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Todas as grandes empresas foram um dia pequenas e sem recursos.

Por exemplo: o Bradesco, um dos maiores bancos privados brasileiros, é hoje uma sólida instituição que emprega mais de 80 mil pessoas, avaliada em R$ 100 bilhões.

Mas houve um tempo em que foi um negócio insignificante e sem crédito. Nos anos 1940, o próprio fundador, Amador Aguiar, se divertia com isso.

Para quem perguntava qual o significado do nome Bradesco, ele respondia: “Banco Brasileiro dos Dez Contos, se há” e soltava uma gargalhada.

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ESPONDA RÁPIDO: qual é a fonte de receita do McDonald’s? Hambúrguer e batata frita?

Milkshake e refrigerantes? Nada disso. O verdadeiro faturamento do McDonald’s vem do... aluguel de terrenos.

É isso mesmo: a maior rede de fast-food do mundo é, na verdade, uma grande imobiliária. Não porque eles planejaram isso. Pelo contrário: foi a única saída que encontraram para vencer a falta de recursos. Acompanhe a história.

Em 1960, o McDonald’s era uma bem-sucedida rede de 80 franquias nos Estados Unidos. Seu faturamento girava em torno de US$ 75 milhões. Apesar da aparente robustez, a rede estava praticamente falida, por culpa de um contrato extremamente desvantajoso, que garantia a quase totalidade dos lucros para os franqueados.

Como surgiu esse contrato estapafúrdio? Tudo começou em 1954, quando o vendedor Ray Kroc conheceu a lanchonete dos irmãos McDonald na Califórnia. Ele ficou encantado com a inovadora combinação de atendimento rápido, serviço simplificado, menu enxuto e público variado do lugar. Imediatamente, o visionário Ray viu ali a oportunidade de fazer fortuna replicando a fórmula em outros estabelecimentos através de franquias.

Acontece que os irmãos não queriam isso. Eles já haviam tentado abrir uma filial e quebrado a cara. Ray argumentou, insistiu, suplicou, implorou, até que os McDonald cederam. Porém, impuseram ao vendedor um espantoso contrato, no qual se determinava que 98,1% do montante das vendas ficariam com os franqueados, 0,5% iria diretamente para os irmãos e apenas o restante, 1,4%, seria destinado à empresa controladora de Ray. E mais: destes 1,4% sairiam os investimentos em marketing, as despesas da operação e a remuneração do empresário. Resultado: dos US$ 75 milhões faturados em 1960, apenas US$ 159 mil ficaram, de fato, nos cofres da empresa.

Como os termos desse contrato soam inacreditáveis, vou citar a fonte de onde retirei as informações mencionadas: o livro Forbes: Greatest Business Stories of All Time, de autoria de Daniel Gross e dos editores da Forbes Magazine.

Para garantir a viabilidade do negócio, Ray havia feito empréstimos e estava penhorado até o pescoço. Ele tentou explicar a situação para os irmãos, que não quiseram nem saber. Procurou também alguns franqueados, mas, como o acordo era tão favorável a eles, não aceitavam modificar o contrato.

Foi nesse momento de total desespero que o diretor financeiro da companhia, Harry Sonneborn, apareceu com uma solução engenhosa. Para cobrar mais dos novos franqueados e não desrespeitar o contrato, Harry imaginou arrendar terrenos bem localizados e alugar para os interessados em novas franquias, com um polpudo ágio. Dessa forma, para compensar a

baixa porcentagem nas vendas, os novos parceiros pagariam também uma salgada taxa pelo terreno.

Ray ficou maravilhado: a idéia era genial. Imediatamente, o empresário montou uma imobiliária para cuidar da operação, a Franchise Realty Corporation. Nos meses seguintes, ele próprio voou pelo país num pequeno avião, identificando áreas de muito movimento próximas a escolas, igrejas e populosos conjuntos habitacionais nos subúrbios, onde os terrenos eram mais baratos. Em pouco tempo, a estratégia se revelou uma eficiente fonte de lucro para a empresa. “Foi o início da verdadeira receita do McDonald’s”, admitiu depois o próprio Ray Kroc.

E até hoje é assim. O McDonald’s é uma imensa imobiliária, proprietária dos terrenos mais bem localizados do mundo.

No Brasil, o presidente da Associação de Franqueados Independentes do McDonald’s, Jatene Veloso, confirma o modelo: “A rede compra os terrenos, constrói a loja e subloca para os franqueados com um acréscimo no valor original do aluguel de até 500%.” Note como essa inventiva estratégia surgiu da mais absoluta necessidade.

Quando temos capital suficiente, normalmente fazemos as coisas como sempre fizemos. Porém, quando os recursos minguam, sejam eles monetários, humanos ou de produção, é preciso apelar para a criatividade. É o que ilustram os exemplos a seguir.

Roberto não sabia mais o que fazer para receber o empréstimo realizado para um amigo. Ele já tinha falado, cobrado e até ameaçado, mas não conseguia ver a cor do dinheiro. Certo dia, o devedor veio com uma proposta:

– Eu vou te pagar, Roberto. Mas não em dinheiro. – Vai pagar como, então?

– Vou te dar a única coisa que eu tenho: uma máquina. – Máquina? Que máquina?

– Uma máquina que produz lãs de aço, Roberto. Vale um dinheirão... – Mas você tá louco? O que eu vou fazer com isso?

O ano era 1948 e ninguém no Brasil tinha ouvido falar em lã de aço, uma novidade que fora criada nos Estados Unidos e que mesmo lá ainda era pouco comercializada. Roberto tentou vender o equipamento, passar o pepino adiante, mas ninguém se interessou. Já que não tinha outro jeito, o homem colocou a máquina para funcionar e iniciou a produção das tais lãs de aço.

Depois, foi de porta em porta oferecer a novidade para as donas de casa, como auxílio para a limpeza doméstica. Afinal, o produto permitia polir panelas, limpar louças, azulejos, vidros e muito mais. No início, as mulheres receberam a novidade com desconfiança: uma esponja áspera, de aspecto totalmente diferente das demais e que, ainda por cima, prometia tanta versatilidade?

Mas logo as clientes perceberam as 1.001 utilidades do Bombril. Já no primeiro ano, as vendas da revolucionária esponja chegaram a 48 mil unidades. Animado com o sucesso,

Roberto Sampaio Ferreira viajou aos EUA, trouxe duas novas máquinas e triplicou a produção.

Estava criado o produto que se tornaria sinônimo da categoria e, durante muito tempo, a marca mais lembrada do Brasil. De acordo com a revista americana Advertising Age, o Brasil é o único país do mundo onde uma marca conseguiu bater a Coca-Cola em índice de lembrança.

Às vezes, o problema da sua empresa pode ser a falta de verba para alugar um bom ponto comercial. Em vez de desanimar, lembre-se da sabedoria popular: “Há males que vêm para o bem.”

Ninguém queria saber daquele local: um estabelecimento no meio de uma íngreme ladeira. Para subir, era cansativo. Para descer, incômodo. Por isso, o valor do aluguel era baixo. Tão baixo que até aquele jovem recém-formado em bioquímica pôde alugar. Com alguns amigos, Miguel inaugurou ali sua pequena farmácia de manipulação.

Com o passar do tempo, o rapaz fez uma importante constatação: a ladeira fazia com que as clientes preferissem esperar o medicamento ficar pronto na própria loja, porque, se voltassem mais tarde, teriam que subir novamente a rampa.

Como as mulheres ficavam ali paradas sem fazer nada, Miguel viu a oportunidade de expor cremes e xampus nas vitrines. Iniciou então a produção artesanal de uma linha própria de cosméticos. Enquanto aguardavam, as consumidoras podiam experimentar os produtos e conhecer os lançamentos. Foi uma forma esperta de incrementar as vendas.

Antes de revelar o nome desta empresa, vou relatar outro episódio, agora relacionado à expansão do negócio.

O ponto inicial estava indo tão bem que Miguel planejou abrir uma filial. Mas onde? As principais ruas de Curitiba (onde a história ocorreu) e os locais mais movimentados eram muito caros. Além disso, o episódio da ladeira estimulava a busca por um ponto desvalorizado e que também contivesse uma oportunidade disfarçada.

Na época, o final dos anos 1970, perfumes só eram encontrados em dois tipos de estabelecimentos: os baratos, em farmácias populares, e os caros, em lojas de importados. Ninguém havia pensado ainda em aeroportos.

Para Miguel, a localização parecia adequada. Havia grande circulação de pessoas e a concorrência ainda não estava lá. Ele e os sócios montaram no saguão do aeroporto Afonso Pena, em Curitiba, uma loja de cosméticos diferente. Não era solene e pesadona como as de artigos importados, nem popular e simples, como as farmácias comuns. Pelo contrário: arejada, com visual leve, madeira clara e flores. O preço da linha não era nem alto nem baixo, também intermediário.

Novamente, ocorreu uma surpresa agradável: os passageiros e a tripulação das companhias aéreas adquiriam perfumes e cosméticos da marca e os levavam para suas cidades de origem. Como o valor era atraente, as comissárias compravam os produtos para revendê-los em outras regiões do país, tornando a marca nacionalmente conhecida.

Logo surgiram convites para abertura de franquias em outros aeroportos. Foi assim que, com visão e sorte, Miguel Krigsner transformou O Boticário na maior rede de franquias de perfumaria do mundo. Atualmente, a marca possui mais de 2.400 lojas em 24 países.

Expandir sem precisar investir demais era o desafio que também enfrentava aquela rede de lojas de brinquedos e eletrodomésticos do interior de São Paulo, em 1992.

Como a empresa trabalhava com grande variedade de produtos, necessitava de amplos espaços. De preferência, em locais movimentados, como shopping centers e pontos centrais de cidades, mas o alto valor dos aluguéis inviabilizava a operação.

A saída foi apostar em microlojas: espaços pequenos que não tinham um único produto exposto, apenas vendedores munidos de catálogos, vídeos, pôsteres e computadores para exibir as mercadorias aos clientes. Como não arcava com altos custos fixos, a loja podia oferecer preços menores. Realizada a venda, a empresa se comprometia a entregar os itens na casa do cliente em, no máximo, 24 horas. Quando a pessoa fazia questão de ver o produto ao vivo antes de fechar negócio, o funcionário sugeria candidamente: “O senhor pode conferir a mercadoria nas lojas concorrentes. Depois, é voltar aqui e comprar pelo menor preço.”

Graças a seu formato inteligente, as lojas virtuais (como eram chamadas internamente) fizeram sucesso e se multiplicaram pelo país. Foi com idéias simples e engenhosas como essa que a executiva Luiza Helena Rodrigues transformou o Magazine Luiza na terceira maior rede de eletrodomésticos, brinquedos e móveis do Brasil. Atualmente, possui 350 lojas (sendo 50 virtuais) e seu faturamento anual está acima dos R$ 2 bilhões.

Falta de recursos para investir em propaganda, comunicação e merchandising também pode gerar estratégias muito interessantes. Acompanhe os três casos a seguir.

Na década de 1980, uma pequena loja de eletroeletrônicos de Salvador foi procurada pelo representante da retransmissora local do SBT. O homem convidou o proprietário do estabelecimento, Luís Carlos Batista, a anunciar no canal. Batista demonstrou interesse, mas colocou uma condição: que a publicidade fosse veiculada no programa dominical de Silvio Santos.

Tarefa quase impossível. Isso porque o valor das inserções seria muito elevado, uma vez que a mensagem alcançaria todo o Brasil. Além disso, haveria muita dispersão, já que a loja atuava apenas na Bahia. Sem contar o cachê do famoso locutor Lombardi, que era altíssimo. O representante da emissora bem que tentou sugerir outras opções, mas Batista estava irredutível: ou era no Programa Silvio Santos ou não faria nada.

Quando ambos já estavam desistindo da parceria, o empresário propôs uma solução, no mínimo, inusitada: veicular os anúncios no programa, mas não pelo Lombardi original, e, sim, por um imitador. Quando Silvio Santos chamasse o locutor para ler as ofertas, o sinal nacional seria interrompido e entraria o imitador local falando apenas para a região. A emissora achou que valia a pena tentar. A execução foi tão bem-feita que os telespectadores não perceberam a manobra.

eletroeletrônicos do Nordeste e o quarto maior varejista do Brasil.

O segundo caso envolve um pequeno fabricante de equipamentos médicos americano, chamado CSN. No início dos anos 1990, a empresa havia desenvolvido uma novidade batizada de Breathe Right: um adesivo para fixar sobre o nariz que facilitava a respiração e aliviava a congestão nasal. Sua eficácia fora comprovada pela Food and Drug Administration (FDA), a agência regulamentadora do setor nos EUA.

O problema: o adesivo era tão visível que as pessoas se recusavam a usá-lo. Ficavam envergonhadas de ter aquela espécie de band-aid gigante cobrindo o nariz, como se tivessem levado um soco ou algo assim.

Como não dispunha de recursos suficientes para explicar e promover o produto, a direção da CSN ficou de mãos atadas. Até o dia em que o CEO da companhia, Daniel Cohen, assistia a uma partida de futebol americano pela TV. Ao ver os atletas competindo, ele pensou: “Se existe um público capaz de se interessar pelo Breathe Right, são esses esportistas que precisam melhorar suas performances em campo.” Assim, Cohen enviou para cada uma das 28 equipes da National Football League, principal liga do esporte americana, uma caixa contendo amostras grátis do produto e um folheto explicativo.

Semanas depois, os telespectadores viram pela primeira vez um dos craques do Philadelfia Eagles usando aquele espalhafatoso adereço sobre o nariz. E depois, um jogador do San Francisco 49ers. Logo, vários atletas de futebol americano exibiam o curioso adorno. A novidade chamou a atenção do público e a mídia se apressou em revelar que se tratava de um produto de última geração para melhorar a performance.

O auge da exposição foi na final do SuperBall Americano de 1994: ao todo, dez jogadores dos times finalistas usavam o Breathe Right. Enquanto a Pepsi e a Nike pagaram US$ 2,5 milhões por 30 segundos de propaganda durante o intervalo, o adesivo foi exibido durante toda a partida para os milhões de telespectadores ao redor do mundo. Detalhe: sem custar praticamente nada.

Dispensável dizer que o produto vendeu como nunca. Afinal, uma das fórmulas mais antigas da publicidade é se associar a personalidades.

Por falar nisso, imagine que sua empresa patrocina uma atração na TV que dá muito resultado em vendas. Porém, de uma hora para outra, a emissora resolve cancelar o programa. O que fazer?

Foi a situação que viveu aquela pequena lanchonete de Washington em 1963. Depois de patrocinar com sucesso um programa infantil da TV local chamado O circo do Bozo, o movimento triplicou. Bastava o palhaço anunciar uma novidade ou promoção para as crianças correrem ao local levando seus pais. Acontece que, sem aviso prévio, a emissora decidiu tirar o programa do ar por tempo indeterminado.

O dono do estabelecimento ficou aflito: a concorrência era forte e não dava para abrir mão da comunicação naquele momento. O diálogo que se seguiu entre proprietário e gerente foi mais ou menos o seguinte:

– A gente precisa continuar com o palhaço. As crianças o amam. – Mas como? O programa não existe mais.

– O ator deve estar desempregado. Vamos contratá-lo nós mesmos. – Mas a gente pode usá-lo?

– Por que não? Palhaço é tudo igual. A gente dá outro nome e pronto.

E foi exatamente isso que fizeram: a empresa recontratou o ator que fazia o palhaço na televisão, um rapaz de 25 anos chamado Willard Scott. Devidamente trajado, o rapaz foi fotografado e utilizado como garoto-propaganda em comerciais e cartazes espalhados pela cidade. O objetivo era informar que o palhaço da TV havia migrado para a lanchonete, onde começou a fazer shows. A estratégia deu certo.

A lanchonete citada era uma filial do McDonald’s – e o palhaço improvisado, Ronald McDonald, que se transformou em um dos ícones mais duradouros da publicidade. O sucesso foi tão grande que logo a matriz decidiu utilizá-lo também nas campanhas globais da marca.

A emenda ficou melhor que o soneto: uma pesquisa mostrou que Ronald McDonald é mais conhecido mundialmente do que o personagem original, o saudoso Bozo.

Note como, em todos os casos descritos, os executivos apelam para a imaginação para driblar a falta de recursos. Os exemplos mostram que um ambiente de restrições, com ameaças e pouco dinheiro, pode ser bom para gerar idéias. O importante é não se desesperar e manter a calma.

Um calmante natural bastante conhecido é o chá. Seus efeitos no combate a ansiedade, nervosismo e tensão são comprovados pela medicina. O chá só não é relaxante para quem trabalha com... chá.

O americano Thomas Sullivan andava bastante preocupado. Como distribuidor de chá, ele enviava latinhas com amostras do produto para os clientes experimentarem. Acontece que o preço do metal não parava de subir, o que o impedia de continuar utilizando as latinhas como amostras grátis. Se não encontrasse um substituto rapidamente, Sullivan sabia que se seu negócio poderia ir, literalmente, por água abaixo.

Depois de considerar vários materiais, ele chegou à seda chinesa. O tecido se mostrou adequado porque, além de mais barato, mantinha o chá fresco e respirando. Para os fregueses não perceberem que o objetivo da troca era economizar, Sullivan teve o cuidado de mandar costurar os saquinhos à mão.

Ao enviar as primeiras embalagens, surpresa: os pedidos aumentaram. E vários clientes o parabenizaram pela nova e revolucionária técnica de preparo do chá. “Como assim?”, pensou Sullivan. Ele só tinha substituído a latinha pela seda. Após falar com alguns compradores, ele finalmente entendeu o que havia ocorrido: as pessoas pensaram que era para mergulhar o saquinho de seda diretamente na água quente. O método era mais prático do que o usual, porque dispensava o coador e não fazia sujeira. Depois de esclarecer o mistério, o comerciante passou a explicar marotamente aos amigos de onde viera sua inspiração: “Percebi que a forma tradicional de preparar chá era muito trabalhosa, por isso criei essa.”

Atualmente, os fabricantes produzem os sachês em materiais ainda mais baratos, como o papel-filtro. E o mercado de bebida por infusão não pára de crescer.

Uma das maiores dificuldades dos empresários é ter de lidar com variáveis imprevisíveis. Uma crise, guerra ou dificuldade qualquer vivida em um país distante pode, rapidamente, ter conseqüências por aqui. Veja o caso a seguir, ocorrido no Brasil logo após a Segunda Guerra Mundial.

O país sofria uma grave crise de abastecimento de celulose importada. Gráficas e distribuidoras de papéis já sentiam o golpe, demitindo pessoas e até ameaçando fechar as portas. Representantes do segmento pressionavam o governo para encontrar uma saída.

Porém, uma pequena gráfica no interior de São Paulo tentou uma solução diferente. Os proprietários decidiram buscar um material alternativo, investindo por conta própria em pesquisas com os mais diferentes tipos de árvores locais. Concorrentes julgaram o esforço inútil, porque acreditavam que os testes dariam em nada e que logo a oferta internacional estaria normalizada.

Porém, a situação persistiu. E, após um ano de tentativas, a equipe finalmente chegou a um substituto satisfatório, à base de celulose de eucalipto.

Para comprovar a viabilidade do novo material, os proprietários viajaram para os Estados Unidos e realizaram testes na Universidade da Flórida. Assim, em 1961, a gráfica paulista foi a primeira no mundo a produzir papel de qualidade utilizando a árvore brasileira.

Foi o ponto de partida para Leon e Max Feffer transformarem a pequena fábrica no interior de São Paulo na Companhia Suzano Papel e Celulose, o maior fabricante do gênero do país. Os Feffer inauguraram também uma nova era do setor: em pouco tempo, o Brasil passou de importador a exportador de celulose. Atualmente, figura entre os sete maiores produtores do mundo.

Apenas como curiosidade, Leon Feffer foi também um dos fundadores da Hebraica, o maior clube judaico do mundo, e um dos idealizadores do Hospital Albert Einstein, em São Paulo.

Agora, uma pausa para se refrescar. Que tal uma Coca-Cola geladinha? Você sabia que 99% do refrigerante é composto por água e açúcar? Somente 1% é xarope.

E a fórmula desse xarope é o segredo mais bem guardado do mundo. A matriz americana é a única unidade autorizada a produzi-lo. Parece lenda urbana, mas apenas três pessoas no planeta conhecem a fórmula. Elas nunca estão no mesmo avião, navio ou edifício porque, se morrerem ao mesmo tempo, acaba esse símbolo americano. Enfim, a Coca-Cola só existe por causa do xarope.

Imagine a aflição que vivia a filial alemã da Coca-Cola no auge da Segunda Guerra Mundial. Em virtude do conflito, a matriz americana suspendeu o envio do concentrado para a fábrica local.

Desesperada para não fechar as portas, a direção da empresa decidiu realizar testes com as matérias-primas disponíveis na região. O que tinha bastante por lá era malte (o mesmo que serve de base para cerveja) e soro de leite. Como é de imaginar, o resultado não foi dos

melhores. Acontece que a Alemanha sofria com um rigoroso embargo dos países adversários e faltava de tudo nas prateleiras dos supermercados. A população, sem opções, praticamente foi

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