderem.
2. Toda organização tem objetivos e, para atingi-los, as pessoas que nela trabalham devem ser compelidas, controladas e mesmo ameaçadas com punições, para que seus esforços sejam orientados para aqueles objetivos.
3. As pessoas, em geral, preferem ser dirigidas a dirigir.
4. As pessoas, em geral procuram evitar as responsabilidades.
5. As pessoas médias têm pouca ambição. 6. As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a própria segurança e bem-estar.
1. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de sofrimento, dependendo das condições.
2. O controle externo e as ameaças de punição não são os únicos meios de estimular e dirigir esforços. As pessoas podem ter autocontrole e autodirigir-se,
desde que convencionadas e
compreendidas.
3. As recompensas no trabalho estão ligadas aos compromissos assumidos.
4. As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades.
5. A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são largamente encontradas nas pessoas.
6. O potencial intelectual do ser humano médio está longe de ser totalmente utilizado.
As comparações feitas no quadro 3.10, demonstram como a empresa pode “enxergar” seu trabalhador. Enquanto algumas empresas acreditam que o empregado “foge” do trabalho (teoria “X”) e esforçam-se em controlá-los, sem permitir uma maior participação, outras empresas buscam incentivar adequadamente para que se sintam participantes das decisões (teoria “Y”) e que possam contribuir para o crescimento da empresa, de seu crescimento profissional e satisfação quanto ao trabalho.
O método SMED exerce um papel significativo quanto à sua capacidade de fazer o empregado sentir-se parte do processo, pois permite não só, que encontre soluções para sua área, como também tenha de recorrer a outras áreas para conseguir as melhorias que necessita, ou seja, o método deflagra melhorias .
Desta forma, neste capítulo, foi possível identificar como o SMED se posiciona no contexto da produção.
Para os Processos e Operações o método colocou o desafio de rever como várias atividades são desenvolvidas, procurando identificar se existe perda de tempo com atividades desnecessárias.
Para a Programação de Produção é capaz de fazer reduzir o tamanho dos lotes e melhorar o carregamento das máquinas, possibilitando um melhor nivelamento do fluxo da produção.
Seu principal objetivo, contribuir com a melhoria da produtividade também é atingido, e ainda, deflagra um processo de melhoria da qualidade das atividades nas áreas onde é implantado.