Muitas empresas, em dado momento de sua história, se vêem em dificuldades para acompanhar a ampliação e o conseqüente aumento da competitividade do mercado em que atuam — seja local, regional ou nacional —, deparando-se com sua vulnerabilidade. Outras empresas possuem uma reserva excessiva que lhes permite capitalizar em outros mercados.
18 Ibidem, p. 93.
Empresas em ambas condições são, freqüentemente, levadas à busca de novas estratégias de crescimento, ou por sobrevivência e manutenção no mercado, ou por anseio de expansão e maior lucro. Na moderna concepção de empresa dos nossos dias, muitos são os recursos estratégicos com estas finalidades. Existe um consenso entre especialistas e teóricos quanto às formas do processo de crescimento empresarial, que pode ser resumido em crescimento interno e crescimento externo. Além dessa doutrina acordada, existe uma ampla aceitação das modalidades genéricas de crescimento que se diferenciam na forma, no desenvolvimento e no processo de gestão, conhecidas como expansão e diversificação.
Como estratégia de crescimento, as empresas vêm procurando novas áreas de atuação, partindo para a diversificação de produto e mercado. Este modelo tem sido indicado por muitos executivos que acreditam no seu poder de redução dos riscos, principalmente os peculiares do modelo centralizador da empresa em um único negócio. No entanto, há que se levar em conta que também existem riscos na diversificação e, por isso, essa estratégia não deve ser entendida como solução para a empresa como um todo.
Deve-se enfatizar, [...] que, embora os executivos justifiquem a diversificação, argumentando que ela reduz as incertezas enfrentadas por uma empresa que atua em um único setor, na verdade a diversificação selvagem em inúmeros setores que não têm relação entre si também apresenta seu próprio conjunto de incertezas. As incertezas de quem atua em um único setor podem ser comparadas à situação de uma pessoa que coloca os ovos em um único cesto, ao passo que atuar em vários setores não relacionados pode resultar em incertezas associadas à perda de contato com os princípios fundamentais de cada negócio e à dificuldade de analisar várias oportunidades e ameaças externas isoladas inerentes a cada setor” (WRIGHT, et alli. 2000:131).
A diversificação de produto e mercado trata do empenho estratégico de crescimento, que consiste em lançar, através de intenso investimento, um ou mais produtos que se destinam a mercados cuja base tecnológica ou comercial, até então, não fora experimentada pela empresa, passando assim a atuar em nova área de especialização. Diversificação significa a entrada da empresa em novos negócios distintos, com naturezas competitivas distintas, abordando uma diferente atividade estrutural e diferentes fatores críticos. É a “estratégia de crescimento de nível empresarial em que uma empresa adquire outra empresa de um setor externo a seu escopo de operações atual” 19.
Muitas empresas se lançaram à diversificação na década de 1960, conforme
explica Porter (1987:28, apud: ANTHONY & GOVINDARAJAN 2001:92):
“Estudei os registros da diversificação de 33 grandes empresas e prestigiosas companhias norte-americanas, do período de 1950 a 1986, e verifiquei que a maioria se desfez de maior quantidade de empresas adquiridas do que a quantidade dessas empresas que reteve. As estratégias corporativas da maioria das empresas dissiparam, em vez de criar, valor para o acionista”.
Listamos abaixo algumas razões básicas para a adoção dessa modalidade estratégica:
i) capitalização das competências centrais; ii) aumento do poder negocial;
iii) partilha de custos;
iv) balanceamento de recursos financeiros; v) manutenção do crescimento;
vi) redução do risco.
As empresas, quanto sua estratégia corporativa, podem ser classificadas em três categorias20, quais sejam:
1- Empresa de atividade única — quando opera com uma única linha de negócios. Suas atividades estão ligadas entre si por sinergias operacionais que configuram dois tipos de ligação:
a. Habilidade para compartilhar recursos comuns
b. Habilidade para compartilhar capacidades fundamentais
As empresas diversificadas no mesmo ramo criam sinergias operacionais com o compartilhamento de duas ou mais unidades; quadro de vendedores, instalações de fabricação e função de compra comuns. O compartilhamento de recursos auxilia a empresa a colher benefícios de economias de escala e economias de escopo.
2- Empresa diversificada dentro do ramo — quando opera com várias indústrias e suas unidades se beneficiam de um conjunto comum de capacidades.
“A Procter & Gamble é um exemplo de empresa diversificada no ramo em que opera; tem unidades de fraldas descartáveis (Pampers), detergente (Tide), sabonete (Ivory), pasta de dentes (Crest), xampus (Head & Shoulders) e outras marcas de produtos de consumo. Tem duas capacidades fundamentais que beneficiam todas as suas unidades de negócios: (a) técnicas fundamentais em várias tecnologias químicas e (b) habilidade de marketing e distribuição de produtos de consumo de baixo preço pelos supermercados” (ANTHONY & GOVINDARAJAN, 2001:94).
3- empresa diversificada de vários ramos — quando opera com atividades que não se relacionam entre si, ou seja, o fator financeiro é o único elo entre estas atividades. A Textron é uma empresa que exemplifica essa estratégia corporativa, possuindo “atividades tão diversas como instrumentos de escrita, helicópteros, motosserras, peças para motores de avião, empilhadeiras, máquinas-ferramenta, fechos especiais e motores turbinados”21.
Notamos que, para a classificação da diversificação acima mencionada, tão bem definida pelos autores Anthony & Govindarajan, vão surgindo diferentes nomenclaturas, tais como: relacionada ou não relacionada; concêntrica ou conglomerada.
Para os autores Wright et alli (2000:135), a diversificação pode ocorrer simultaneamente à expansão, ou seja, a empresa adquire outra “de um setor externo a seu campo de operação atual (por meio de um pagamento em dinheiro ou em ações, ou ainda por uma combinação dos dois), mas que está relacionada a suas competências essenciais”, desta forma, realiza-se a diversificação horizontal relacionada, cujo nome “sugere que competências essenciais semelhantes ou complementares podem ser transferidas ou compartilhadas entre a empresa compradora e a empresa adquirida22” Além deste, existem outros modelos menos comuns, que são como a diversificação horizontal não relacionada, “em que uma empresa expande-se adquirindo outra de setor diferente do seu23”.
Podemos observar que, tanto em empresas que focam suas atividades em um único negócio, como nas que diversificam seus negócios, há aquelas que obtêm bons resultados e outras que não, provocando dúvidas quanto à estratégia a ser adotada pela empresa. Portanto, a decisão deve ser tomada mediante cautela, planejamento e alguns cuidados, pois o fato de a empresa obter sucesso em um negócio, não fará, necessariamente,
21 Ibidem. 22 Ibidem. 23 Ibidem, p. 153
com que ela obtenha o mesmo, utilizando a estratégia da diversificação. Partindo do princípio de que a organização não deve perder a sua essência, tendo sempre a noção da realidade em que atua e da dimensão do seu alvo estratégico, observamos que alguns dados devem ser levados em consideração no momento de optar por focar ou diversificar:
i) a dificuldade em se estabelecer o foco do negócio principal da empresa; ii) o planejamento da diversificação;
iii) o suporte estratégico;
iv) o consenso, pois é necessário alicerçar-se estritamente em decisões estratégicas, metas, objetivos e resultados esperados;
v) a clarificação dos problemas deficitários pelos responsáveis da administração;
vi) a verificação da causa da diversificação, pois, caso se sustenta apenas em impulso dos dirigentes da empresa, pode produzir resultados negativos; vii) a identificação de vantagens e possíveis desvantagens;
viii) a observação cautelosa do mercado, pois muitos mercados estão em crescimento negativo, com diminuição de demanda e ataque por parte de concorrentes, tornando-se de interesse apenas àqueles que detêm maior conhecimento do setor.
Notamos ainda que benefícios, riscos e custos advindos da adoção da diversificação variam de acordo com a modalidade adotada. Quanto aos benefícios, na adoção da diversificação relacionada, observa-se um maior aproveitamento de sinergias comerciais e tecnológicas; maior acesso a novos mercados relacionados e recolocação de recursos humanos. Ao passo que, adotando a diversificação não relacionada, há um espaço maior para a exploração de sinergias financeiras.
Em se tratando genericamente de custos e riscos, percebemos que a adoção da diversificação inclui:
i) Investimento na entrada do novo negócio;
ii) Impacto da retaliação esperada dos concorrentes;
iii) Investimento na marca, tecnologia, entre outros que envolvem o início do novo negócio;
iv) Dispersão de atenção do negócio-base.
Os autores Wright et alli (2000:151) afirmam que “algumas empresas adotam estratégias de estabilidade, pela qual tentam manter seu tamanho e as linhas atuais de negócio. Empresas em posições competitivas menos satisfatórias são forçadas a adotar estratégia de redução”. Para esses autores, a redução pode tomar três formas: (1) reviravolta — turnaround — transformando a organização em uma empresa mais enxuta e eficaz; (2) desinvestimento, vendendo ou fazendo o spin-off de uma ou mais unidades de negócio; (3) liquidação, fechando uma unidade de negócio pela venda de seus ativos.
Na decisão de diversificar a empresa é preciso:
i) evitar excesso de diversificação
ii) optar, na medida do possível, por metas intercalares predefinidas, através da diversificação seqüencial
iii) alinhar a diversificação com o ciclo de vida da empresa
Observe que a advertência acima indica a ocorrência de casos em que a empresa é diversificada em excesso, recomenda-se, então, a recentragem das atividades nos setores mais críticos e impeditivos do seu crescimento.