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As matrizes se responsabilizam pela fixação de políticas da empresa, pela obtenção de recursos financeiros, pela divisão dos fundos entre as unidades e reservam para si o direito de tomar certas decisões. No entanto, entre as vantagens das decisões nas estruturas divididas em unidades Anthony & Govindajan (2001:153) apontaram para “[...] o fato de que a unidade está em contato mais estreito com o mercado, relativamente a seus produtos, do que a matriz da empresa; seu executivo pode tomar melhores decisões do que a matriz e pode reagir mais rapidamente em face de novos riscos e novas oportunidades”

Alguns dos objetivos de uma empresa que se divide em unidades foram listados por Oliveira (1999:103), tais como:

i) incremento no faturamento;

ii) maior facilidade no processo administrativo de uma grande variedade de negócios;

iii) otimização da utilização dos vários recursos existentes; iv) melhor interação com as oportunidades de mercado; v) auxílio na operacionalização de seu plano tributário; vi) desenvolvimento do nível de qualidade das atividades;

vii) consolidação de uma administração voltada para resultados e sustentada por responsabilidades;

viii) um saudável clima competitivo interno; ix) visão otimizada de sinergia empresarial;

x) processo de planejamento mais estruturado e simplificado;

xi) na maior parte das vezes, melhor qualidade nas estratégias formuladas;

xii) melhor direcionamento das atividades para as vantagens competitivas, pois todo esse processo estará focado em um negócio específico, alocado em determinado segmento de mercado;

xiii) maior interação de habilidades e conhecimentos entre as diferentes UENs, bem como para a administração corporativa, contribuindo para o aprimoramento de todo o modelo de gestão.

estrutura por UEN:

i) maior capacidade de resposta às necessidades locais. “A informação é o ponto fundamental das decisões inteligentes”. Por estarem mais próximos dos clientes, os gerentes das unidades de negócio estão mais bem informados sobre eles, bem como sobre os fornecedores, concorrentes, empregados, fatores que podem afetar os resultados, bem como os meios de diminuir custos e aumentar a qualidade, do que os dirigentes do topo.

ii) decisões mais rápidas. Quando gerentes de níveis mais baixos têm a responsabilidade de decisão, a empresa pode tomar decisões mais rápidas que empresas que concentram decisões no topo da hierarquia, e assim ganham vantagem competitiva.

iii) aumento da motivação. Gerentes que podem exercer iniciativa são mais motivados.

iv) ajuda ao desenvolvimento e aprendizagem gerencial. Gerentes com mais responsabilidades estão mais propícios a desenvolver seus talentos administrativos, e os que não possuem tais talentos ficam mais visíveis.

v) aprimoramento da visão dos gerentes. “Em um cenário descentralizado, o gerente de uma pequena subunidade tem visão concentrada”.

Para Iudícibus (1998:270),

“[...] a descentralização é mais vantajosa quando as unidades (divisões) forem independentes. Isto não quer dizer que a descentralização seja desvantajosa nas outras circunstâncias. Segundo um consenso dos autores, existe independência de uma divisão (subunidade) quando: — não existe concorrência com outras subunidades no que se refere ao uso de recursos escassos dentro do conjunto organizacional, tais como: dinheiro, pesquisa e desenvolvimento, pessoal habilitado etc; — não fornece produtos ou serviços para outras subunidades e delas não depende para seus insumos básicos; não compete e não compra no mesmo mercado de outras subunidades; pode tomar decisões sem preocupar-se com os objetivos e metas das outras subunidades”.

Alguns critérios básicos podem ajudar na hora da decisão de estabelecimentos de unidades de negócio, mas que devem ser analisados sob a ótica de situações específicas, seja da UEN, da empresa ou do grupo empresarial.

“O principal critério é o inerente à relação produto-mercado. Dentro da relação produto-mercado, existem determinadas formas de se estabelecer uma UEN.

Algumas formas são mais vinculadas às características de mercado, tais como situações de preço, qualidade e estilo vinculados, clientes semelhantes, mesmas necessidades fundamentais, bem como mesmos concorrentes. Por outro lado, algumas formas relacionam-se com características de custos, como custos de produção partilhados, custos de distribuição partilhados, bem como mesma tecnologia”. (OLIVEIRA, 1999:103).

Ainda outros critérios devem ser considerados como vantagem competitiva real, efetiva e sustentável; relacionar-se a um segmento em crescimento; resultado líquido efetivo proporcionado; um conjunto de concorrentes claramente definido; competir em mercado específico; um responsável pelo planejamento e resultado da UEN; fornecer produtos e serviços que requerem habilidades e recursos similares; parecer e agir como um negócio independente, entre outros. “Fica evidente que uma UEN deve ter filosofia de atuação competitiva pois, caso contrário, não existe razão para a sua existência”. (OLIVEIRA, 1999:104).

Atkinson et alli (2000:614) listou três condições necessárias para uma descentralização eficiente:

i) Devem ser dadas aos funcionários (e eles têm de aceitar) a autoridade e a responsabilidade para tomar decisões.

ii) Os funcionários devem ter treinamento e habilidades para aceitar a responsabilidade da tomada de decisão.

iii) A empresa deve ter um sistema para guiar e coordenar as atividades dos tomadores de decisão descentralizados.

Desvantagens de divisionalização de empresa em Unidades de Negócio:

Estruturar a empresa em Unidades Estratégicas de Negócios requer um grande investimento, e nem sempre é a melhor alternativa. Segundo Lorenzo, (2002:15-16):

“A necessidade de ter pessoal de alto nível na corporativa que supervisione gerentes divisionais torna o custo administrativo da empresa divisionalizada muito mais alto que o de uma empresa centralizada [...] um argumento contra a divisionalização é a excessiva interdependência que pode ocorrer quando não se consegue dividir o objetivo corporativo em objetivos funcionais ou quando as funções de produção divisionais não são autônomas. Dependendo do tipo de mecanismo de controle da corporação, os níveis mais altos de gestão podem não só perder algum controle da unidade, como também contato com as operações diárias.”